私人银行业务中，照顾客户的最佳方式就是照顾好CRO。一些人甚至认为，从某种意义上讲，CRO才是私人银行的真正客户群

　　■  赵松娜

　　EFG国际银行可能不被中国人所熟知，但是它在私人银行界得到的评价非常高，不仅是因为其稳定的业绩与发展，更重要的是，几乎所有的私人银行家都以能加入这家金融机构为事业的巅峰标志。

　　EFG的良好口碑来自其类似于“特许经营式”的创新性业务模式。这家1995年于苏黎世成立的私人银行在行业中的独特之处在于，其组织与战略的中心即非客户也非品牌，也不是产品和服务中心的地点，而是客户经理——Customer relationship officer，即CRO。该模式的基本理念是，私人银行业务中，照顾客户的最佳方式就是照顾好CRO。一些人甚至认为，从某种意义上讲，CRO才是EFG的真正客户群。

　　人是真正财富

　　在2005年年中，EFG共有226名CRO，他们平均拥有20年的私人银行从业经验。事实上，能够在EFG工作，通常被认为是CRO职业的巅峰。

　　CRO并不受客户的账户规模或细分市场的限制，能够灵活地为客户设计产品与服务、定价及条款。每位CRO都经营着自己的利润中心：EFG实际上由约150个“微型公司”组成，每个“公司”的员工不超过4个人(包括CRO和支持性员工)。EFG在全球共有12个客户处理中心(booking centres)，但CRO拥有全球性的业务权限，能够在其中任意一个中心登记资产。因此，传统上用在岸、离岸划分的做法，并不适用于EFG。

　　EFG中，组织层级的数量被保持在最低水平，管理层和CRO拥有该银行25%的股份。由于组织中不存在官僚主义作风，因此，CRO能够将他们的大部分时间用在客户身上。

　　CRO的工作不以产品为导向。EFG提供真正的开放产品模式。客户资产中，仅有7%投资于EFG的自有基金，而有19%投资于瑞银集团的基金。此外，代管理资产中仅有5%为全权委托。EFG并不鼓励全权委托，因为与之相关的风险有可能在市场衰退时期危害客户关系。

　　该银行的成功，与积极扩大CRO的队伍密切相关，因为CRO是促进资产增长的关键驱动因素，同时，利润率通常也十分稳定。EFG在招聘CRO时规定，所有的新员工都必须为管理层或现有CRO所熟知。这家银行极少甚至从不使用专业招聘机构。CRO以个人或团队的形式加入该银行。他们都来自该行业鼎鼎大名的机构：Coutts、花旗集团、汇丰、德意志银行、瑞士信贷和瑞银集团等。他们中的一些人被招聘到现有的EFG办事处，而其他人则被派往新的地区开拓业务网络。该银行计划将CRO的数量增加至500人。

　　每个CRO的目标是，每年带来、赢得或增加3000万瑞士法郎的资产(包括贷款)，目标毛利润率为110个基点。由于CRO关注的是总的代管理资产，因此，除了赢得净增的新资产外，管理好现有客户的资产也同样重要。除固定工资外，CRO还从净利润(而非收入)贡献中按照固定比例提成，该比例在15%~20%之间。净利润贡献被定义为收入减去工资，减去可直接分配的可变成本(如交通、娱乐、办公空间、助理等)，减去客户交易成本(每笔交易100瑞士法郎，虽然较高，但可以抵冲一部分管理费用)。正是这种利润分享体系，将股东、CRO和客户的利益统一起来。

　　自从该银行创建以来，除1998年外，每年CRO都能够完成新增3000万瑞士法郎代管理资产的任务，不过每个CRO的个人表现存在着显著的差异。个别CRO的新增的代管理资产，高达1.95亿瑞士法郎。同时，2003年和2004年的各项值都远远超过了目标值，这可能意味着，随着名声的增长，EFG可以雇佣更多高效的CRO，并提高收入。

　　就毛利润为110个基点的目标而言，每年CRO的表现更加各不相同。1999~2005年间，新增代管理资产的利润率在1999年时最高，为132基点。

　　避免解雇员工

　　EFG能够采用灵活的手段，提高表现差的CRO的盈利能力。具体来说，它可以减少CRO的薪酬或奖金。比如说，如果CRO在第三年年底不能实现全年收支平衡，那么EFG就会调整CRO的薪金，使得该CRO恰好实现收支平衡。这样，银行就可以避免解雇CRO；在规模相对较小、注重信誉的私人银行业务市场中，避免解雇员工是很重要的。

　　银行还设计了一套激励机制，能够在CRO退休时最小化团队的损失。首先，即将退休的CRO可以自己挑选继位者。其次，在CRO退休的3年内，如果原有代管理资产的收入贡献没有下降的话，按照原有代管理资产计算的奖金将全部支付给退休者。在这3年内，CRO继位者获得的奖金，仅按照增加的净收入贡献计算，直到3年后才能获得按全部代管理资产计算的奖金。

　　关键价值驱动因素

　　优质的客户关系是私人银行业务的关键价值驱动因素，Booz Allen资讯管理公司的研究结果表明，私人银行至少必须具备执行交易、遵守法规、了解客户规则、提供准确的报告等方面的能力。当然，最基本的还是在现实中从被动到主动的客户管理，以大大提升客户关系。主动客户管理包括以高度的个人投入和对投资业绩的个人化关注等方式来主动地管理客户。这也是迄今为止，EFG的业务规模已经取得了巨大的成功的原因。

　　2005年上半年，EFG的代管理资产增长了15.9%，达到了256亿瑞士法郎。目前，EFG被公认为瑞士第六大私人银行，在2000~2004年间，当大多数瑞士银行境况艰难之时，EFG的代管理资产年均增长率能够达到45%，税前利润的年均增长率为65%。同时，所有招聘来的优秀的CRO，都没有发生流失。

　　独到之处

　　麦肯锡前咨询顾问，《私人银行业务：在市场竞争中取得最佳业绩》一书作者David Maude总结出EFG国际区别于其他瑞士私人银行的特点：

　　首先，EFG国际只专注于私人银行业务。与Julius Baer、Sarasin和Vontobel等瑞士私人银行不同的是，EFG的业务并不涉及经纪业务或公司理财等领域。由于不进行自营交易，风险较低。

　　其次，EFG国际定位于全球。EFG在全球拥有33家办事处和12个客户处理中心。它以全球客户为目标，在2005年中期，发展迅速的亚洲市场已经成为EFG的第二大市场，有61位CRO为这个市场服务，仅次于在瑞士的68位。

　　再次，EFG国际拥有完全整合的全球运营平台。EFG采用中心辐射模式为CRO提供共用的基础设施，集中进行流程处理、品牌建设、法律、会计核算和合规性方面的事宜。由于具有整合的IT平台(位于日内瓦)和强大的IT项目管理能力，EFG的非薪酬成本与收入间的比率很低，只有16%，这有助于EFG扩展规模。此外，IT平台的灵活性，使EFG能够高效地整合收购来的业务。

　　最后，EFG国际专注于灵活的、“产业化”的兼并与收购。EFG希望每年都在全球实施一些小规模的捆绑收购，包括财务顾问机构、中等规模的私人银行和专业产品机构。EFG针对收购目标的主要原则有：(1)事先了解收购目标的业务；(2)收购目标拥有巨大的发展潜力；(3)收购目标质量高，为EFG所知。与收购有关的财务方面的要求包括：交易不能稀释收益，不对收购目标的品牌或IT基础设施及收入的协同效应赋予溢价，强调收益收购法的使用。并购后的整合通常由专门的内部团队完成，一般要花3~4个月。

　　收购带来的麻烦

　　虽然EFG国际提倡灵活的、“产业化”的兼并与收购，但这还是给它带来了大麻烦。据媒体报道，自1995年以来一直担任EFG首席执行官的Lawrence Howell表示，在2005年到2008年之间，EFG斥资超过15亿瑞士法郎(约合14.2亿美元)收购了14家资产管理公司，这是该行增进客户资产战略的一部分内容。但上述3个业务部门上半年的盈利均大幅下滑，这与EFG此前预期的业绩回弹形成了对比。EFG上半年财报显示，由于对所持3家资产管理公司的股份进行了总额8.595亿瑞士法郎(约合8.12亿美元)的减记，EFG上半年蒙受了净亏损。

　　这一消息促使EFG股价在苏黎世市场的交易中创下16个月以来的最高跌幅。财报显示，EFG对所持FOF对冲基金C.M.Advisors Ltd、Derivatives Structured Asset Management，以及Marble Bar Asset Management LLP的股份价值进行了减记。