互联网起初只是被私人银行当作传统高净值客户服务的一个补充渠道，孰料后来的发展非常令人意外，不仅成为了一个重要的客户关系渠道，而且还成为了一个重要的区别化因素。但是，尽管很多私人银行对电子银行寄予厚望，但“互联网泡沫破灭引发私人银行业大淘汰”的历史，还是像一道隐隐作痛的伤疤，提醒着人们不可鲁莽

　　■《环球财经》记者  黄杨

　　与当今所有行业迷恋“电子商务”一样，世界各地的私人银行也在寻求扩展互联网能力，尝试通过互联网提供私人银行产品和服务。一些私人银行将互联网视作许多普通事务的解决方案；一些私人银行将其视为解决方案的一部分内容；还有一些私人银行将互联网作为诸如服务质量、及时提供建议、业绩表现跟踪等特定重要事宜的最佳反馈途径。

　　虽然对于互联网，各家私人银行存在着一些差别化的看法，不过电子私人银行还是作为私人银行的一个内在组成部分逐渐深入人心，尤其是年轻富豪和新生代的高净值个人客户更乐于接受。

　　传统模式受挑战

　　量身定做和有限范围的产品与服务，曾被认为是传统私人银行业务的增值之处，互联网技术的出现，使这种传统模式受到了巨大挑战。尽管老一代私人银行家始终认为，使用互联网是不可能为客户量身定做产品和服务的，然而，事实却是，互联网的出现改变了这一切，许多产品和服务可以进行简单的复制，甚至可以商品化，销往更加广阔的市场。技术进步使得交易更加安全，接入更加方便，使用更加友好，回应时间更加短暂。所有这些，都提高了互联网作为客户界面的吸引力。

　　由于所有的客户数据和交易都用电子存储，其分析可以为交叉销售生成可执行的建议，因此，数据整合、统计工具和网络技术完全可以胜任高度个性化的产品和服务，以及相关的客户关系管理，而且也可以节约客户和客户关系经理们的时间。客户们也不再满足于过去私人银行提供的统一规格的产品、分销和定价策略。

　　互联网和相关技术的出现，还使得在任何时间、任何地点都可以以个性化的价格提供个性化的产品。对客户而言，互联网降低乃至消除了客户关系经理与客户之间地理距离的阻隔，这对于那些生性好动的新生高净值客户而言是至关重要的。过去，这些客户大约平均一个季度向客户关系经理进行一次咨询或沟通。而应用了互联网之后，这一周期缩短到不足一个月。互联网便利了客户与客户关系经理之间的沟通，因为高净值客户可以根据自己的喜好，选择非常安全和个性化的地点，如办公室、酒店，甚至足不出户地进行会话、沟通和交易。

　　不仅是简单意义上的“网络商店”与产品的物理组合，目前还有人提出了一种电子私人银行的“虚拟模式”——根据不同的假设和风险参数，在屏幕上展示符合客户投资特征和风险容忍度的资产组合和业绩表现；增强系统的“学习”功能，使系统能够根据累积下来的客户的历史信息而在线提供个性化解决方案。不过，纯粹的虚拟模式大概还难以被市场接受，与物理网店的结合至少还要延续一段时间，尤其是老一代的高净值客户已经习惯于与客户关系经理进行面谈。

　　客户细分与思想变迁

　　互联网还是预售产品和教育客户的强有力的工具。年轻的、新一代的高净值客户非常希望通过对所提供的信息进行分析而自行确定投资决策，只把顾问的建议作为参考，这与传统意义上的私人银行客户非常不同。这是因为新生的白手起家富豪，相比用遗产继承得来财富的“新一代”更具自主创新力。

　　《走近私人银行一书》认为，一个成功的电子私人银行业务模式在一定程度上取决于对目标市场的细分和细分群体需求的满足。“老一代”与“新一代”是一个客户偏好的处理财富的方法。这大概有三种类型：一是全面委托型。他们将财富管理任务全面委托给私人银行进行处理。二是批准型。他们进行自主决策；但在执行前要同私人银行家进行讨论。三是自主型。完全靠自己处理全部财产管理事务。在欧洲，第一种大约占50%~70%，第二种大约占25%~35%，第三种占5%~15%。一些私人银行已经决定根据这种客户结构开发产品和服务。还有一些私人银行对结构的变化进行前瞻，意在开发出符合未来结构的产品和服务。对于所有这些类型的客户，互联网都会发挥重要作用。

　　为了服务第一种类型的客户，私人银行设置了提供信息和电子报表的站点。不少私人银行在这个阶段驻足不前，因为他们认为互联网不是财富管理的合适的渠道，对于那些离岸业务多于在岸业务的私人银行来说尤其如此。

　　为了服务第二种类型的客户，私人银行在上述措施的基础上，增加了交易便利设施、资产配置便利设施，以及或多或少的个性化的经过筛选的建议。

　　最大的挑战是对第三种类型客户的服务。从私人银行的角度看，这个客户群的忠诚度很低，喜欢变更银行，经常挑选现成的优质服务和产品。针对这个客户群，私人银行把注意力放到了“一站式商店”入口上，具体措施包括：对服务进行个性化处理，吸引回头客。根据客户的需求，向他们提供更可靠的建议，创造一个更加值得信赖的环境，提供丰富的最佳产品，包括部分竞争对手的产品，提供大量有效的自助设施，方便客户自行管理资产等。

　　历史教训：行业淘汰

　　尽管目前不管是银行还是私人银行业都在互联网技术上投入了巨大的人力和财力，并对这一新生的趋势寄予厚望，但并非一片坦途。在互联网繁盛期的最后阶段，许多以网络业务为导向的新兴财富管理机构纷纷成立，但随着互联网泡沫的破灭，大多已经被淘汰，不复存在。这是一个惨痛的历史教训，非常具有借鉴意义。

　　一个具有典型意义的例子是，MyCFO.com的兴起与幻灭——该公司于1999年5月在硅谷成立。公司由网景(NETSCAPE)创始人吉姆·克拉克、北方信托和一家风险投资机构Kleiner Perkins共同设立，是一家一站式顾问公司，目标客户为当地白手起家、一夜暴富的超高净值投资者，客户净值在1000万~20亿美元之间。

　　MyCFO并不出售自己的产品，而是建立了纯粹以佣金为基础的业务模式。从本质上讲，MyCFO就是现代化、高科技的家庭办公室。在财富管理领域，MyCFO是充分利用互联网的先驱地位，为客户提供独有的在线费用管理和账户申请，同时还提供加总账户和资产(包括酒和艺术品投资)等服务。然而，该公司后来也设立了实体办事处。

　　从客户细分的角度看，该公司的最低投资额是1000万美元。据说，该公司有一半到3/4的客户都通过科技公司或互联网公司获得财富。该公司最初的计划是拓展业务，也向净值100万~1000万美元的高净值投资者提供服务，然后再到中产阶级。

　　但是网络公司泡沫的破灭，使MyCFO付出了沉痛的代价。该公司的现任董事长曾说：“我们有价值10亿美元的客户，但他们一夜之间就一无所有。所以他们离开了，或者被我们要求离开。”截至2003年，MyCFO的客户数量从2001年巅峰时期的360人左右降至200人。

　　除此之外，据报道，MyCFO还经营过避税产品，避税是美国在上世纪90年代的一个迅速成长的业务领域。在美国政府开始打击逃税行为后，有一位客户因为签署过一项方案而欠下大量税款，因此非常不满。2002年11月，也就是避税项目开始衰落后的不久，MyCFO的大部分业务被卖给了蒙特利尔的Band of Montreal’s Harris Bank。Band of Montreal’s Harris Bank没有购买的业务中，一部分就是原MyCFO处理避税的实体，该实体后来被清算。

　　出售之后公司的名称仍然被沿用，但去掉了.com，叫Harris MyCFO。正如预料的那样，无论Harris MyCFO的客户群还是渠道，都不再以互联网为导向，而是更多依赖于客户经理和办事处。之后，2006年这家公司开始盈利。

　　如果说MyCFO最后通过回归传统获得了“新生”，那么劳埃德TSB集团的“Create”业务就不那么幸运了。这一已不复存在的业务模式，也宣告了互联网技术在银行业的应用不应冒进。

　　2001年2月，劳埃德TSB宣布在英国设立Create业务。这是一种新型的财富管理业务，目标客户为流动资产达10万英镑或年收入达6万英镑的个人。

　　Create业务主要提供三种类型服务：(1)“一体化的财富管理账户”，能够加总多个账户，减免贷款利息，同时还能从20个供应商那里获得基金；(2)能够使用高盛的Prime Access全球股票经纪平台，获得股票交易、清算、托管和研究等服务；(3)提供Create自助式建议：客户自己进行投资；Create投资组合建议：如果客户要求直截了当的财务管理，而不需要深入的私人建议，则可以获得基金投资基金服务；Create合作伙伴：客户可以获得客户经理的服务；Create私人：提供与传统的私人银行类似的服务。

　　互联网被定位为主要的渠道，并且像当时许多类似的新兴业务一样，劳埃德TSB的最初的计划是将业务从英国扩张到欧洲大陆。劳埃德TSB计划在2002年年底之前，获得25万中产阶级的目标客户。根据该银行的估计，英国的中产阶级人口约为400万。劳埃德TSB的目标是，其财富管理业务的利润率要在2005年之前翻一番，达到6亿英镑。

　　Create业务最终于2001年10月投放市场。但是很快地，高层管理人员在战略方向上无法达成一致意见，纷纷反对该业务。该业务在2002年4月被终止，据说客户仅有几百人。劳埃德TSB解释道，“Create战略以股票为基础，但是在2001年晚些时候，整个股票市场发生了改变。”

　　劳埃德TSB最初的计划是将现有的私人银行业务纳入到Create业务的运营中，然而后来劳埃德TSB又称，它会把财富管理的重点放在私人银行现有的4万位客户身上，这些客户持有的代理资产约为110亿英镑。

　　总的来说，Create业务被终止的最主要原因是由于证券市场处于低迷时期，这正是客户最需要投资建议的时候。Create业务把互联网作为主要渠道，因此无法充分满足客户对投资建议的需求。

　　另一个“中招”的还有金融巨头汇丰银行和美林银行。2000年第一季度，汇丰和美林共同投资10亿美元资金，成立了新的全球在线财富管理合资公司，双方各持有50%的股份，并保证资金的投入期至少为5年。其用意在于将美林在基金管理和研究方面的专业技能，与汇丰的中产阶级客户群结合起来。有人甚至一度认为，这一行动很可能是两大金融机构服务巨头完全兼并的前奏。

　　该合资公司瞄准了以自助服务为主的中产阶级客户，最低投资额约为10万美元(尽管随后英国的最低投资额被降低至1万英镑)。为了该公司于2000年末进入澳大利亚和加拿大，以及2001年5月进入英国，美林和汇丰共投入了1亿美元的专款。下一步的计划是进军德国和日本。

　　该合资公司提供整合的银行业务和投资服务，包括多货币银行账户、在线股票和ETF经济业务、基金和投资研究等。在英国，该合资公司每季度收取18英镑的投资组合费，不过该收费随后被取消。

　　然而在2001年11月，该合资公司宣布，取消在德国和日本的扩张计划。随后2002年5月，美林完全撤出了该合资公司。美林汇丰在英国吸引了不到4000位客户。最后，该公司被汇丰银行纳入旗下。

　　股票市场状况的恶化，导致了最初战略的全盘改变，这又一次成为失败的原因。但是，美林汇丰也高估了在英国和其他国家中，以自助服务为主的投资者市场的规模，过分强调了客户依赖互联网进行财富管理的意愿。同时，该合资公司也未能针对当地市场进行充分调整。

　　模式分化

　　总之，起初互联网只是被私人银行当作传统高净值客户服务的一个补充渠道，孰料后来的发展非常令人意外，不仅成为了一个重要的客户关系渠道，也为私人银行家创设了新的角色，而且还成为了一个重要的区别化因素。但是，尽管很多私人银行对电子银行寄予厚望，但“互联网泡沫破灭引发私人银行业大淘汰”的历史，还是像一道隐隐作痛的伤疤，提醒着人们不可鲁莽。

　　如此一来，各家私人银行就根据对新技术的认识、态度的不同，采取了不同的业务适应模式。这些私人银行根据产品的商品化与个性化、专有性与协作性，将提供私人银行业务的银行分为4种类型：私人银行商场，私人客户联盟、零售私人银行和真正意义上的私人银行。