段晓庆：公司战略的制定要靠人而非工具

知乎人力资源副总裁段晓庆

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。知乎人力资源副总裁段晓庆出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　段晓庆：谢谢大家，也谢谢陈老师给我们这次机会跟HR同行做分享，压力挺大的，刚才有几位重量级从方法论，理论到实践，讲的很透彻了，我突然觉得接下来要讲什么呢。但是我这部分更多的讲的是OKR在知乎落地实践的过程，它跟对错无关，我像大家在一个场景，OKR在知乎的整个过程。刚才陈老师说知乎从08年开始创业，知乎创始人叫周源，那不是知乎的原形。经历两年时间失败之后去西藏经历转山，那时候正好苹果第一代手机发布，有一个APPPLUS的社区，也是小众是解决实际问题的社区，之后他又创建了知乎。

　　那我呢，我毕业以后加入了海尔，中间学习一段时间，在不同的行业不同的公司，近几年在互联网公司，我专注的是互联网创业公司，我希望跟一个公司成长起来。在座的各位，刚开始的时候听到，大多数都来自于上市公司，外企和比较成熟的企业。在互联网OKR的落地相对来说简单一些，因为这些人群符合王利钢老师讲的，这里边的人群相对来说自驱力很强，有很强的创新意识，另外接受新工具和新挑战，还有他们自己本身的承担力对目标的自驱力也极强，OKR在知乎的落地没有受到什么阻力，但是怎么落地的呢我接下来跟大家分享。

　　我用知乎的OKR模板给大家做了一个目录，第一个是关于关联，确实是这样的。一个公司的OKR，其实是来得与公司的战略，从战略里边拆借到公司的目标，团队的目标以及到个人的OKR，关联很重要。尤其是我今天用的是分享的案例相对简单，是针对我个人的，如果有组织有团队再有个人的话一定不会这么简单。同时这里边有一个权重，我觉得最难的是一个公司，尤其当你业务特别多复杂的时候，你做取舍做减法的时候是最难的，当五条业务线同时做资金和资源那么多的时候你把哪个排在第一或者第二这是很难的。

　　OKR在知乎的实践应用给大家做一个分享，让大家得到一个认知，大家看下面标注的部分，在知乎定义完目标，我们再把目标进行重新定义，你对期望值要有一个量化的标准，在里边做一个标注。对今天的目标设定三个路径，从时间到最终达到的效果我分成三个部分，用25分钟时间知乎把OKR作为管理工具的应用，之后介绍作为沟通工具的应用，最后是给大家加深一下理解。

　　我们在2014年开始用OKR的时候，我们没有开发自己的工具，目前为止，我们IT效率团队做了很多国内国外OKR的测试，还没有找到比较好的工具。我们自己目前没有投入资源自己开发，这里边的痛点在于即使OKR不断的变化和演进的过程，我们是两周去Review，互联网确实是制定不出来3-5年的战略规划，更制定不出来3-5年的目标，我们基本以季度为周期，做每两周的Review。这里边的过程目标非常关键，一个项目的实验，或者OKR的实践，投入上线试，不行再开发等等，是这样的过程。

　　我们用OKR一开始120人，现在是700，权限同等的。可以看里边的KR，做的相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边会插入相应的sed，你这里边的可控指标是什么，那个SED不是所有人有权限，整个OKR团队是透明的，个人描述性东西支透明，但是其他是没有透明的。

　　我讲讲知乎OKR的历史和过程。知乎2014年开始用，我们人员规模从过去的5年的时间不到一百人的状况，增长到两三百人的情况，那时候我们CEO周源说我们积累优质的内容，因为大家知道我们所有的决策，包括你做的相应的动作都是服务这个内容，内容优不优质，用户服务够不够好。这个时候，我到底选择为谁服务呢，这个时候很多员工在这个时候很难做了，作为管理者需要找到一个工具聚焦在一块，在123之间公司是怎么选的，对于你你怎么选的，在这块做了一些研究，同时在知乎发起问题在知乎上有人给他推荐了OKR的工具，OKR就被带到公司了。

　　我们最开始的版本，OKR就是一个word文件，那时候只有公司的OKR就是公司的目标，公司定的战略，因为战略我们有三个目标，不是单一的目标，围绕这个团队知道公司是要这个。但是这里边有一个重要的因素，就是组织形态，我们相对来说比较扁平不超过两级或者三级，没有超过两级的时候你发现一旦这个公司出来了，因为相对平行的，知道我怎么对标了没有那么繁复。

　　最开始2014年做了一个年度的OKR，我们希望这一年在社交领域达到什么样的地位和市场份额以后，下面的团队就围绕着做产品的迭代技术升级等等，通过这个来连接相应的职能部门。后面会发现，随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂和只能团队分工相对来说越来越精细化的时候怎么办，OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动市场竞争还是有很大的压力。三年半时间我们做了十次的测验，中间还发生了几个变化，最开始我们目的就是想把公司的目标有效的展示，透明给大家，大家围绕公司目标制定自己的KR和相应的路径。到后面我们发现底层的东西一定是解决沟通的问题，如何让目标让大家知道，甚至知道员工如何围绕目标去做，这个变化也是从开始的想解决事的问题到了其实对人管理的问题，然后有一个节奏的变化。最后我们从公司的OKR到团队的OKR再到个人的OKR做了变化，这是整体的OKR在知乎落地的情况。

　　首先跟大家分享一下OKR在知乎作为管理工具的时候几个进程，实施流程，过程流程和总结与评价，这是在知乎实际应用过程中的内部文件，如果大家觉得对大家有用，或者未来实践可以作为参考，这个是可以分享的。做实施流程之前，我说一下知乎的组织架构，知乎比较扁平，我们提倡的叫做大平台小团队闭环，也就是说很多互联网公司都是用这样的模式。一旦你是一个比较孵化型已经可确定的项目的时候，我们会把这个项目独立成一个PA，在这个里边配备比较全的只能，这些小团队。大平台就是帮你提供能力和相应的资源做攻坚性能力的输出，这是我们架构演变的过程基于这样的架构，我们实施流程就是这样的，分成公司层面，团队层面和个人层面。公司层面主导方一定是CEO他带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆借成不同的目标，就开始做中间的讨论。大家也能看到重点来自于PA负责人和FC负责人之间的沟通和讨论，为什么会这样呢，回到刚才的组织架构来讲，PA是承接整个市场变化目标和公司直接的OKR的具体的数据。FC承接的是帮他输出能力和资源，在这个过程中它们之间的配合，目标的统计，包括资源的分配，还有时间节点的一致性，就会很重要。所以在这个过程中，我们基本上给PA和FC留下了两周的时间进行充分的沟通和讨论，包括里边涉及到资源和人力的分配。最后相对来说确定以后，将会由员工这边进行自己的OKR落地。

　　但是在这个过程中，如果PA负责人假如社区做的优质用户的增长，这个过程它只是一个目标，具像到怎么增长包括OKR的时候已经聚焦到员工了，其实是由员工决定的，做到什么样的程度是有挑战，或者有野心的来自于一方面市场的竞争，一方面来自于整个公司。因为在知乎有一个底层的文化，我们不想把这事情交给库的人在这个过程是不断的交互和沟通的过程，OKR基本是两周的时间有大量的沟通和公司团队负责人和员工，团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，我们输出相应的文本，这是整个的实施流程，这个流程会由HR这边来定，中间可能有几个重大的会议，公司和PA和FC之间的协定，其实都是由上面重度参与的。

　　在这里重点和难点，就是这三个大点。公司是否围绕战略做的拆借，公司和团队是否间接和直接的关联，KR是否支持O。我提醒在座的，确实OKR只是一个工具解决不了战略不清晰的问题，很多时候你老板给到你的直接问题，我们最近的业绩不太好，或者员工的士气是不是有问题了，或者抛给你其他的东西，你需要考虑一下这个是这个工具能够解决的吗。还是那句话，OKR只是一个工具还是解决不了战略不清晰的问题，战略的问题真的需要你老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚的，再来用这个工具才会事半功倍。

　　这里边提醒的就是，确实是在座的过程太难了，公司想要的太多了，我想要用户的优质体验，又想要商业化，我可能还想做一些战略的孵化和布局应对新竞争对手的挑战。这个排序如果是公司讨论清楚的话，有可能PA和FC负责人在这里认知并不一致，你怎么让大家说我明白了，我一定认同或者按照这个来做吗，这个是很难的。在这个过程中，沟通本身的时候脱离的工具，更多的来得与HR擅长的这一点，怎么去聊到他的心里头。其实OKR并没有那么的神圣高大上，回归本质来讲，还是HR对于人性也好，对于业务的了解程度也好，包括你拥有一些沟通技巧，包括给予方式也好是这些的结合，这些应该是在座的各位都很擅长的。

　　结束了以后，基本上就按照刚才的流程，我们把公司的目标，跟团队的目标，团队之间的目标连接起来以后，其实比较关注的目前应该是中间的过程进程。大家可以看到过程跟进我们会有一些百分比的进程，其实就是为了让其他的业务部门知道这个PA是不是还在围绕O在运转。因为在我们一个季度的OKR实施过程中会有KR中间就不做了，就换成其他的路径了，有些PA没有那么既定你给他有试措的空间和成本，在这个过程中如果ABS测试不过关就可能验证不了O了，你可能要换掉了，这个KR这个路径是不是还在运转呢。过程的跟进，HR这边参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO或者领导着，他验证KR和O是不是紧密的相连，甚至这个路径能够为O服务这很考量业务部门对于业务的把握和对人员管理的能力。如果说HR在这里边起的作用，当业务老大判断不清楚，或者觉得KR不能围绕O的时候怎么做相应的挑战和变革的能力，这是作为你们HR也好，KR也好能够输出给业务老大的理念。

　　最后就是评价，评价的过程都是由员工自己评价的，由业务领导做一个最终的汇总，这是知乎定义的关于OKR评分的标准，大家可以参考一下。像刘灿老师讲我们对于结果是0.7，还是0.5，我们没有太在意。更多的是评估后面的思考和关注，你收获的并不是这个结果，而是在这个过程中，你引发的一些思考，这是比较关键的一部分。

　　这里边有一个很有意思的事情，过去知乎三年半的OKR实施过程中，我看了一下我们过去所有的SED文件好像没有标1的文件，最高标到0.7，我访谈过相关业务的负责人，业务负责人觉得我标到1，我这个目标不够有野心，所以不会标1，这可能是人群和受众不太一样的，他们不在追求一百分有多重要，而是在于这个事情做出来酷不酷。这是整个OKR在于知乎作为目标管理工具的时候应用，作为沟通工具，刚才我讲过了，其实我们把它作为目标管理工具解决的只是层面上是的问题，也就是说公司战略公司目标有人承接的问题，所有的内核就是我们运用的就是沟通工具，他设定有挑战的目标也好，让PA和FC有效的连接也好，整个就是沟通的。

　　还有一个场景是团队与员工之间和员工之间的沟通，也有这样的场景。在知乎是围绕OKR展开的，新员工的入职的时候第一周要理解公司整体战略目标，再理解团队的，他们会知道我在这个团队里边我的位置是什么，我承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通，围绕团队的OKR和个人的OKR，再输出自己的OKR，这是第一周，正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，包括你要验证KR是不是去服务这个O。通常在这个过程中，HR给到员工也好，领导也好一个沟通的框架，员工在跟领导沟通之前你要准备那些，你对公司战略和目标，或者团队和项目组的目标是否了解清楚了，会向他问6个问题，如果都回答的很充分基本上可以安排这次11，领导更多的就是对这个问题做一些校正也好，调整也好，或者明确也好是这样的沟通。第一明确只有的OKR，第二保证它的OKR是围绕这个在进行的。

　　我们关注两个维度，关注结果和成长变化，结果这块，我们到底为过程和结果负责，我们都在强调结果，但是整体内核就是业绩，知乎也是这样，它是创业型公司我们做的事情只是感受说自己觉得酷不酷这个没有意义，还是在公司整体业绩变化上来。关于自己的成长和变化有两方面，第一方面有可能里的KR达成的程度，或者O并不是很满意，或者走了很多的弯路并没有实现你达到的期望值，在这个过程中对团队或者员工有一个很好的方法，就是试措也是成长，你到底踩过多少坑，踩过坑之后你得到的思考是什么。还有一个变化，你发现这个O太难了，我用各种KR都没有办法实现。比如互联网公司面临增长瓶颈的问题，每个团队都在尝试试措—从流量分发，包括供应商的采买，你在使用常规的手段，新的尝试方法使用过的还是实现不了突破的时候，你就会真的没有办法了。因为互联网公司经常有个会是脑爆会，或者战术讨论会，我们做的很多事情可能是你没有可参照的，或者别人已经试过的你按照他的路径走，只不过是中间战术上的调整就可以了，其实没有，我们经常会讲，我们摸着石头过河，这个过程有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了，每天在问自己你在这里边是否做到了千方百计这个对公司也好对员工也好是很重要的。我们用OKR会作为一个基础进行Review的沟通，基本上每半年的一次，基于半年的OKR结果和成长变化情况给员工和团队一个反馈。

　　整个OKR在知乎落地的话，可能会有几个问题，值得大家思考一下。OKR到底是什么，它的适合土壤是什么，包括HR在推动OKR的时候你可以做一些什么。这是我的一个思考和总结，分享给大家。其实整个OKR还是一个做计划，执行这么一个过程，并没有特别的地方。只不过是我们在做O设置的时候有挑战有野心有难度，作为KR的话我们要做到所有的KR可衡量而且有标准。OKR适合的土壤是什么？基本上也都介绍了，比如OKR在知乎落地似乎没有什么阻力的过程，大家也会反思它适合的土壤是什么，第一它的组织结构相对扁平，另外文化很重要，你关注的真的不是说最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者说对于结果没有达到以后，我要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试措，在这个过程做正向经历，你接受这个结果鼓励大家不断的发展和创新。自下而上和自上而下的沟通机制，OKR整个下来以后，对目标管理进行明确以后，最内核的东西还是解决HR在这里边的沟通问题。通过这样的工具，把大家聚焦到一个象线里做对话，对于目标对于员工的成长和对团队的变化，包括是否千方百计的进行沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间等等提供一个媒介。

　　关键结果可强化相关的业务形态，知乎的前台有没有OKR，知乎从公司到团队再到个人的OKR，我们前台有时候有OKR，有时候没有OKR，大部分时间是用工作职责来约束。有OKR的时候是什么呢？涉及到我们下半年有新的业务模式，或者形态出来的时候，整个行政团队也在做升级，前台做的文记系统，工位排序系统，或者上的服务，访客的到访系统等等，大家理解是一个项目制。前台因为要配合这样的组织升级，比如HR大批量的人进来，我们业务要上线，人员管理方式，大家对于名片的需求，或者倒访客人接待次数不一样的时候，前台要整体升级内部的服务体系和对外接待体系的时候，就明确的用OKR。基本上前台的OKR不会超过两个，其他的基础工作也会做。前台有OKR的时候，这个公司人力是超负荷的在运转，支撑大家在工作上的变化。

　　最后一点，HR在OKR整体推动过程中到底等于什么。我觉得HR等于PM，在互联网公司提倡说你要有产品和运营思维，在OKR项目上充分的体现，HR是不是一个产品经理的角色，从最开始目标的设定，包括你目标是不是和战略相匹配，是不是围绕战略来的，你都做PM的工作。在这个过程中你跟进每一个流程节点要可控的时间，还有发生的变化，其实你就是一个PM。

　　最后跟大家讲的是知乎页面上有很多关于OKR的落地实施的分享，包括国内也在开发OKR的实施工具。如果大家觉得今天的论坛没有解决大家的全部的问题，也欢迎大家到知乎上提问，因为我们有针对互联网公司的，也有针对比较成型的企业，在小的项目团队也好，或者在公司也好做一个OKR的实践落地，这是我的整个分享，谢谢大家。

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