交行豹变：一家国有控股银行的合资智慧

　　韩圣海

　　编者按

　　再过6天，中国“入世”即满5周年。

　　“入世”5年来，中外资金融机构彼此接近、小心翼翼，亦竞亦合。在一轮一轮的“竞合”过程中，中国金融业的开放边界隐隐浮现。作为“竞合”的最前沿阵地，熔炼了中外各参与方博弈智慧的合资金融机构无疑是观照中国金融对外开放格局的最佳窗口，其成长的 “辛酸和快乐”不仅是全面记录中国金融业对外开放故事的绝佳素材，同时也是勘定后WTO时代中国金融业开放边界的重要地标。

　　“入世”5年来，面对外资金融机构的加速进入，我们曾有过疑惑甚至担忧。但现在，我们更多的则是对中国金融的信心，我们毫不怀疑这个伟大国家开放的胸襟和包容的能力。在这个全新的起点上，中国金融业必将再度盛大出发。自推出相关观点讨论后，本报继续推出“入世5周年金融篇·寻找中国金融的开放边界”合资金融案例系列报道。这些案例记录了外资在中国金融市场的合作与冲突，辛酸和喜悦。今天是第一篇，敬请读者关注。

　　昨天，在港交所上市的交通银行(3328.HK，下称“交行”)报收于7.16港元，这已是近1年半前公司招股价的2.86倍。

　　此时，距汇丰进入交行已两年有余。

　　2004年8月6日，北京的天气稍显闷热，对于改革中的中国银行业来说，此刻也有些灼热。下午三点三十分，全球金融巨头汇丰集团为其中国战略掷下巨额筹码，和交行在人民大会堂正式签署入股协议：汇丰以净资产1.76倍的价格投资交行，总投资额为人民币144.41亿元。

　　那一刻，交行董事长蒋超良和当时的汇丰集团主席庞约翰举杯共庆，喜悦同时写在了两人的脸上。

　　汇丰的大手笔当时一度被部分市场人士视作外资银行对中国银行业的“豪赌”，时隔两年，“豪赌”论者已经只有到地上捡眼镜的份了。

　　回过头来，若仔细复盘交行整个引资过程，这更像是一次慎重的恋爱。长达三年的引资过程中，交行和四个潜在境外战略投资者都有过接触和谈判。

　　“家长”对交行的“自由恋爱”并不干预，但也严格坚持着国家财政控股地位的博弈底线。“恋爱”进程几经周折，最终有情人终成眷属。

　　交行、汇丰包括“家长”得到皆大欢喜的结果：汇丰以较高溢价倍数入股交行，入股交行比例未超过20%，并以互致信函的方式确认保证了国家财政对交行的控制力。协议中虽然也明确2008年汇丰可增持交行股份至40%，但一切要以“国家监管政策发生变化，同时股东大会和财政部也同意”为前提。

　　“联姻”两载有余，蒋超良认为，“交行和汇丰的合作是双赢的战略合作行为。”

　　1汇丰效应助阵交行上市

　　汇丰的入股为交行之后在香港的顺利IPO打下了基础，引入汇丰作为境外战略投资者，是交行港交所上市的卖点之一

　　兵贵神速，仅在缔结“婚约”后的半月，汇丰入股交行的资金就迅速完成了交割。

　　汇丰入股后，交行资本金得到了有效补充，按国际会计准则计算，交行彼时的核心资本充足率将达到8.43%，资本充足率达到11.62%。

　　不过，按照财务重组—引资—上市的三部曲的改革路径，引资的完成只是为交行系列故事拉开了序幕。

　　资金到位后不久，交行董事会中就有了汇丰的声音。作为第二大股东，汇丰派出了2名董事，加入人事薪酬委员会和风险管理委员会。他们对公司治理、投资者关系管理等方面提出了很多建设性意见和建议。

　　62岁的交行独立董事谢庆健算是金融业老兵，在他看来“境外独立董事提的东西比较符合西方商业银行文化，他们提问题一针见血，有时也会出现过高要求。当然，我们都是为促进交行发展，双方和而不同，可以形成互补”。

　　蒋超良则称，每次董事会上，董事们发言都很踊跃，在讨论议案时发生争论也是常有的事，不再像过去都是“一言堂”。董事会和各专业委员会真正成为了议事、决策的场所。

　　渐渐地，交行的公司治理也逐渐由“形似”向“神似”转变，并按照国际公众持股银行标准和境内外监管规则的要求逐渐建立起了相对完备的公司治理架构和制度。

　　接下来就是交行对上市的冲刺了，这是财务重组—引资—上市三部曲改革中最为宏大的一曲乐章。

　　最初，交行计划实现“A+H”同步上市，但计划赶不上变化，由于当时内地市场条件生变，交行的两地同步发行计划未能如愿。

　　2005年6月23日，交行顺利在香港主板市场上市，成为首家在境外成功上市的内地商业银行；与此同时，为了确保19.9%的持股比例，汇丰也进行了相应增持，其对交行的总投资达到了22亿美元。

　　毫不夸张地说，汇丰的入股为交行之后在香港的顺利IPO打下了基础，引入汇丰作为境外战略投资者，是交行港交所上市的卖点之一。

　　交行高层在接受《第一财经日报》采访时称：“汇丰入股带来的品牌效应，极大增强了投资者的投资意愿，使交行上市时创造了205倍的超额认购，并促进了股票发行和发行价格的提升。”

　　瑞信董事总经理陈昌华也向本报记者表示，交行上市后股价稳步上扬且表现稳定，中国金融市场整体向好和“汇丰因素”起了相当大的作用，“香港人都非常熟悉并认同汇丰银行，爱屋及乌，很多散户就是冲着汇丰而买交行的。”

　　2“引智”加“引制” 叶迪奇空降

　　叶迪奇用最短的时间适应了交行副行长的新角色，但对于拥有飞机执照的他来说，“空降兵”的角色或许并不难当

　　就在交行上市前一个月，时任汇丰中国业务总裁的叶迪奇的身份发生了变化，其新身份是交行副行长，成为了落实交行和汇丰合作的关键人物。此前，叶迪奇已经在汇丰工作了40年。

　　叶迪奇用最短的时间适应了新角色，但对于拥有飞机执照的他来说，“空降兵”的角色或许并不难当。

　　时至今日，你若再问叶迪奇关于汇丰的问题，他肯定会微笑着回答，“这问题你该问汇丰去”。中文依然不算标准，但比起一年半前，口音已纯正很多。

　　根据双方签署的协议，叶迪奇直接负责交行与汇丰共同关心并重点发展的零售金融业务、信用卡业务和基金业务，汇丰还派出四名高级管理人员，在零售业务部门分别担任部门总经理或副总经理，协助交行建立有效的个人金融业务销售和服务团队，指导金融产品的设计和定价。

　　在叶迪奇看来，零售银行业务并没有多少技术含量，主要是概念问题，“把小的东西做好，普通的东西做到最好。员工培训就尤为重要，从行长一级到柜员，我们都在培训，我们把零售银行的概念传递给每一个员工。”

　　叶迪奇告诉本报记者：“我们正一步步做好客户信息的整理，零售银行关注客户需求，客户管理至关重要。这是银行发展零售业务的基础。”

　　零售业务组织架构方面，交行总行层面板块的组织架构已基本调整到位，风险管理等权限已逐渐从分行收到总行。

　　当然，叶迪奇的到来只是交行“引智”和“引制”规划的一部分，在2004年签署战略合作协议时，双方还签订了技术支持和援助(TSA)项目。

　　交行前行长张建国在接受本报记者采访时曾表示：“管理和技术方面，交行从汇丰先后引进了风险过滤器、风险监察名单、迁徙分析、风险导向审计、持续审计等工具，并在风控和内控环节中普遍使用。平衡计分卡成为交行改革人力资源绩效考核体系的核心方法。”

　　以风险监察名单为例，谢庆健告诉本报记者，“汇丰的‘监测名单’分三步走。第一步是提示，根据国家的宏观政策和经济周期，哪些行业需要支持，哪些行业是维持的，哪些行业是减持，排出名单。第二步是把名单提出来，贷款的问题在账面上反映不出来，我们主动去关心。第三步则是把有问题的贷款从正常贷款分离出来，让专人去跟踪。”

　　两年多来，交行在风险管理、内审监控、资本管理和运作、人力资源管理等急需吸取先进理念和经验的领域，与汇丰展开了多方合作，汇丰专家直接参与了交行信贷管理信息系统(CMIS)、人力资源提升项目、资产风险监控系统(CARMS)、内审稽核项目、管理会计体系、内部风险评级体系(IRB)等项目的建设。

　　据交行统计，制度借鉴方面，汇丰共提供多达50份的制度手册，对交行加快各条线制度建设，提供了直接指导和帮助。

　　3合作项目之“柴米油盐”

　　到2006年9月为止，汇丰和交行已开展了包括工商业务在内的90多个合作项目

　　浪漫的婚姻终究还是会向柴米油盐回归，对交行和汇丰而言，“婚后的生活”则需要实实在在地在每个业务上展开。

　　汇丰集团总经理兼工商业务环球联席主管梁高美懿在接受本报记者采访时就表示，到2006年9月为止，汇丰和交行已开展了包括工商业务在内的90多个合作项目，合作领域涉及公司信贷、银团贷款、贸易融资、外汇财资、生息资产、现金服务等多个业务。

　　据梁高美懿介绍，为保证业务合作质量的落实，交行和汇丰的合作采用了项目管理方式，对所有业务合作项目进行统一管理，如在外汇财资、贸易服务、工商企业、代理行业务等相关业务负责部门都指派专人，以联合工作小组等形式，不断跟进业务进展情况。

　　项目的合作带动了交行产品体系的建设，这让交行获益匪浅。相比起外资银行，内地银行的产品线普遍比较单一。

　　以企业银行业务为例，传统的存贷款业务是中资银行的传统业务，但随着企业融资渠道的拓宽和其财务诉求的多元化，简单的信贷业务已无法满足高端客户的金融需求，银行必须能够提供综合性的服务才能为这些高端客户服务。交行则通过与汇丰在摩托罗拉、飞利浦、百事等跨国公司项目上的合作，有更多机会接触到银团贷款、出口买方信贷、现金管理以及零售企业综合服务等非传统银行业务，进一步丰富了交行的产品体系。

　　在产品体系得到丰富的同时，交行的产品开发周期也大大缩短，以个人理财产品为例，经过不到2个月的开发，通过引进汇丰系统和产品，交行就成功实现了理财交易平台的延展。比如，交行原有的“得利宝”外币个人理财产品，受外币资金管理有关技术条件等的制约，产品功能设计缺乏灵活性，在引进了汇丰结构性产品委托管理系统(SPOMS)和利率互换结构性存款产品后，不仅突破了原来组盘方式的限制，产品在组合和灵活性上也更具优势。

　　交行相关人士认为，从交行与汇丰合作项目来看，建立完整的工作模式和程序相当重要，以贸易服务合作为例，双方不仅正式签订了《贸易服务业务合作计划书》，制定了项目合作清单，还明确了阶段性推进合作的进度目标和时间计划，设计了详细的业务流程，对各自内部的操作程序进行了调整，建立了业务数据交换机制，形成了合作效果的追踪评价办法。

　　4“太平洋信用卡”试验田

　　罗景隆表示：“对信用卡中心3年实现盈利很有信心，信用卡中心正在向成为合资信用卡公司的方向而努力。”

　　太平洋信用卡中心是交行与汇丰合作的首个试验田，拥有相对独立的财务和人员自主权，首席执行官是汇丰派出的罗景隆，严谨而不失风趣，副手则是来自交行的徐瀚，温和中透露出几丝锐气，两人相得益彰。

　　除了罗景隆外，汇丰还派有11名人员在卡中心核心岗位任职，借助汇丰提供的技术和人力资源支持，卡中心进行了一系列体制机制改革试点，实行了集中处理、各分行前台营销的业务运营新模式。太平洋信用卡中心的内控管理平台、内控组织架构也按照国际先进银行的模式建立，运用专业风险管理工具和数据模型，建立起全流程风险管理体系，成为交行率先接轨国际经营模式的载体。

　　汇丰银行执行董事王冬胜在向本报记者谈及交行信用卡中心时说:“信用卡客户的资料、客户的历史，还有后台技术的支持等，这些以前在内地都不被重视。但是，要发展零售银行业务这些都是必需的，必须把它流程化，用科技来统一管理。”

　　徐瀚则认为：“交行信用卡中心的优势已经在标准化客户服务、集中化风险控制以及品牌宣传、快速反应等方面均有体现，双方合作的双币信用卡在册卡量增长迅速。”

　　据交行相关人士介绍，截至2006年9月末，交行和汇丰合作发行的双币信用卡数量已经达到了117万张，卡均消费额、活卡率、带息本金率等指标也均处于较好水平。

　　对于太平洋信用卡中心这一业务合作单元，交行和汇丰都非常重视，双方签订的《信用卡合作协议》中就明确指出：“未来在法律法规许可时，申请将现在独立的交行信用卡中心转变为合资信用卡公司。”

　　罗景隆在接受本报记者采访时表示：“对信用卡中心3年实现盈利很有信心，信用卡中心正在向成为合资信用卡公司的方向而努力。”

　　另据本报记者了解，下一阶段，交行和汇丰将致力于进一步加大信用卡产品销售力度，并采取有效措施调整风险政策，努力适应本地市场的风险管理特点。此外，双方还将努力推进其他战略性项目，如加强与汇丰上海数据中心在业务后台服务上的合作，以取得更多合作成果。

　　5高层“约会”

　　蒋超良认为:“交行和汇丰既是战略合作伙伴，又有不同利益，交行需要汇丰的管理和机制，汇丰则希望交行能拓展其内地的业务平台，双方利益最大化就是合作的基础。”

　　一如所有成功的跨国婚姻，交行和汇丰高层之间通过频繁“约会”建立起来的沟通和互信应是重要因素之一。

　　2005年9月，交行和汇丰构建了包括最高层面、领导层面和工作层面共3个层次的“交行-汇丰双边合作沟通机制”，旨在为交行和汇丰的所有合作事宜提供有效的沟通平台，全面跟进和评估所有的合作活动。

　　这一双边合作沟通机制采用分层次定期会晤制、议定事项责任跟踪制、合作事务归口管理制的形式，包括每半年一次的最高层面的主席会晤、每季度一次的主席联席会晤、每月一次的执行主席联席会议，并辅以日常工作人员和境内分行间的紧密联系。

　　根据本报记者的了解，自沟通协调机制建立以来，交行的三个层面都已分别召开了联席会议，双方仅行长及副行长以上级别的会晤就达数十次以上，业务层面的沟通协调更是“家常便饭”。

　　通过三个层次的双边沟通，交行和汇丰能够及时交换意见，消弭文化差异，传导合作信号，尤其是最高层面的沟通，更使得双方的合作工作始终按照双赢原则有序推进。

　　今年7月下旬，交行前行长张建国辞职前往建行。汇丰亚太区主席郑海泉就表示，“无论谁当行长，汇丰都会尽力配合，我相信交行也能够找到合适的行长，汇丰和交行的合作进展顺利，我们有非常清晰的合作机制”，双方的互信由此可见一斑。

　　由于汇丰自身在内地也有银行业务，因此交行和汇丰不可避免地也会存在不同利益，比如，汇丰希望在内地开设更多的分支机构，而交行则希望汇丰将内地的合作重点多放在交行身上。

　　蒋超良认为:“交行和汇丰既是战略合作伙伴，又有不同利益，交行需要汇丰的管理和机制，汇丰则希望交行能拓展其内地的业务平台，双方利益最大化就是合作的基础。”

　　郑海泉则对本报记者表示:“内地金融市场很大，汇丰目前也只有25个网点，实在不算什么竞争关系，交行和汇丰更多程度上是互补关系，汇丰有国际网络，交行则熟悉本地市场并拥有广大的本地网络。”

　　6交行“豹变”

　　交行对中国银行业改革进程产生了一定影响，无论是与战略投资者的谈判、合作，还是上市地点选择、定价等诸方面经验，都为后来者提供了一个可供借鉴的范本

　　和汇丰合作两年多，作为首家完成财务重组—引资—上市三部曲改革的国有商业银行，交行凭借着和战略合作伙伴汇丰的合作，在“引资”同时落实“引智”和“引制”，其先行改革可谓初战告捷。

　　交行高层人士称：“和汇丰的合作，我们通过出售战略股权充实了资本金，通过股权的多元化优化了股权结构、促进了公司治理的完善，通过引入国际先进管理经验和理念提高了经营管理水平，通过与战略投资者的多方面合作增强了持续盈利能力。”

　　王冬胜也认为，企业文化、经营理念、管理方面的改变很关键。

　　当然，交行对中国银行业改革进程产生了一定影响，无论是引入战略投资者的谈判、和战略投资者的合作，还是上市地点选择、上市最终定价等诸方面经验，都为后来者提供了一个可供借鉴的范本。

　　交行相关人士告诉记者，在接下来深化与汇丰合作时，将积极寻找能够提高业务处理效率、改善系统能力、快速增加中间业务收入等方面的项目。业务方面将重点尝试私人银行业务、大型中资企业的境外融资和外汇资金业务新产品开发等。此外，交行和汇丰也将积极寻找在综合经营和投资银行业务领域的合作机会。

　　《易经》云，“君子豹变、大人虎变，小人革面”。在顺利完成“财务重组—引进外资—公开上市”的系列改革后，交行正向“一流国际公众持股银行”的豹变“目标”逶迤前行。

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