星展银行攻心术：60%成本花在人力上

　　上海报道 本报记者 王芳艳

　　在上海奢华地段淮海中路上,新加坡星展银行在中国的旗舰支行卢湾支行紧挨着内地零售银行的佼佼者招商银行。这家充满艺术气息,装修格调类似机场VIProom的外资行支行,即将打开大门为中国的居民提供人民币零售服务,和邻居展开更加正面的竞争。

　　星展银行(中国)行政总裁刘淑英和个人银行业务主管谷祖明已经严阵以待。星展刚刚在近期正式获得针对内地居民的人民币业务牌照,刘淑英表示,该行将在国庆后大规模展开房贷、

　　目前星展银行在中国的网点数量和知名度还远逊于汇丰银行等竞争对手。即使未来5年内,在国内的网点数也只规划达到40多个。不过,刘淑英自有出牌方式,她说,未来的竞争不仅在于产品、网点,而更重要的是对客户的服务质量,细致到一个笑容,一杯咖啡,一个电话。为此,他们超过60%的成本就是花在"人力"上。

　　一个客户经理服务150名客户

　　<21世纪>:星展银行未来几年将如何规划在中国的零售业务发展?

　　刘淑英:5年内,我们的网点计划达到40多家。很多人认为40家分行,是不是太保守了?我们深入到中国每个城市研究,发现经济发展都非常快,我们决定在某些地方要加速成立支行的速度。

　　在产品方面,房贷是我们发展的重点,第二,中国人很注意为养老做准备,因此我们重视开发存款产品。第三就是财富管理。

　　谷祖明:预计今年会拓展四家网点,我们会在上海豪华地段如南京西路申请建立支行,已经在审批中,广州、北京、苏州也在筹备过程中。希望到明年网点达到14家。

　　产品方面,中国目前新产品复制性非常快,而且产品的风险(偏好)越来越高。我们银行想法可能不一样,我们将推出一款避险产品,风险非常低的人民币

　　在市场营销方面,主打新概念。在中国做个人业务,不是产品不一样,而是提供个性化的服务,才有创新。比如在国内小孩子非常宝贝,我们会从小孩入手。一些细节上,比如存折,印上客户喜欢的照片。

　　比如,客户来支行,我们会提供一份menu,上面的咖啡、茶其实非常讲究,所有支行采用的就是统一的咖啡、茶,咖啡豆也是精心挑选。

　　客户做了电汇,容易出现对方未收到汇款的意外,因此我们要求客户经理主动打电话给客户,确认对方是否顺利收到。比如有人给支行打电话,支行的员工必须在铃声响三次之前接电话。

　　我们制定了详细的服务客户的指引,对各种服务细节作出了规定。

　　<21世纪>:你们一个客户经理一般服务多少客户呢?

　　谷祖明:一个客户经理服务150名个人客户,或者30-40家企业客户。这个比例算比较好,很多银行其实是1名客户经理服务300-500名客户,而按照我们的经验认为标准的大概是1:300,多了客户经理就没办法承受,服务质量也会打折扣。

　　以卢湾支行为例,这个支行23名员工中有15名客户经理。

　　吸引本地资金

　　<21世纪>:中国对外资法人银行要求在五年内存贷比符合75%的监管要求,你们会如何解决这个问题?

　　刘淑英:这是很有挑战的问题,要小心处理。存款分两种,一种是个人存款,一种是企业存款,我们对个人存款增长比较有信心,我们要提前投资支行建设。

　　另外,中国区别于其他国家的独有现象是,企业存款大大超过个人存款,我认为将来会改变。我们在投资个人金融,企业也不会怠慢,所以在2008年计划重点投资企业现金流管理,这几个月就从其他外资行挖了这方面人才过来。

　　<21世纪>:你们现在的资金来源是什么?

　　刘淑英:吸收存款有一部分是从同业拆借而来,但这不是长期运营之道,我们既然成为法人银行,所以就也需要从本地吸收资金。

　　<21世纪>:外资行都希望吸收本地资金,星展银行凭什么去吸引客户?

　　谷祖明:我们原来有一部分客户,现在很多按揭业务是靠原来的客户介绍过来的。另外就需要寻找新的客户,主要是通过开展推广活动,最近会到一些小区、大公司摆设展板路演,推荐星展银行。我们也搜集了100多个本地居民的电话,他们对我们也有兴趣。

　　<21世纪>:搜集电话进行业务推广,打cold call,这个法规上不允许的吧?

　　谷祖明:我们是和客户面对面,有名片之后搜集过来再打电话,不是购买的。我们咨询过我们的法规部,他们不允许"cold call",也就是与客户没有接触过就打陌生电话,这是有问题的。

　　我们能做的就是请客户的朋友到支行。针对客户我们会经常举办活动,比如举办化妆品讲座、品酒会,年初我们还邀请了风水专家来做风水知识介绍,报名非常踊跃,大概50多人。通过这种朋友介绍朋友,面对面的方式进行交流,再有电话追踪,就比较简单了。

　　<21世纪>:我们注意到一些外资行推广一些无抵押贷款等类似的个人业务,很多中国居民很感兴趣,你们也会推吗?

　　刘淑英:中国现在市场不适合去大规模推行,这么容易得到的信贷对市场没有好处,中国现在的房地产、

　　投资于服务质量

　　<21世纪>:目前有很多中资银行都提出向零售银行转型,但他们普遍的障碍,是银行的盈利实际上仍以利息收入为主,这种情况下,你们如何规划个人和公司银行的资源分配?

　　刘淑英:我们现在大部分的经济来源也是企业银行,但是我们觉得个人银行是着眼于将来。我们的好处是,把新加坡和香港的系统复制到大陆,不像国内银行需要很大投资,我们不应该看现在的市场而应该着眼于未来。

　　2008年我们所做的预算,是向个人银行倾斜的。

　　<21世纪>:与其他银行相比,你如何定位星展银行?

　　刘淑英:我们的定位是中小企业银行,对产品客户的需求服务力求做到最好,而在个人银行方面,我认为产品很难比拼,但是服务可以做到每次让客户都感到惊喜。我觉得现在的竞争已经超越了单纯的产品竞争阶段,应该要求银行提高服务质量。

　　实际上在中国,服务质量投资甚至超过了系统投资,这在中国市场特别难,第一人员流动性太高,很多时候钱好像白花了,比如说一个亿的资金用来培训提高服务质量,但其中20%到25%的资金是浪费的(现在星展拥有600多名员工,到年底会达到800多人),这是很大的挑战。现在我们的成本中60%是用于人的,提升员工的素质,这还未计算培训和系统提升的费用,如果算上的话,可能会达到70%多。

　　未来的竞争不仅在于产品、网点,而是对客户的服务质量