借让利图利 深发展零售银行狂飙路径揭秘

　　本报记者贾玉宝深圳报道

　　在引入外资后，深发展业绩一度下滑严重，不过，2006年，深发展的业务取得了大幅增加，在这背后，是零售银行业务的调整和改革。

　　“一年等于十七年。”这条公式被写进深发展(000001.SZ)零售银行史的背后，是其2006年个贷业务余额增长181亿元，增幅达87%，这一增加额是美国新桥投资入主深发展之前17年的个贷总余额。

　　在2006年，得益于GE的技术支持和自主研发，深发展陆续推出了双周供、转按揭、循环贷、存抵贷等个贷产品。

　　然而，这只是深发展零售银行的冰山一角。除个贷业务外，深发展储蓄存款增幅21%；贷计卡发卡增幅49%；中间业务收入增长217%；零售银行不良率由2005年的2.25%降至2006年的1.24%，降幅44.8%。

　　2006年成为深发展零售银行转型的基础年。对此，主管副行长刘宝瑞更为倾心的是制度设计和安排，除以个贷为年度重点和对组织架构实现突出业务线的调整外，他还试图以广州分行试点来展示一个新的零售银行逻辑和模式。

　　个贷狂飙路线图

　　如果在业绩和产品之间结成纽带的话，深发展的个贷业务倒可找寻到一个季度性路径。

　　2006年2月底，深发展在以“双周供”产品引爆中国房贷市场的同时，一季度先期收获了17亿元的个贷增量，余额为225亿元。

　　深发展住房与消费信贷部副总经理柳博称，深发展在个贷领域规模较小，原无竞争优势，所以，战略考量首先是跨越产业边界，进入竞争的蓝海。柳是“双周供”产品主要设计人。

　　竞争的加剧意味着游戏规则的破坏和重建，“双周供”就被业界指责为打价格战。双周供是指将贷款还款方式由月还款改为两周还款，每次还款额是原来的一半。其竞争要义在于通过加速还款频率，加快摊还本金，节省利息。按照柳博的算法，一笔50万元30年期贷款改为双周供之后，可节省11万元的利息，节省利息比例高达23%。

　　如果说“双周供”只是节省利息并有创新的话，那么2006年5月初推出的“循环贷”则以

理财设计取胜，它意在使不动产“流动”起来，在房产抵押期限内，客户可根据投资理财和应急需求，分次提款，循环使用。

　　同期，深发展还强化了非交易转按揭业务这一业务平台，即除允许客户将在深发展的月供转为双周供和循环贷外，还允许客户将他行按揭转为深发展的双周供和循环贷，被给予其他让利和优惠。截止到2006年二季度末，深发展个贷余额为283亿元，较一季度末增长58亿元。

　　市场的硝烟尚未散去，深发展又于9月中推出了存抵贷业务。存抵贷业务的具体做法是，对客户存入还款帐户中超过5万元的资金部分，视为

提前还贷，按照一定比例抵扣贷款本金，节省贷款利息，客户由此可享受到最高年利率5.76%的理财收益(抵扣收益+活期存款利息)。

　　但在深发展零售战略及营销部总经理周海良看来，房贷也应具有理财概念，这才是市场发展大势。深发展三个房贷产品一脉相承地都在为客户增加理财功能，如双周供是参照国际视角的节省客户成本做法，循环贷是给予客户综合授信额度、便利客户打理贷款和理财，存抵贷则是增加了客户存款项下的贷款关联和理财因素。

　　“同一个客户可以用双周供的还款方式，用循环贷的贷款额度，用存抵贷的关联理财，这有利于财富增值管理。客户受利了，就是好的产品。”周称，2月13日，深发展将推出“气球贷”产品，将原来的20、30贷款分拆为5年一档，同样理财省息。

　　让利的另一面是获利。据周海良介绍，截止到2006年三季度末，深发展个贷余额为337亿元，较二季度末增长54亿元。截止到四季度末，个贷余额为383亿元，较三季度末增长46亿元，较上年底余额的208亿元增长181亿元，增幅87%。而据《深发展2006年零售银行发展规划》显示，2006年初深发展个贷的经营目标是全年日均余额248亿元，显然已经大为超过。

　　在银监会数据显示的各商业银行个贷增长率排名中，深发展与兴业银行同列第二位。而深发展的个贷占全行存款比也从2005年的13.10%提高到21.35%，提高了8.2个百分点。

　　广州分行试验

　　个贷业务是深发展零售银行2006年的战略重点，立为典型的则是广州分行的新零售银行模式探索。

　　2006年4月，深发展正式启动了广州分行试点，其要义在于为零售银行从流程管理、薪酬及人力资源、渠道管理和风险控制等层面系统再造，梳理出一个新的零售银行发展模式，以在全系统推广。

　　广州分行的个贷中心被赋予人、财、物等多方面的一定权限，并直接管理各支行房贷业务，采取了从项目预算到人员招聘、管理架构、薪酬与考核体系等层面的系统改革。

　　王宏，这位在深国投做过10余年信贷、国际租赁和房地产业务的非银行人士被聘为个贷中心总经理，负责实施了这一模式的探索。

　　王宏称，总的改革就是集中化。为此，首先在流程和流程系统上开始再造，实现集中审批、集中出帐、集中贷后管理、集中催收等，分支行之间、分支行和市场之间实行一致的标准；其次，在渠道上以分行指导下的网点销售为主，细分存量、增量(一手房)和现房(二手房)市场，并在现房上突出和中介机构的合作。而激励约束机制也开始考核到客户经理，通过变存量考核为增量考核，使客户经理对自己做了多少业务、获得多少薪酬一目了然。至于风险控制，则由总行制订的针对广州市场的统一的审批大纲和标准，客户经理和中介机构均循此拓展业务。

　　这带来两大变化，一是配合总行零售银行重点下的个贷业务逐步向以房贷为主转变。2005年12月末，该分行住房贷款(包括住房抵押与住房按揭贷款)占个贷余额的比重为45.7％，2006年6月末，这一比例提高到62.6％。

　　二是试点的效应。广州分行试点之前，截至2006年3月末的个贷余额为8.9亿元，实施新模式以后，个贷业务发展较快，截至2006年年底，该分行的个贷余额为22.8亿元。换言之，广州分行开业的头12年(1994年成立)的个贷规模只有不足9亿元，而从2006年4月份到年底的短短9个月时间，个贷规模就达到近23亿元。

　　“我们初步建立了个贷经营与运营相对集中的新模式。但主要是以业务线为主的专业化经营体制改革，我们离全面包括人、财、物的事业部制还有很大距离。”王宏称，2007年，广州分行模式将向深发展全系统推广，相关改革仍在继续。

　　实际上，广州分行试点还只是制度创新的第二步。早在2006年初，刘即以完善业务产品线功能和向事业部制转化做准备为目标，开启了总行零售银行管理架构的再造，将住房与个人信贷部升格为一级部门，同时新增了私人理财部、零售战略与营销管理部、零售运营管理部等三个一级部门。而相关的团队建设和人才储备同样成为深发展内在谋算。

　　图：

　　深发展2006年个贷增长表单位：亿元