文/方瑞

　　随着银行体系的不断完善，准事业部可以说是理财事业部组织架构调整与发展的过渡阶段。政策改革步伐将逐渐加快，理财事业部有望成为银行的利润中心。

　　在银行众多业务中，理财业务的组织架构模式随其战略地位的提高而不断变迁。经过十年来高速发展，理财业务已经逐渐可以与“存”、“贷”、“汇”这三大传统业务竞相争艳。

　　从最初作为投资部或销售部的附属业务，到后来成立理财部门的专营业务；从总行二级部门到一级部门；从人员隶属于多个传统部门分散化运作，到目前专业团队化的集中运作，可见理财业务在银行经营管理中的地位正在逐渐提升。

　　银监会明确理财事业部改革

　　2014 年7 月11 日，银监会发布了《中国银监会关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》（下文简称“35 号文”），首次对银行理财事业部制相关规范进行了说明，明确银行设立专门的理财业务经营部门，负责集中统一经营管理全行理财业务。

　　理财业务进行事业部制改革，目的之一在于银行不同业务或产品之间的风险隔离，防止各种不同的业务或产品间出现相互交易和互为调节的情况。同时，理财业务事业部需具备四项基本特征，其中对于人、财、物的支配权应该是关键。

　　“35 号文”对理财事业部制改革的时间要求为2014 年9 月底前。在此前，多数大中型银行均已按规定成立了资产管理部或理财业务部等名称各异的专营部门，且多为总行一级部门或者准事业部。

　　自主经营尚需时日

　　之所以称为准事业部，是因为当前理财业务还不能完全实现人、财、物的绝对独立，即使是“35 号文”也只是要求有一定的人、财、物的支配权，此提法留有回旋的余地。受限于筹备时间较短、历史经验缺乏、牵涉到的内部资源和利益调整相对复杂等因素，当前要做到理财业务的完全独立自主经营还不太可能。理财事业部的独立性应体现在以下几方面：

　　首先，人事权的独立。可以自行行使人事聘用、调动、任免权；这里特别要说一下人事权，目前部分银行的人事聘用都还是由人力资源部门所把控，理财事业部最多只有聘用推荐权；

　　其次是财务权的独立。能够独立核算成本、费用和利润，自行进行建立费用预算以及收入和利润指标；

　　最后是薪酬体系的独立。建立符合理财业务市场化发展需要的薪酬管理和激励机制，依据独立体系对人员的考核。

　　除了以上三方面独立性无法绝对独立外，部分银行对于“35 号文”提出的“单独核算、风险隔离、行为规范、归口管理”四项基本要求也未必能够实质性达到。

　　部门独立困难重重

　　过于依赖总行风控。例如，风险隔离的首要任务就是理财事业部具备独立的风控团队，目前多家银行采用总行风险管理部门派风控人员进入理财事业部的方式，对风控人员实行理财业务条线和总行风控条线的双线汇报与双线考核。但这种双线考核还是以总行风控条线为主，另外风控人员主要负责理财项目的授信审批以及理财产品运作的风险监控，但风控标准尤其是信贷类项目的审批仍然采用以往方式，可见当前理财业务的风险控制对总行风控条线仍有依赖性。

　　产品设计职能尚未下放。在归口管理方面，理财产品的研发设计原则上应由总行理财事业部来完成，原来分散在分行及总行其它部门的研发设计权限将全部收归理财事业部，然而部分银行因分行或总行其它部门具有项目主导地位而依然由其实施产品方案设计，完成后上报理财事业部，理财事业部只起到了汇总与整理的作用，名义上归口产品设计职能，因此只能算是表面上完成了此项改革。

　　资源欠缺。从理财产品的具体运作来看，资产端与资金端的业务资源是关键所在。资产端方面，除了债券、货币市场工具等标准化资产而外，具有较高投资回报率的非标项目资源通常掌握在分支机构以及投行等其它部门，目前想要将这些资源整合进理财事业部实属不易；资金端方面，除了同业资金及少部分机构资金而外，个人和大部分机构理财产品的销售主要由分支行来完成，利益分配问题导致理财销售独立于其它销售业务存在困难。

　　可以看出，当前的理财事业部还未真正掌握资产端与资金端的业务资源，核心资源的欠缺导致理财事业部的利润创造效应不够显著。

　　总而言之，当前建立起的理财事业部只能算勾勒出事业部的组织框架，与真正达标还存在不小的距离，这种准事业部可以说是理财事业部组织架构调整与发展的过渡阶段。未来需要进一步摸索与明确的包括理财业务与自营业务的关系、理财业务与非理财业务之间的利益分配方式、理财事业部的人员设置与薪酬激励体系等等。

　　利益问题成拦路虎

　　利益问题曾经是理财事业部制改革最大的障碍。

　　无论是资产端还是资金端，当前部分银行在核算上采取利润双重计算的模式，也就是分行层面的业务和利润，名义上计入总行理财事业部的业绩，但实际上归分行所有。

　　此外，部分在理财事业部改革速度较快的大型银行开始试点理财分中心模式。理财分中心模式参考了私人银行业务模式，由总行理财事业部领导直接在分行机构设立理财分中心，理财分中心开展客户直营工作，探索真正意义上的垂直化的条线管理。当然，这样一种模式改变的关键在于理财事业部对人事权、业务利润的掌控程度。如果无法建立起责权利统一的内部管理制度，理财事业部的“前-中-后台”的条线化管理就不可能真正实现。

　　随着银行理财事业部制度与体系的不断完善，准事业部向事业部迈进的步伐将逐渐加快，当前的组织型事业部将向利润型事业部转型，相信2015 年少数转型速度较快的大中型银行会建立起真正意义上的理财事业部，理财事业部有望成为银行的利润中心。

　　作者单位：普益财富

　　本文发表在《财富管理》杂志2015年1月刊上，转载请注明来源、作者。