文/刘楹

　　提示：只有把握我国高端客户独有的财富需求，才能建设具有国内服务特色的私人银行。

　　同国内富人阶层备受关注一样，专门为富人提供金融服务的私人银行发展6年来，也一直是业内焦点，私人银行的各种信息不时见诸报端。6年来，虽然各家商业银行每年的年报都在披露私人银行业务发展乐观的数据：客户规模大幅度增长、业务收入再创新高，然而实际上私人银行的发展远非看起来那么光芒闪耀。

　　国内私人银行在设立伊始，各机构都试图更多地借鉴国外成熟的服务模式、私密贴身的服务流程、启用高水平的服务团队，因此引进了很多国外私人银行管理人员或有长期海外工作背景的人员，有的机构甚至采取同外资私人银行合作、收购的战略，准备建立与国际标准接轨的私人银行。但从实践效果看，这种直接嫁接国外的私人银行模式却无法有效地与国内客户结合，显得水土不服，因此市场反应甚微，于是不少国内机构的私人银行业务发展逐渐迷失，部门不断改制、调整，其背后实质是对私人银行在国内的成长没有清晰的定位和战略规划。

　　其实，国际私人银行模式也不尽相同，其组织模式主要分为独立型私人银行、投资银行型私人银行和商业银行型私人银行，不同组织模式的私人银行在经营理念、操作方式、具体运作上，各具特色。国外私人银行业的定位是结合自身机构特点、市场环境、法律制度，并经过数百年的发展运营，才有了今天完善的业务模式、服务体系。而私人银行作为国内新生金融业务，自然不能简单照搬国外私人银行模式，而是要因地制宜，把握我国高端客户的金融需求，既而推动符合国内“水土”的私人银行发展。

　　独有的创一代“水土”

　　从外部客户需求上看，我国私人银行的市场条件在不断膨胀，国内富人阶层已颇具规模，据统计资料显示，2013年中国可投资资产1000万元以上的高资产净值人数达70万人，总可投资资产规模达20万亿元，其中可投资资产1亿元以上的人士超过3万人，可以说私人银行业务已经拥有一个不错的市场容量。

　　不过，仔细分析这些高端客户，发现他们绝大部分属于创一代，70%以上的客户还处在事业上升期，他们希望自己的企业不断地成长，做大做强，因此获得信贷支持是他们最主要的金融需求，而资产管理、财富传承等需求则居于其后，从属于资金融资的首要需求。在私人银行业务出现之前，这些创一代们已经同传统的银行业务部门保持着非常密切的关系，表现出明显的信贷牵引效应，如果私人银行业务仅仅局限在个人资产的投资管理上，对很多创一代的吸引力就会先天不足，水土不服，因此各机构的私人银行业务要想不摔倒在起跑线上，就必须同传统金融业务有机结合起来。此外，这些创一代在个人财富投资上，更多的需求是保值，而不是投资证券市场产品。

　　基于对客户的透彻分析，各机构的私人银行才能立足自身特点，沿着高端财富管理-公私一体化服务-财富传递与传承的价值链逐渐深入挖掘，在价值创造上从简单到复杂、从初级到高级，业务才能不断壮大。

　　首先，国内的私人银行应从高端财富管理做起。先对客户进行分层管理，对产品进行分层管理，将私人银行的客户同大众客户区分出来。

　　目前，国内普罗大众在理财需求上偏向于低风险、低额度的产品，而高端客户有较强的风险承受能力和获利意图，因而私人银行需要对产品进行分层管理。符合高端客户的产品具有种类更为丰富、风险层级更多、额度门槛更高等特质，私人银行业务部门不仅需要积极进行内部资源整合，从银行内部提供产品，还应从外部合作机构处争取产品，以丰富私人银行产品线，为客户提供开放式的产品体系，这样方能逐渐将高端客户从大众客户中分化出来。从服务上讲，私人银行要由最初围绕客户资产状况、风险因素、投资偏好，逐步渗透入帮助客户进行资产组合和配置，并且为高端客户提供个性化的非金融服务，而非仅仅销售单一的产品。

　　虽然这样的高端财富管理模式和传统的银行财富管理没有根本区别，但这个模式较易迅速形成生产力，通过客户分层持续了解客户，快速争取、留住客户，促使客户数快速增长，进而创造收入，以解决私人银行初创期的收入来源问题。实践证明，这一模式有着不错的效果。目前，不少商业银行的私人银行部门正在遵循这样的起点，由高端财富管理切入，符合很多资产量相对较低的客户需求，让私人银行有更多深入市场、营销客户的机会，这也是国内私人银行成长初始阶段的特征。

　　其次，随着私人银行服务的深入，高端财富管理的局限性日益凸显，因为它不能有效响应客户全方位的金融服务需求，无法涵盖创一代及其家族企业的需要。创一代的相当部分财富体现在公司股权及其资产中，如果对他们缺失对公金融服务内容，私人银行对其的营销能力就显得明显不足，这一点恰恰是很多私人银行亟待突破的地方。好在有的私人银行已经注意到这一点，开始在服务范围上从自然人延伸到法人，除了提供个人的财务规划外，还协助客户的企业寻找融资和投资渠道，甚至提供企业托管、并购、出售的财务方案，立足家族创富的需求，打造家族企业服务的全能投行产品平台。以家族企业资本运作、财务规划、税务管理、投资管理等需求为核心，进行投行类产品设计和管家式金融服务，提供企业财务顾问、境内外上市、兼并收购、企业重组、现金管理等服务，使用信托计划、私募基金、银行理财融资等融资产品，安排并购贷款、夹层融资、过桥贷款等银行信贷服务。另外，促进设立家族基金、进行综合账户管理，涵盖服务家族的投资管理、税收筹划、慈善捐赠、遗产规划、信托、风险管理以及法律事务处理等，成为家族的财务顾问。这展示出国内私人银行开始不断延伸，逐步缔造私人银行真正的服务模式，谋划做到个人与家族企业一体化、全生命周期管理。

　　最终，私人银行业务将会随着创一代客户的价值需求，进入私人银行最核心的业务地带,也是其他金融业务不能替代的作用,即为客户建立传承财富的坚实结构，围绕客户生命周期，进行财富全方位管理，进行代际传承，其着力点有两方面：财富保护和财富传承。

　　财富保护强调的是，守护客户已获得的财富，维系客户的资产安全，涉及两方面：一方面要确保富裕人士的财产所有权，不被外部因素所侵蚀和剥夺，防范各种风险给财产带来的损失，主要通过法律、税收、保险等手段保证财产的安，最大限度保护财富所有人的财富数量；另一方面，避免财富缩水、预防长期购买力下降、防止通货膨胀对财富内在价值的侵蚀、防止金融市场的波动带来资产贬值的风险，解决途径就是选择合适的金融工具，这在一定意义上也属于投资的范畴。

　　而要使得客户的财富转移处于长期有效管理状态之下，转移的核心就是安排富裕人士在适当的时间和地点将一定的财产按照自己的意愿转移出去。财富的转移规划必须综合考虑富人的财富水平、生活水准、价值观念、税负环境、家庭结构以及其对财富所要求的控制力等多种因素，要么将财富馈赠给亲友或捐献给慈善机构，要么将财富作为遗产传承给家族继承人。

　　私人银行倘若能做到帮助客户保护财富、传递财富，就意味着已经与客户建立起了无法分割的信赖关系，接管了客户财富的核心，真正成为了客户财富的守护者和金融管家。

　　从高端财富管理做起，过渡到公私一体化资产管理，进而实施财富的保护传承，应该是国内私人银行的成长脉络。目前，国内大部分私人银行业务还只是聚焦在高端财富管理上，并且还很不完善，但有的机构已经开始在公私一体化服务和财富传承业务上布局，循序渐进，结合客户需求，建设具有国内服务特色的私人银行。

　　事业部 & 管理部门

　　从国内私人银行成立最初，是采用事业部体制还是管理部门体制就充斥着争论，各机构进行了不同道路的实验。无论是事业部还是管理部门都在不断地变化，大致有三类实践：一类是私人银行隶属于零售银行部，即大零售体制，作为准一级管理部门存在；第二类是作为独立的管理部门存在；第三类是完全独立的事业部制。

　　总体而言，前两类组织架构较为相似，可以归为一类——管理部门制，即私人银行业务总部不作为独立的利润实体，不进行双重计价，这种架构比较容易解决私人银行业务与分行和其他部门间利益分配的问题。当私人银行部门只定位于产品开发和服务品质建设，将便于他们利用分支行现有的网点触角服务现有客户、挖掘新的客户资源。不过，这种架构的缺陷也很明显，即客户的服务品质得不到保障，因为高端客户仍是现有理财经理在进行维护，难以体现差异化和专业化。此外，就是私人银行总部只是作为一个业务单元传递到经营一线，在银行存贷款业务占主流的形势下，私人银行的执行力和传导力会明显衰减，私人银行的业务导向难以全面贯彻。

　　而在事业部制模式下，各私人银行中心分部自成体系，直接归属私人银行总部管理，与分行并无隶属关系。这种模式的优点在于，可以直接对外开展合作，提供全新的客户服务以及强大的中后台支持，并且事业部制的前中后台的业务模式可以解放前台的业绩压力、保持业务规模的积极性以及实现效益最大化。但其缺点也比较明显，即在私人银行业务模式、流程体系、人才队伍非常欠缺的情况下，需要很长的建设周期，独立的事业部拓展业务非常困难，业绩往往在低水平徘徊，并且与分行、其他部门在争客户资源、争业务上，会存在较大矛盾，使得私人银行在还很弱小的情况下，处于受挤压的地位。

　　可见，事业部体制和管理部门体制都有不足。相较而言，管理部门体制对新设的私人银行，比较容易生存下来，但长期发展下去却会使得其日渐式微。

　　当前，国内私人银行的体制正在进行新一轮调整，采用管理部门制的银行正在筹划走向事业部制的改革方案，也有的银行将事业部体制改革为总行管理部门，作为私人银行业务的产品研发中心和客户服务体系管理中心。在体制上的迷茫，体现出私人银行发展的纠结之处。

　　不过，私人银行的终极业务目标是进行专业化营销、提升服务水平、实施单独核算、科学准确地衡量业绩，因此在私人银行业务能力具备一定水平之后，还是应该采取事业部体制，才能长久地促进业务专业化水平和竞争力的提升。但在事业部体制之下，私人银行业务部门一定要关注分行体系中原有客户的维护，保证一家银行的客户得到同样的服务体验，并不能和分行产生太大冲突。如果能做到这一点，事业部体制将发挥明显的体制优势。

　　客户经理 & 私人银行家

　　私人银行的服务体系其实是与其体制紧密联系在一起的。目前，国内私人银行大都采用的是“1+N”的服务模式，实质就是客户经理在前端获取客户，后端交由专家团队来进行客户服务，但这个专家团队仍不是严格意义上的私人银行家团队，这主要是由于国内私人银行家人才严重匮乏造成的。

　　这里所指的客户经理是商业银行分支行网点中的客户经理。这些客户经理肩负着存款、贷款等诸多任务指标，它同私人银行管理资产、全方位服务的价值指向非常不一致。这些客户经理维护的客户形形色色，数量众多，因此不能保证私人银行一对一、个性化的服务。此外，现有的客户经理往往是资源型的，对客户需求的理解不能准确深刻，对企业财务、家族基金、信托管理等专业知识知之不多，不能作为高端客户的全权代表牵头中后台的专家团队，也难以反馈给高端客户以最优的金融服务方案。

　　在理想状态下，私人银行的客户必须要由私人银行家来服务。私人银行的核心竞争力就在于私人银行家，他们的工作主要分为三个环节：客户的寻找及拓展、客户信息的收集与整理、客户的日常服务及维护。

　　在客户寻找及拓展中，私人银行家要特别注重将大型的优质企业客户的大股东及高级管理人员培养成私人银行客户。他们随着加深了解客户、获取更多客户信息后，要对客户的财务收支、投资方向、持币种类、债务期限结构、资产负债比例及资金平衡、风险偏好及风险防范等诸多财务信息进行整理，向后台的投资管理团队传递信息，并和后台共同制定客户的财务规划，在客户和投资团队之间进行有效沟通，促进最优的金融服务方案出台。在日常的客户服务及维护上，私人银行家要满足客户日常的金融服务需求，听取客户意见、及时改进服务，同时关注客户生活，跟踪客户的生产、经营、财务、发展情况，协助客户处理各方面的事务，做“客户家庭最信赖的朋友”，巩固客户和私人银行的双方关系，推动持续性发展。

　　私人银行的组织形式和赢利中心其实就是私人银行家。国外私人银行家平均拥有20年的从业经验，可以不受客户的账户规模或细分市场的限制，能够灵活地为客户设计产品与服务、定价及条款。每位私人银行家都将各自的利润作为经营目标，是促进资产增长的关键驱动因素。

　　此外，随着私人银行家与大型客户关系的加深和管理资产的日益庞大，可以牵头组织起家族办公室，为某个或某几个富有家族提供由投资经理、财务顾问、律师、注册会计师、证券经纪、保险经纪、银行、信托等专业人才组成的综合财富管理团队，为受雇家族提供涵盖投资管理、税收筹划、慈善捐赠、遗产规划、信托、风险管理以及法律事务处理等事宜，确保受雇家族财富的永续传承，使得服务更为专一、专业。

　　国内很多私人银行的目标客户或是私营企业家、或是某一领域的成功人士，他们具备相当的智慧和胆识，在改革开放的浪潮中抓住成长的机遇，成就了自己的事业目标。但这些创一代过度关注创富的过程，对财富保护的认识不多，对各种企业风险、家庭风险、政策风险不可能全面掌握，私人银行有必要强化咨询服务，为客户建立财富保障目标、风险管理目标。私人银行应该针对企业经营风险，特别是中小企业主提供企业战略咨询、政策变化分析、市场形势研究、债务管理方案、股权投资策略、法律责任风险等，最大限度地揭示、协助管理企业经营风险；此外，针对富裕人士的家庭风险、身体健康风险、负债风险进行定期评估和监测，以顾问咨询等方式，通过保险产品、风险隔离措施和法律操作建议，对资产组合、承受力状况提出优化措施。而在税收筹划方面，私人银行可以通过合理避税，在国家法律法规允许的范围内，减轻客户的个人或企业税负，实现节税和财富保护的目的。在面对创一代客户和创新性金融需求时，银行传统的客户经理显得无能为力，因此客户经理的“1+N”服务模式仅是不得已的权宜之计，各机构绝对不能忽视私人银行家的培养与塑造，这才是私人银行的核心竞争力所在。

　　总体而言，国内商业银行都非常重视私人银行业务，它们也都在探寻最适合自己的发展道路。经过一轮成长之后，每家银行的私人银行业务模式、组织架构、队伍培养，呈现出耐人寻味的不同，这些都在为私人银行的发展注入新的动力。未来，只有遵循专业化的理念，各机构的私人银行业务才能真正脱颖而出，成为国内金融业的新亮点。

　　本文发表在《财富管理》杂志第一期上，微信号：wealth财富管理