本报记者：朱紫云、巫燕玲

　　一本描述花旗集团原董事长桑迪·威尔(Sanford Weill)奋斗历史的《花旗帝国》，开始成为广东发展银行(以下简称“广发行”)内部员工热读书籍，学习英语，也正在成为广发行尤其是年轻员工新的努力方向——花旗集团(Citi Group)和广发行的蜜月期刚刚开始。

　　在向广发行植入自己的企业文化之前，花旗现在最需要做的，是确定广发行的高级管理团队和组织架构。记者近日获悉，广发行的新管理组织架构已经初步拟定，高级管理团队名单已经新鲜出炉。除了分行行长及首席代表之外，这个高级管理团队一共有21人，其中11人来自花旗集团。

　　一场温和的重组渐渐拉开序幕。

　　掌控要害部门

　　审视调整后的组织架构和高管名单可以发现，花旗在力求温和改造广发行的同时，仍试图将“要害部门”的话语权掌握在自己手中。

　　在经过梳理后的总行内部架构中，花旗派出重兵担任主要部门业务主管。其中，风险管理部将成为一个独立的部门，主管者将是副行长兼风险管理主管岱默奇(Dan Massey)；首席财务官为花旗银行原中国区财务总监周卫华；个人银行业务主管为花旗银行原消费者银行部亚太区业务发展副总裁林文和；公司银行业务主管为Gaurang Hattangdi；运营及技术部主管为花旗银行原营运及科技部大中华区总监莫德伟(David Moore)；资金部主管为吴裕泉(J.C Goh)；稽核部主管之一为梁锦燕(Eliza Ong)；人力资源部主管为花旗集团原中国区人力资源总监于锦；企业传播及公共事务部主管则为陈怡雯。而广发行原6位副行长中，3位将会有新的安排：副行长金海腾将负责有关分行网络的协调工作；王新被任命为首席整合官，将组建一个新的部门，负责整合广发行和投资者(如中国人寿(601628.SH，2628.HK，LFC.NYSE))之间产品交叉销售等方面的工作；另一位副行长郑廉明则被委任为战略规划主管，将负责规划管理部、办公室和总务部。

　　经历过花旗收购韩国韩美银行这桩棘手交易之后，“空降”到广发行的辛迈豪(Michael Zink)行长的韩国经验之一，就是尽量保证高级管理层的本土化，这是当年韩美银行员工以集体罢工方式向花旗集团提出的条件之一。所以，目前广发行的高管名单中近一半来自原广发行管理层。但对具体业务，花旗正在按照2006年11月16日所签订的战略投资与合作协议，一步一步实现其对广发行的实际控制。

　　推进垂直化管理

　　新的组织架构设计，更倾向于国际银行业所推崇的、也是花旗银行所擅长的垂直化管理

　　改组中国银行业内错综复杂的行政关系，中国银行业第一位洋行长——深圳发展银行(000001)前行长韦杰夫的“悲壮”，给辛迈豪打了预防针。甫一上任，韦杰夫就对深发展来了个“大换血”，换下了该行十几位分行行长，并大力推行在国外备受推崇的垂直管理模式，以试图改变深发展总行和分行的“部门银行”管理模式。但这样的改革，似乎并没有将深发展带出困境。

　　有了深发展的前车之鉴，辛迈豪在处理广发行时显然更加谨慎。记者获悉，辛迈豪掌舵下的广发行，各分行及代表处工作汇报关系将保持不变，尽可能保持国内银行业的总行、分行行政关系特色。

　　另一方面，广发行已经着手进行组织架构的重组，并初步拟定了总行新的组织架构和业务工作汇报关系。记者掌握的资料表明，从业务流程上看，新的组织架构设计已经打破国内银行业普遍存在的总、分行之间“部门银行”的模式，更倾向于国际银行业所推崇的、也是花旗银行所擅长的垂直化管理。

　　以风险管理部为例，据悉，风险管理部将成为一个独立的部门，由现有的信贷管理、信贷审查、资产管理部组成。这三个部门的主管向副行长兼风险管理主管岱默奇汇报。另外，风险管理部还将组建两个新的部门，即个人客户风险控制部和流动性及市场风险部。

　　一位广发行信贷审查部人士指出，银行个人客户风险控制部并不单列出来，一般是归口在信贷管理中，个人银行部有负责风险控制的人员，信用卡中的个人风险控制一般也多由信用卡部门负责，这样的设计无疑会打破部门之间隔阂，对于他们来说很新鲜。“但目前在分行一级仍然没有什么动作”。

　　显然花旗希望看到与广发的协同效应。通过这样的垂直化管理模式，花旗集团所要实现的是“改善并提升广发行风险管理和内部控制，对信息技术基础设施进行升级、同时深入发展客户服务和产品创新”的承诺。

　　稳定压倒一切

　　如法炮制花旗集团对韩美银行的做法，很可能会应了中国的一句老话：“欲速则不达”

　　在花旗集团工作超过19年的辛迈豪，对广发行的改造显得小心翼翼。如果如法炮制花旗集团对韩美银行的做法(即强力推行“花旗”品牌)，很可能就会应了中国的一句老话：“欲速则不达”。

　　2004年2月，花旗入主韩国韩美银行。但韩美银行的员工和工会以罢工的方式“欢迎”他们的新主人。工会要求花旗银行保证韩美银行225个分支机构继续使用韩美银行的标志。当时，代表花旗接手韩美银行的也是辛迈豪。

　　花旗集团显然不想让广发行变成第二家“韩美银行”。此前，花旗集团已经表态，广发行“将继续作为一家本地注册银行经营，有自己的董事会、管理层和品牌标识。花旗集团在中国也将继续独立经营运作，继续打造其在中国的银行业务平台”。

　　此外，花旗集团一改在韩国的强硬作风，积极宣称收购广发行是“花旗集团为中国经济发展和中国银行业繁荣做出不懈努力和贡献的一个重要里程碑”。

　　这种微妙关系的处理，又是辛迈豪从并购韩美银行中得到的另一个宝贵经验——尽一切可能降低整合成本，减少内部“地震”。中国市场非韩国市场，而且在汇丰、渣打、荷兰、东亚等竞争对手的凌厉攻抢下，实际上留给花旗集团布局中国市场战略的时间已经不多。

　　至少在目前看来，花旗集团的柔性整合并没有引起广发行内部员工的强烈抵触。

　　广发银行的员工还没有表示出像韩美银行那样强硬而沉重的抗争和对花旗银行的不信任感，很大一个原因在于，收购广发行之后，花旗集团目前还没有对人事进行大规模变动(包括裁员)的计划。广发行董事长李若虹出面表态安定“军心”：广发不存在裁员的问题，将来广发行的发展还有可能增加员工。

　　早在重组引资阶段，广发行为了稳定劳资关系就制定了专项集体合同。其中企业方代表是广东发展银行股份有限公司，工会方是广东发展银行工会委员会。在记者看到的合同上，虽然没有涉及加薪，但保证了员工在整合初期的原有劳工薪酬和福利，而且规定行龄在十年以上的长期员工，可以与银行签订无固定期限的劳动合同，其余员工的合同期限则一般为三年。

　　记者注意到，这份合同的签署日期是2006年11月15日。次日，花旗集团就向外界宣布与广发行签署协议，持有广发行20%的股份。

　　对于新主人的进入，广发行的员工并没有太多特别的感觉，经过一年多旷日持久的收购过程，很多人已经对此“没有感觉”。“身不由己，只是希望能卖给一个好东家。”广发行一位员工说。

　　“中层领导目前基本上都没怎么变动，分行领导也没有变动。” 广发行一家分行资产管理部副主任告诉记者。

　　“原来的广发文化可能更像国企，花旗到来之后文化如何融合是个问题。”广发行总行信用卡部一位员工说，他确实有点担心自己不能适应花旗集团的管理风格，“但目前感觉还好”。

　　“花旗进入的前两年，是双方的磨合期，随后会是为期两年的调整。”按照广发行内部员工的消息，花旗计划在入主广发行5年之后，开始让这家银行步入快速发展阶段。

　　链接一 韩美之痛：花旗并购整合的灰色记忆

　　2004年2月，花旗银行以27亿美元购得韩国第六大商业银行韩美银行，成为第一家获得韩国商业银行控股权和经营权的外国金融机构。韩国金融界普遍认为，花旗银行的收购行为对韩国金融界是一种威胁。

　　收购之后，由于劳资双方存在分歧，当年6月，韩美银行爆发罢工潮。罢工后第二个工作日，韩美银行即被挤提存款1.03万亿韩元(约8.95亿美元)。韩美银行的员工提出数十项条件，包括：收购完成后必须继续保留“韩美银行”的名称；花旗银行在韩美银行分行与花旗银行当地分行合并前保障员工职位；原有网点必须全部保留；召开董事会或管理层会议要用韩国语作为工作语言，美国人参会时可以配翻译；将薪酬平均水平上调；引进业绩评价机制；增加退休福利等等。韩美银行工会称，如果不答应这些条件，将对花旗银行销售投资和银行保险产品进行抵制。这次罢工持续了十多天时间才得到最后解决。

　　花旗银行对韩美银行采取的整合战略主要包括以下内容：

　　内部战略：将花旗集团的信贷和风险管理机制运用到韩美银行，同时保持有经验的韩国分行经理们的独立性。

　　外部战略：向韩美银行多达4万中小企业客户群出售更多的花旗产品(外汇、衍生产品、现金管理)。

　　零售银行：花旗集团引入其评估顾客和营销推广信用卡的体系，重新将重点放在为大户理财上。

　　薪酬：根据花旗集团的规则，分行经理吸引存款或进行放贷，将获得同等的奖励。依照韩美银行原来的政策，对提高放贷的奖励高于对吸引存款的奖励。

　　控制坏账：花旗集团引进关键管理层月度会议制度，以分析经济形势，并确认还贷可能出现问题的产业和客户。

　　整合公司文化和系统：花旗集团和韩美银行在各业务单位贯彻使用“差异分析”，找出两家银行采用的各操作实务之间的差异，并从两者之中选出最好的。花旗集团并非总是首选。

　　(根据相关资料综合整理)

　　链接二

　　只依靠这两种手段——在对手处于低谷期毫不留情地出击，然后无止境地控制成本——花旗集团的前董事长桑迪·威尔，成就了两个金融帝国。

　　1960年，犹太人威尔以3万美元起家，尽管其最初参与创立的公司被华尔街嘲笑为“加生菜的腌牛肉”，他仍然开创了自己第一个事业高峰——希尔森公司。但在与美国运通合并后，他被董事会扫地出门，变得一无所有。

　　1986年，因缘际会，威尔获得了收购远在巴尔的摩的商业信贷公司的机会。之后每隔两年，威尔就会进行一次大规模并购：从华人大亨蔡志勇手中买下Primerica，从美国运通那里买回希尔森，买下旅行者集团，并购得Aetna剥离出的财产保险业务。通常被他看上的并购对象，规模都要比自己的公司大得多。在并购花旗之前，威尔已经拥有了一个囊括个人信贷、证券经纪、保险等多种业务的大型公司。

　　1998年4月，旅行者集团与花旗银行宣布了价值高达700亿美元的交易。新的花旗集团不仅成为全球最大金融机构，更让美国盛行半个多世纪、禁止金融混业经营的格拉斯·斯蒂格尔法案废止。

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