深发展零售银行革命 房贷领衔突击

　　本报记者 蓝姝 广州、深圳报道

　　“气球贷的客户群体几乎是无限扩大的，目前在国内市场上还没有同类竞争产品。”柳博，深发展住房与消费信贷部总经理的声音里充满了兴奋。

　　气球贷是2006年以来的继双周供、存抵贷、循环贷之后，深发展的第四款房贷新产品。短短一年时间，原来处于下游末端的、几乎没有优势与特色的深发展房贷业务一下子冲进了同行前三甲。房贷业务成为深发展2006年零售业务转型关键词背景下最大的亮点。

　　广州试验故事

　　“广州分行试点获得全面成功，2007年我们将这种模式全面推广到全国其他17家分行”，面对广州分行交上的成绩单，深发展零售银行高管助理周海良介绍总行的零售规划。

　　将深发展打造成 “世界一流的零售银行”，这是新桥进入深发展后制定的目标与定位。

　　目前，银行普遍

零售业务的利润核心集中在个贷、信用卡、财富管理三块而言，而以房贷为核心的个贷业务被认为是风险小、收益快、可以奋起直追的一个突破点。

　　目前，柳博所在的住房与消费信贷部门已由原来的二级部门直接升格为一级部门。

　　而在柳博加入深发展后，不久即提出了一套涉及管理架构、财务管理、薪酬改革、流程再造、风险控制和新产品推出等方面的整体解决方案，并利用GE提供的一个房贷财务模型展现出不同的投入在将来几年的收益预测，第一次为深发展决策层勾画出发展房贷的盈利前景。这得到深发展决策高层的相当重视，包括零售业务主管行长刘宝瑞、CFO王博民等高层以及总行多名部门总经理关起门来开了整整一天的研讨会议，最后将方案中的试点分行确定为广州分行。

　　为促成广州试点项目成功，广州分行成为刘宝瑞“光顾”最多的分行，刘直接出任这个项目的策略委员会负责人。为贯彻与保证对总行决策的执行力度，广州分行行长杨晓民亲自主管个贷业务，他从外部遴选了在深国投有着10余年信贷工作经验的老将王宏出马执掌全新模式下的个贷部帅印。甚至在推行新的业务模式的初期，相当一些员工抱着半信半疑的态度，杨的威信对于保障支行的执行力起了关键作用。

　　特色事业部制

　　完善业务产品线功能和向事业部制转化，这两点是深发展零售业务转型战略的目标。在总结广州模式的经验时，柳博称深发展创造性地选择了一种革命性的业务模式改革与渐进性的管理模式改革相结合的方式。

　　在广州分行的运营中，房贷的操作模式则转变为集中审批、集中出账、集中贷后管理、集中催收等六个集中。柳认为，国外在这些方面早有大量的成熟经验，像集中化后台处理以提高效率并减少差异化带来的操作风险、基于贷款复杂度和风险度的分级审批、采用清晰的表格化的审批大纲以减少销售人员和后台审批人员对风险理解的差异、减少审批的主观性等等。

　　而在包括组织架构、财务管理、控制与自治等方面的管理模式的改革上，柳博原本打算移植国际上的标准事业部制，但在经过深入调研后，他采用更适合中国国情的解决方案。这与目前国内银行地方分行的地位与利润管理模式有关，业务的增长需要调动起支行行长的积极性，这样才能使银行长期以来积累的、在支行平台上的资源得以有效利用，同时又通过嵌入支行的专业化团队、财务上的单独预算和列支管理、全行统一透明的薪酬计划，使中央的控制力得以加强，增强产品线管理。

　　“我们相信已经找到了一条良性发展的道路，广州的专业化队伍、发展速度、质量和品牌没有道理不能在其他分行重演。”柳博称，目前广州分行的模式正在全行范围内逐步复制，“预计今年可以全部完成”。

　　此外，卖点不断、环环相扣的房贷新产品的推出亦是深发展该项业务发展飙升的重要原因，柳博的计划是新产品的推出以季节为周期。

　　目前深发展新推出的气球贷房贷新产品以改造传统贷款按照贷款期限来计算月供的还款方式、将客户定位于有提前还款意愿的客户的

理财增值为卖点。“单个的产品卖点与概念可以模仿与复制，但其一整套的管理理念，运行平台是难以复制与拷贝的”，柳称深发展不怕同行在产品概念的竞争与复制，深发展在房贷产品管理与运行平台背后的内涵是难以复制的。

　　截至今年1月末，深发展的个人信贷余额已突破400亿，房贷目前占深发展个人信贷的比重在90%以上。按照柳博的预计，他称今年深发展的个人信贷可以达到600亿-700亿的规模，而深发展的目标是个人贷款占全行信贷规模的30%以上，并在2010年超过1600亿。

　　来源：经济观察报网