证券时报记者 罗克关

　　世事总是充满矛盾。上周农行私人银行部总经理周宏亮对国内私人银行发展的一番感慨，或许点中了这个近年来风光无限领域的尴尬。他称，中国私人银行是零售银行竞争的产物，多是零售银行的附属机构，更多采用零售银行计价考核办法。对于私人银行的发展，零售银行部处于“半推半不推”的矛盾状态。

　　周宏亮说的“半推半不推”，笔者可以用更简洁的语句进行一番概括。所谓“半推”，是指私人银行是零售银行竞争的产物，大家都在抢高端客户，自然要有一个平台来提供服务，这是私人银行在国内产生的直接动力；而所谓“半不推”，则是指对资产规模大大超过普通零售客户的私人银行客户，仅依靠零售银行平台是无法提供完整服务的。因为零售银行的精髓，是以标准化的运营来服务大量小规模的客户，但这个模式在单个资产规模巨大、而且个性化极强的私人银行客户身上难以套用。

　　也就是说，出于市场需要，零售银行衍生出了高端客户的服务平台。但是，银行逐渐发现，这个平台上每一个客户的需求都不一样，甚至可能明显超出零售银行能力范围。周宏亮所称的“半推半不推”也正是此意——在零售银行条线推了一半，发现再也推不动，但退回去也不现实。怎么办？是继续将之嵌入零售银行，还是独立出来单列？这确实是值得业内人士深思的问题。

　　其实，在很多银行业人士看来，私人银行更应该归入批发金融的条线。为什么？因为服务私人银行客户，与服务大企业客户有许多共同点——客户平均资金量都很大，每个客户的需求都是独一无二的，而且单个客户带来的收益也足以支撑银行的运营成本。

　　实际上，这个特点已体现在国内大多数的私人银行业务之中。以招商银行私人银行中心为例，该行的每一位私人银行客户均有自己的专属客户经理。通过这个窗口，客户不仅可以接触到银行各个层面的金融产品，也可以享受到全方位的服务。但是，我们想一想，这样的服务模式和零售银行还有关系吗？这显然已经是公司金融条线一个客户经理服务一家大公司的模式了。

　　事实上我们也可以看到，招行的私人银行中心虽然隶属于零售银行，但业务模块的独立性有相当的保障。这种安排，在一定程度上可以解决周宏亮所指的业务模式冲突带来的管理难题。但前提是，招行的私人银行经过多年发展，已经不再单纯是零售银行高端客户服务平台的概念，更像是一个完整而独立的私人银行平台。

　　这个进程，在业内同行中显然是参差不齐的。因为金字塔顶端的客户基数相对有限，并不是每一家机构圈占的客户群都足以打平自身的运营成本。在这种情况下怎么办？将成本分摊给零售银行，暂时成为其附属的二级部门，不失为一个明智且可行的办法。这也正是周宏亮所指出的现状，当前国内私人银行还没有形成体系，还不能建立独立垂直服务体系，如何发展则要依赖现有银行组织架构和管理体系，而其他像投资银行、资产管理、托管新业务也面临同样的问题，甚至银行系的公司都依赖母行体系来发展。

　　这种依赖性带来相应的短板：因为没有专属的客户服务团队，也没有充分调动行内资源响应客户需求的机制，这样的私人银行很难不成为鸡肋。这也正是很多银行感到头痛的根源。

　　讲到这里，有一些外资行在境内财富管理业务上的策略无疑开始变得清晰起来，它们并不急于推动私人银行业务。因为在中国市场上，即便披上了“私人银行”的华丽外衣，但其本质很大程度上依然是零售银行的理念。既然如此，推和不推又有什么区别呢？