洪偌馨 杨秋月

　　[ 对于一直以来以零售业务见长的招行而言，“短板”对公与同业业务的崛起成为它中期业绩增长最重要的推手 ]

　　履新招商银行一年，行长田惠宇“铁腕”改革的效果正在显现。在宏观经济下行、利率市场化提速、银行资本约束加紧等诸多不利因素压顶的情况下，招行上年半仍实现了逆势突围。

　　根据招行不久前发布的中期业绩报告，截至2014年6月末，招行资产总额为50331.22亿元，较年初上升25.31%；营业收入842.60亿元，同比增长31.54%；非利息净收入则同比增长82.97%至304.02亿元。

　　翻看招行的半年报不难发现，对于一直以来以零售业务见长的招行而言，“短板”对公与同业业务的崛起成为它中期业绩增长最重要的推手。其中，在对公业务方面，包括现金管理、投资银行、贸易融资等公司金融主营业务均有大幅增长。

　　《第一财经日报》记者获悉，从2013年末起，招行内部针对组织架构、管理流程等进行的“大手术”已经开始，目前公司金融总部、同业金融总部、两大全新部门已组建完成，与原有的零售金融总部一起成为招行的“三驾马车”。

　　其中，公司金融板块在分离产品线和客户线后新设置的部门包括，以客户为标准划分的战略客户部、机构客户部、小企业金融部、离岸金融中心；以及以产品为标准划分的现金管理部、贸易金融部、公司金融产品部。

　　组织架构“大手术”

　　在招行2013年业绩发布会上，田惠宇在解读招行未来的转型方向——“轻型银行”时曾表示：一是资产的“轻”。因为资本约束是当前银行很大的挑战，而资产的“轻”是在经济下行时规避较高风险权重资产的策略。

　　第二则是组织架构“轻”。在田惠宇看来，传统银行的管理架构是金字塔形，按照“总分支支”这样的四级或五级管理，在传统的管理半径局限下有其必然性，但在“快鱼吃慢鱼”特征越来越明显的目前竞争环境中，由此形成的不利于全行上下共同行动、快速响应客户需求的弊端已在很大程度上制约了银行发展。

　　对于组织架构改革，田惠宇提到，互联网的思维是扁平化，在银行业务越来越广泛地依托于互联网技术的现实情况下，银行的组织体制必须按照互联网思维进行相应的变革。

　　从过去一年招行的变动情况来看，他对于招行组织架构改革的思路已然落地。

　　这其中“动作”最大的莫过于公司金融总部和同业金融总部的设立。而对于公司金融总部的改革，从田惠宇早期的讲话中已可见端倪。他提出，公司金融业务要打造三大体系：跨境业务体系、交易银行体系和综合化金融服务体系。

　　一位招行公司金融总部人士告诉本报记者，公司金融总部改革的目的在于，通过成立公司金融总部加强内部协调、整合板块资源，进而降低协调成本；通过分离产品线和客群线，可以让各个部门的权责更清晰，同时也更专业化。

　　以客户分层为例，该人士表示，以前对于战略性大客户依旧是放在各个分行或支行管理，服务能力有限，所以现在拿到总行来管，提高了管理层级，显著提高了调动资源、提供服务的效率。

　　据本报记者了解，具体来看，招行新组建的公司金融总部中既有全新设立的，亦有既有部门拆分、重组而成的。例如，原招行投资银行部被拆分后，在增加了新的职能后纳入了新组建的公司金融产品部。目前，公司金融产品部履行四个职能：并购业务、公司理财、投行业务和产品开发。

　　此外，在小企业业务方面，原本招行采用的事业部架构，其在苏州的小企业信贷中心于2008年12月正式获得《金融许可证》，为国内首个小企业信贷业务的专营机构，曾开启国内银行业小企业金融体制改革的先河。

　　但去年7月便有消息传出，招行将全国30多家小企业信贷中心进行了调整，并对部分地区进行了撤并。而在此次批发条线的改革中，各地的小企业信贷中心正式并入当地分行，而总部的小企业金融部则负责统筹资源，行使管理职能。

　　对公业务逆势突围

　　从中期业绩报告来看，招行组织架构改革和业务思路调整的效果正在显现。

　　根据半年报，截至今年6月末，招行客户存款总额为34207.48亿元，比年初增加6454.72亿元，增幅23.26%。其中，招行境内人民币对公存款比年初大增3220.10亿元， 贡献了全行存款的一半。

　　事实上，去年以来，受利率市场化和互联网金融等因素银行，商业银行的存款“保卫战”日益严峻。据一位招行内部人士透露，招行对公新增存款主要来自于新增客群，上半年招行对公条线新开户8.47万户，与去年同期相比几乎翻倍。

　　在公司金融的非利息收入方面，半年报显示，截至今年6月末，招行的公司金融非利息净收入达到104.83亿元，同比增长73.73%。其中，现金管理中间业务收入同比增长70.92%，投资银行业务收入同比增长39.42%。

　　在上述招行公司金融总部人士看来，招行对公业务过去发展不是很快，主要因为招行公司金融业务方面的资源没有得到有效整合。该人士认为，在完成组织架构调整之后，对公的业务方向已逐渐清晰，而在打法方面，根据招行提出的从融资向融智转变，对公业务的打法不再以传统信贷业务，而是以综合化服务，深入开展与客户的全面银行业务合作。

　　某股份行中层人士告诉本报记者，目前招行所聚焦的跨境业务、现金管理、投行业务等都是低资本消耗的业务，银行的一般贷款功能在弱化。在这样的业务体系下，银行与客户的关系不再是信用关系，而是作为一个广义的融资组织者。

　　事实上，中小型银行，尤其是股份行向投行化、专业化转型已是一个重要趋势，同业中的民生、平安、兴业在今年也都有相关的转型举措。

　　以民生银行为例，2007年最早进行事业部改革的民生银行在今年完成了事业部2.0版的“升级”，对公业务全面向投行化转型，建立了六个专门委员会，以及三个产品部门推动投行业务拓展。

　　招行方面，招行某支行行长认为，此番公司金融总部的改革更重要的是管理导向的转变，以前可能只给分支行下目标，但现在更明确了路径和打法，以及在激励机制上做了调整。

　　“例如，在内部考核指标中更加看重FPA客户融资总量这一指标，这就与过去银行传统存贷款经营模式的衡量标准不同，投行化的服务给客户提供的资金可能来自外部，通过不同的形式，而并非一定来自招行。”招行某支行行长称。

　　尽管从上半年的情况来看，招行对公条线改革成效显著，但上述招行总行人士认为，今年招行新增存款里很大比重是来自新增对公客群，但受到宏观经济下行、利率市场化以及同业竞争加剧等因素影响，未来要维持对公客群的增长压力很大。

　　对此，上述招行公司金融总部人士告诉本报记者，下一阶段对公客群的拉动方面会从两个维度入手，一是维持新客户的增长；二是核心客户的培养。对此，招行今年增加了两个新系统：客群关系管理系统和客群流失分析系统。

　　以客户关系管理系统为例，据了解，通过客户分层系统可对大数量的对公客户进行管理、指导和风险预警。总行可以看到全行每个客户经理管理客户的情况，包括客户的“生命周期”处于哪个阶段，招行可提供哪些产品和服务。

　　据了解，目前招行内部的调整与磨合仍在继续，还有一些新的改革，以及人事调整正在进行中。在新的组织架构、业务流程和管理体制下，招行未来是否能持续保持高增长的势头还有待观察。