建行业务流程再造实现战略转型

　　

□本报记者 李芳 北京报道

　　继中国银行、中国工商银行2006年登陆上海交易所以来，中国建设银行股份有限公司近日将回归A股。回顾近年来建行围绕业务转型与流程再造，辅以人力资源管理进行各项改革，巩固了优势业务，亦开拓新的盈利来源，进一步提高了竞争能力。

　　业务转型与流程再造

　　针对建行业务结构比较单一，收入来源过分依赖于批发业务、利息收入、传统产品和国内市场，建行加快了如下五个方面的转型：大力发展

零售业务，向批发与零售业务并重转变；调整批发业务结构，向传统与新兴业务并重转变；加速发展中间业务，向收入结构多元化转变；积极推进综合化经营，向多功能银行转变；稳步拓展海外业务，向国际化银行转变。

　　“为了加强零售银行业务，我们在全国范围内开展了网点转型，推行弹性排班制度，争夺高端客户，还根据各地区不同优势和特点，开展个性化服务”，建行新闻发言人席德炎表示。

　　席德炎介绍，建设银行引进战略投资者美洲银行“六西格玛工作法”，通过记录客户排队时间的连续型数据进行分析，测出业务波峰期限和业务种类，在此基础上，业务高峰期间开放多个窗口，细分各个窗口的服务种类，非现金业务一律安排在窗口之外的柜台，由专门的服务人员办理。业务低谷期，则减少窗口开放数量，以缓解员工紧张工作状态。该行全面推行了核心业务系统的前后台分离后，前台员工不仅得以将更多的时间和精力投入客户营销和服务，客户的交易速度提高了33%，客户等待时间减少68%。

　　专家介绍，前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离的目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度，后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理。

　　前后台分离给建行带来的变化还远不止于此。建行北京分行将票据交换业务从前台转移到后台集中处理，前台对公业务工作量减少约40%，交换业务人员由350人减少到80人，效率提升71%。

　　人力资源管理改革

　　建行积极推进人力资源管理改革，建立岗位责任体系，推行岗位管理，实行人、岗优化匹配，优化人力资源配置，并建立了“按岗付薪”、“按绩付薪”、“按能付薪”的文化理念，构建和谐分配关系，通过关键岗位关键绩效指标考核体系，增强激励约束力度。为促进员工利益与股东利益的密切结合，建行还按照股东大会通过的长期激励政策探索和实施有关计划。

　　完善的公司治理机制、积极推进的业务转型、风险管理改革、业务流程改造、人力资源管理改革为建行的快速发展奠定了坚实的基础，2004年-2006年，建行的存贷款增速、净手续费及佣金业务收入增速等指标位居大型

商业银行前列，2007年上半年，建行净手续费及佣金业务收入较去年同期增长101.8%，净利润较去年同期增长47.5%，年化后全面摊薄的净资产收益率高达21.02%。我们相信，回归A股后的建行将成为一支不可或缺的大型蓝筹，为A股投资者带来丰厚的回报。