10月特别策划：“小微”不小！银行如何把握3500亿美元的大商机？

　　译/林秋彬

　　在最新的《新兴市场的中小型企业：银行如何把握3500亿商机》的报告中，麦肯锡通过对全世界新兴经济体共29家银行的访谈，掷地有声的抛出了“现在正是银行专注于新兴市场小微及中小型企业的绝佳时机”的论断，并指出了一整套布局小微、细化服务的策略和方法。本期特别策划，就为您重点解读这份报告。

　　中小企业被普遍认为是促进经济增长和促进就业的重要因素。近年来，世界经济长期积弱不振，中小企业的发展更是牵动着各界的目光。因此，围绕中小企业融资的相关话题方兴未艾，许多从业者一直都在寻求一种行之有效的办法，探索银行如何服务中小微企业。这种努力在新兴市场显得尤为突出。

　　麦肯锡认为，现在正是银行专注于服务发展中国家中小企业的关键时机。这种论断的来源基于三个因素：首先，新兴市场的中小企业有着巨大的利润空间；其次，越来越多的银行将目光瞄准到新兴经济体的中小企业市场，探索新的服务及商业模式；最后，随着技术、风险评估及商业模式的不断创新，银行的成功案例越来越多。

　　而银行目前存在的服务中小企业的一些内在难题，如单位企业收益率低，高风险信贷损失率以及抵押贷款所需的有形资产，麦肯锡相信，这些问题将不再是拦路虎，服务中小微企业最终将会有利可图。

　　Part1:机遇的大小

　　事实上，正如上世纪七十年代的美国汽车工业和九十年代的电信业一样，当今的世界银行[微博]业由于面临更加严格的监管、不断革新的科技以及捉摸不透的客户偏好，已处在迫切需要转型的十字路口。尤其是发达国家银行业，只有经历前所未有的彻底改革，才能确保一条可持续发展之路。正是如此，麦肯锡认为，发达国家银行可以充分借鉴发展中国家银行的革新之道，将业务重点锁定到开发潜力无限、利润空间巨大的新兴国家中小企业之上。

　　新兴市场的中小企业利润空间到底有多大？据麦肯锡预测，未来十年新兴市场全球银行收益增长率将高达60%。同时，银行从中小微型企业获得的营业额也预计将从2010年的1500亿美元以每年20%的增长速度增加至2015年的3670亿美元，增长量约为2170亿美元。值得注意的是，2170亿美元等于年全球销售贸易(640亿)，全球资产管理(630亿)和全球投资银行截至2015年营业额增长量的总和。

表1

　　麦肯锡之所以认为银行未来三年在新兴市场中小企业上拥有超过3500亿美元的巨大商机，是基于对新兴国家经济和中小企业发展的看好。麦肯锡认为，新兴国家未来三年的平均名义GDP增长率达到14%，约为1450亿元，占整体增幅量的70%，是推动银行整体收益率提高的最重要因素；另外，新兴市场潜力巨大，大约有50%-60%的中小企业未被银行充分开发，或是从未参与银行融资等服务。因此，未来必将会有大量未参与银行服务的中小企业不断涌入金融市场，银行预计可从中得到490亿元的收入，约占增幅的23%；而随着银行服务中小企业的程度加深以及不断从发达国家汲取更多的先进产品理论，新兴国家中能够契合企业需求的新型高收益银行产品(如贸易金融管理、保付代理管理和现金管理等产品)的比例也必然会增多，这部分约为140亿美元，占预计收益增幅的6%。

　　很多银行从业者已经意识到了服务中小企业的重要性，并积极投身到提供解决方案之中。此次参与调查的29家银行认为，发展中小企业市场具有重要的战略意义。银行在该市场的利润份额通常比其业务，如收益、资产和负债等高出五个百分点，并预测中小型企业贷款项增长强劲。当前中小型企业的贷款低于50亿美元，但三分之二的银行表示，在未来5年这一数字将以超过20%的速度增长。此外，90%的银行预计每年的贷款损失不超过5%。同时，他们相信，新技术带来的渠道创新，是未来银行服务于中小型企业的决定性特征。

表2

　　Part2: 五种实践方法

　　但是银行与中小型企业的合作并不都是一帆风顺的。对于中小企业来说，融资困难是制约他们发展的最大的障碍之一。因此，他们渴望银行能够提供简洁灵活的产品，无担保贷款(哪怕利率较高)和方便、稳定的沟通渠道。对于银行来说，相对于大型企业，单位中小企业的平均回报率小，多元化程度地、抗风险能力弱，且需要银行投入大量的人力物力。最为重要的是，很多银行感觉到，双方之间的信息不对称和沟通不畅，以及因而造成的失败的合作案例，大大制约了银行服务中小企业的成功率。所以，一些银行更乐于倾向将其资金分配到其他一些看起来更有利的经济领域，如投行和零售业。

　　那么，银行应该怎样克服上述的困难，牢牢抓住新兴国家中小型企业市场3500亿元的巨大商机呢？麦肯锡通过对银行的访谈与研究，提出了五种领先的实践方法。麦肯锡认为，这五种方法不是相互排斥的，而是互为补充。麦肯锡估测，如果银行能够充分利用这五种方法，将会在很大程度上提升银行的效益。在目前银行股本回报率为14%，净收入为每年5000万美元的基础上，这五种方法可以使银行在中小企业部门的股本回报率提高至33%，净收入提至每年1.3亿美元。这五种方法分别是：

　　一、精细化了解目标客户。在新兴国家，银行需要准确定位中小微型企业密度比较高的地区，且需要了解不同行业中的收入规模。此外，银行还需要了解不同行业的金融需求的“细微差别”。一些部门资本雄厚，如农业和制造业，而其他则可能负债累累，如服务业及纺织业。有了这些信息，银行就能为特定的部门开发出特点的计划。

　　例如，在印度，一家银行在农业部门提供担保贷款以帮助农民获得农业设备和机械(例如拖拉机和犁)，而另一个提供针对性的财务输入服务帮助农民管理季节性的现金流。在零售行业，一家南非银行推出自动现金接受终端服务，允许小的现金存款积累成大额存款，同样一家墨西哥银行向一批微型零售企业提供两周偿还一次的无担保贷款。这种方法的成功在于捆绑贷款和承诺更大额的贷款，同时施加同等的偿还压力。

　　二、大幅度降低运营成本。银行在制定预算时，要在为股东创造价值和为中小企业客户创造价值之间做出平衡。在新兴市场，银行对应的每一单位企业客户收入通常是很低的，预计平均为每年2100美元(发达国家为21000美元)。在客户年收入低至100美元的低端的市场，西方客关系户经理模型是不适合的。因此，银行要以最低的成本来满足客户的需求，最大化的减少信贷损失，并在网点布局，产品和人力上进行一些大胆的尝试。

　　首先，银行需要在渠道配置上大胆革新，建立低成本的分支行网点和代理网点。例如，印尼银行依托1300成本很低的分支行为中小微型企业服务。这些分支行的网点都小于100平方米，只有2-4名固定员工。代理银行网点模式在拉丁美洲很流行，即银行利用零售商来扩大范围。例如，在巴西，代理点超过银行分行的七倍；在哥伦比亚这个比例是2：1。

　　其次，以技术为核心的革新也会在很大程度上降低银行的成本。在麦肯锡所采访的银行中，60%认为下一个10年里，互联网将降低银行在低端中小企业市场的运行成本。因此，发展联络中心模型、移动业务和POS机终端业务成为降低银行成本行之有效的方法。

　　此外，银行可以从产品流程的简化中获得巨大的利益。创新性的银行应该废弃繁琐的审批模式，简化表格的填写。例如，一家非洲银行通过把申请表格缩减至两页，节约了大约1500万美元。一家印尼银行建立了一种签约客户的信用过程，银行只需问几个简单的问题，把答案发送到一个集中的信用评分中心，然后返回一个结果，信用即可在三至四天内支付。

　　在人力方面，银行应该综合考虑员工的素质和资历，合理分配不同行业客户的人力资源。如高收入行业(营业额在150万至350万美元)需要全面重点的服务，银行要为每100至120名客户配备一个经验丰富、高素质的客户经理。该客户经理要深入了解客户，并要一年拜访每个客户数次。且银行要充分利用关键绩效指标考核客户经理的活动量和管户情况。对于中等收入企业来说(营业额50万美元至150万美元间)，一个理财经理所需管理的客户量为200至300个，该客户经理不需要了解全部客户，且业务重点为信贷领域。而对于那些营业额低于50万元的企业，银行只需提供些基础服务。

　　三、创新风险管理模型。企业银行往往用个人决断的方式来判断高收益公司客户的风险。这在必须保持低成本的新兴市场是无效的。此外，中小微型企业很少拥有传统的信用评分模型所需的信息–信用评级，财务报表或抵押模型。所以，建立一个比标准模型设计更简单，更依赖数据和信息技术的风险模型，将会大大提高银行对中小企业服务质量。

　　所以在信贷评分方法上，一些银行开始打破了传统的评分模型工具，引进新的和创造性的方式来评估客户的信用体系。例如，有一部分银行结合使用了定量和定性评估工具，如质量信用评估(QCA)(一种麦肯锡公司的评估工具)，综合考查中小微型企业管理能力(实力和企业家的诚信)；中小微型企业的特征(如所有权结构和银行关系)；中小微型企业的竞争力和中小微型企业的公司运营(包括与供应商和客户)，这种评估工具可以成功的降低银行多达35%的风控成本。另一种办法是免除完全担保而推进无抵押信用担保。银行不再去查看企业的财务报表，而是通过对市场行情的观察和对企业交易账户支付情况的分析来评估企业现金流的方法来决定信贷业务。

　　当然，麦肯锡也认为，改善信用评分制度只是提高对中小企业服务的一个元素，银行还必须审查信贷的整个过程。

　　四、给中小型企业灌输知识。新兴市场金融知识普及程度不高。例如，在尼日利亚，只有6%的银行客户拥有一定的金融知识，这与发达国家多达60%至70%的金融知识普及率相去甚远。缺乏金融知识使得中小企业交易成本增加，而据绝大多数参与访谈的银行表示，因缺乏金融知识而导致的失败商业案例是银行在面对中小企业贷款申请时犹豫不决的头号原因。

　　因此，麦肯锡建议，银行应该承担起帮助中小企业拓展金融知识和商务技能的任务，这种互惠互利的行动既可以帮助中小企业生存和发展，又可以同时促进银行的业绩增长。目前，大多数银行已启动方案帮助“萌芽”阶段的中小型企业，例如，一家非洲银行给中小型企业客户定期举办业务研讨会，为其介绍商业技能，如库存管理，供应链管理和财务报告知识等。

　　五、与政府合作。目前，新兴国家的银行在法律程序上成本高昂而且实施困难。例如，通常在新兴市场下执行借款合同平均需要630天，而与之相比，成熟市场则需要530天。基础设施差则是另一个障碍，新兴市场的互联网普及率为18%，而在发达国家为72%。同样，交通不便和电力设施不足也提高了银行的成本。因此，麦肯锡建议银行应该更积极与政府合作，改善商业环境。

　　一是建立风险共担机制。例如在尼日利亚，24家银行共同参加了一个由政府主导的价值5亿美元的中央银行定向基金，并承担约50%的农业贷款拖欠风险费用。这项计划于2011年推出，预计将为农业生产者在超过十年的时间里创造30亿美元的贷款，包括四百万的农民和中小型企业。

　　二是建立信用局。信用局的存在是可以使得中小微型企业融资受限的可能性减半(从49%到27%)，显著增加贷款授予的机会(28%到40%)，和彻底降低违约率(大银行从2.2%降低到1.3%；小型银行从2.4%降低到0.5%)。   

　　三是与政府共享信息。银行可以利用政府的资源来寻找定位那些还未受到银行服务的中小企业，并以此评估它们的产业性质和信用等级。目前，一家中国银行正依靠政府的帮助发展了近400万家中小企业客户。

　　Part 3 如何决策

　　前面已经对中小企业业务的重要性进行了阐述，银行也应该尽早在这一领域内进行相关决策。目前银行最应关切的问题就是：这一决策应何时，应于何地做出比较好？

　　首先，让我们关注中小企业在全球新兴市场的发展状况。大致来说，当前的市场状况可分为“炙手可热”、“蒸蒸日上”和“前景不明”三种。包括中国在内的所谓“金砖四国”，均属于“炙手可热”的行列。但是，所谓“炙手可热”并非代表着中小企业业务的发展已经相当成熟，相反，包括“金砖四国”在内的诸多新兴市场，并非“热”在业务的成熟度，而只是因为市场开发的潜力及成长性极高，被麦肯锡认为应着重开拓。

表3

　　麦肯锡表示，“炙手可热”型的国家拥有高速增长的经济和巨大的中小微型企业市场。这些国家在过去的一到五年中，金融业增长的速度普遍保持在2%以上，许多国家的中小企业业务收入超过50亿美元，因此，银行必须重点关注这些国家，并进行大规模投资布局。但这只是个开始，麦肯锡发现，许多“炙手可热”型的国家，包括中国、印度、巴西、印度尼西亚、俄罗斯和墨西哥，仍存在着大批无缘接受良好金融服务的中小企业。土耳其、马来西亚、波兰和南非，则由于无银行账户人口不降反增，也不太光荣地进入了这一行列。

　　“蒸蒸日上”型的国家金融业整体的发展没有“炙手可热”型那么迅猛，但也能保持在每年1-2个点左右。而且，这些国家金融业发展的程度都相对不错，在未来有着极大的发展潜力。对于银行来说，在重点关注“炙手可热”的同时，也不应忽略“蒸蒸日上”。泰国、尼日利亚、越南、阿根廷、智利等，都属于“蒸蒸日上”型的国家。

　　“前景不明”型的情况比较特殊。麦肯锡将金融业发展速度一般(1%左右)、整体发展状况较为滞后的国家归类为“前景不明”，但同时，麦肯锡也将中小企业业务较为饱和的国家归入此类。麦肯锡建议，这一类国家和地区的银行，可以尝试将本国及周边国家的业务进行互联，而跨国银行，则可以将“前景不明”的国家地区作为“炙手可热”和“蒸蒸日上”两个区域的搭配，以投资组合的形式获得利润。

　　当然，仅有笼统的对于各个国家的市场状况的认识还是不够的。在进入任何一个市场之前，每家银行都会考虑：自己是否能在这个市场里面获得最大的份额，赚得最高的利润？要想回答这两个问题，银行必须先摸清楚，在这个市场中，中小企业客户与银行的关系是否紧密？单位面积内银行网点的密度是多少？单位人口内银行网点的覆盖度有多高？另外，银行还必须明白各个市场中风险管控的难度，特别是各个国家在信用制度、风控制度上的差异，了解各个国家在相关法规上的特点。

　　对于跨国银行来说，它们介入中小企业业务的优势在于，基于在不同国家不同市场的实践，很多跨国银行已经有了一套比较标准的、可以适用于各个国家的标准业务模式。当然，这并非是说深耕某块市场，为某个国家打造独有的业务模式的做法应被摒弃，渣打银行[微博]在南非的努力，RAIFFEISEN银行在西欧的成功都是可圈可点的。

　　只不过，在一个比较标准、制式的模式下，技术和规模优势让跨国银行们迅速创建出一个比本地竞争对手更具竞争力的模型。当然，依据各国情况的不同，这一标准模式存在调整的空间，以便于提供本土化的产品、IT系统和操作模型。麦肯锡认为，标准化的业务模式由于具备如下五种特点，因此能在世界上大部分市场中运转良好。

　　第一，银行的专业能力及细分市场的把握能力能被跨领域、跨地区的应用。这一特点在农业金融服务上体现得尤其突出；

　　第二，能以更低的成本运营一个更大的网络。这里主要指后台的投入，一家银行如能在某个区域内都采取同样的标准，那么后台建设上的花费将得到有效控制；

　　第三，银行的风控模型将更大范围地应用。相当多行业的风控特点和风控体系可以采取一个更为统一的标准来操作，使银行能将心思更多放在业务的拓展上；

　　第四，客户的发掘和培养、营销模式的建立及维护，可以采取更为统一、流畅的方式；

　　第五，标准的业务模式将使一个区域内不同国家的业务往来更为方便，便于银企进行跨国的合作。

表4

　　在分析了中小企业业务的发展潜力、发展模式优劣之后，麦肯锡还给出了四种新兴国家中小企业业务的典型模式。银行如能把握这四种模式之间的区别，就能以最佳的方式进入某个特定的市场。

　　首先是“改弦更张”型。指的是银行在发展客户和管理风险这两点上都相对困难的国家。因此，银行需要在网点建设和风险管控上“改弦更张”，以适应此类国家的特点。这一类型的国家有印度、泰国、尼日利亚秘鲁、俄罗斯和埃及。

　　其次是“跨越发展”型。这一类国家有着相对良好的信用体系，而且相对于巨大的人口基数，银行网点的建设实际上是不足的。巴西、中国、墨西哥和南非都是这一类型的国家。在这种情况下，银行应摒弃传统思维，用跨越式的发展和改革，建设低成本的网点体系，扩展自己的服务范围。

　　再次是“信贷创新”型。这一类国家的金融业发展较为成熟，网点布局也比较到位，缺点就在于信贷业务模式欠缺创新，难以顺应中小企业业务的发展需要。在新兴市场中，这类国家还是比较少的，沙特、阿联酋、土耳其等位列其中。

　　最后就是“幸运灵活”型。像捷克和波兰这样的国家，无论是网点建设还是信贷业务创新，无论是信用制度的完善还是风险管理的落实，在新兴市场中都是难得的标杆。因此，银行若能在这一类市场中发展业务，堪称“幸运”。银行要做的，不过是将自己的业务模式变得更为灵活多样，以进一步降低成本，完善风控。

　　另外，麦肯锡还认为，已有的实践证明，为拓展中小企业业务，银行必须树立起“支付优先”的理念，大力完善银行的自助渠道。当然，在某些国家，诸如手机银行这样的自助渠道的建设并非银行一家之力可以完成，但麦肯锡仍主张银行多采取配合、合作的态度，积极与大型零售商、大型通信商合作，集合多个行业的力量，来建立中小企业业务的信用征集、风险控制及业务办理机制。这样，才能尽早分享中小企业业务这块大蛋糕，实现不同行业之间的共赢。

　　Part4 中小企业业务的未来

　　首先，一家涌现于新兴市场的，专攻中小企业业务的银行，应有能力提供简单的、定制的产品；灵活的，便捷的的渠道；简易的、高效的信贷；支持中小企业主建立自己的生意，伴随中小企业主成长。最后，还能将上述所有目标的实现，控制在一个较低的成本之内。

　　这家银行的最为典型的客户，会是一个在非洲或亚洲生活的，拥有银行提供的便捷取款途径的，并能通过手机了解最新的市场行情及农产品信息的，尚处于业务初创期的经济作物农民。这位客户将可以通过银行的渠道，在线咨询贷款和保险的业务，他所需的无担保贷款，也将按照银行预先评定的信用级别来提供。一旦这位客户的事业得到了壮大，晋升为中小企业的级别，还能在定价、销售、供应管理、财务记录等方面享受到银行提供的免费培训。当然，还有银行给予的更为全面的金融支持。

　　在进入这一市场的前5年，类似这样的客户数量会从4万增长到20万。在一个典型的新兴市场中，20万中小企业客户，意味着你至少占有了10%的市场份额。等到客户基数到了这个程度，银行可以将客户可以划分为以下几个层次：10%的高收益级别(年营业额在150万至350万美元)；20%的中等收入级别(年营业额在50万至150万美元)；70%的低收益级别(年营业额低于50万美元)。

　　另外，根据最低7000美元到最高45,000美元的平均储蓄额，银行平均贷款额从低收益级别的31,000美元到高收益级别的210,000美元不等。贷款利息率大约是4%，储蓄利率大约为3%。

　　为实现这样的业务规模，银行需要有至少200个低成本网点，以及1000台ATM机。合理的情况下，大约60%的交易将通过自助渠道办理，余下的40%，则通过物理渠道完成。物理渠道将来的作用，更多是销售较为复杂的产品，教授中小企业操办相关业务，以及自助渠道的展示和学习。

　　在雇员方面，对于工作经验的最低要求是，在前5年至少都能专注于中小企业业务领域。经验丰富的雇员，则为高收益级别客户提供专门服务，每人管理100-200个这样的客户。稍低一级的雇员，负责分支机构中维护中等收益级别的客户，每人大约管理200-250个客户。更低一级的雇员，则负责低收益级别的客户，客户数并无限制。

　　在产品层面，业务的文书、审批工作量要尽可能的精简。据调查，所有的中小企业客户都有与银行有直接的资金往来，但只有四分之一的客户能从银行获得贷款。因此，银行需精简现有的业务办理、审批体系，并创新现有的信用评估制度。

　　除此之外，银行会成立更多的部门以满足中小企业的业务需求。特别是对于一些现金流充裕的零售银行来说，成立单独的部门推动中小企业业务的发展，促进交叉销售的完成，将为银行带来更多的利润。

　　例如，在理想的情况下，一家在“改弦更张”型市场中，选择双重信贷，以支付优先产品为重点，强调数字渠道的，策略极其主动的银行，一年大约能获得一亿六千七百万美元的税前净收益。其中，大约60%的利息收益来自中小企业贷款。在刨去人力成本、IT系统成本、网点建设成本、资产折旧及其他费用之后，一般在第五年，银行的收益率能达到44%。这样的前景，很难不令人心驰神往。

　　那么，您的银行准备好大干一番了吗？

　　您的银行是否已经制定了相应的计划、流程和方法呢？您的银行是否对自己的执行能力、过往的业绩表现报有信心呢？

　　您的银行是否有相应的人才储备和强悍的领导力来实现上述关于中小企业业务的预期呢？

　　答案自然在您心中。上述的蓝图，需要大量专业能力的建设，需要大量专业人才的培养，以顺应、支撑在中小企业中某一特定行业的增长(如农业、零售业和批发业)需要。为此，银行应该以开放的思维、切实的举措来一一回答上面的问题。

　　我们相信，上述的这种“未来”，只要方法得当，很多银行都能触及。我们也相信，银行、中小企业以及新兴经济体本身的未来，都将是光明的！

　　资料来源：McKinsey&Company《Micro-,smalland medium-sized enterprises in emerging markets:how banks can grasp a $350billion opportunity》

　　编译：《零售银行》编辑部