谭亮：在数字化时代企业如何转型

GE大中华地区首席学习官兼克劳顿校长谭亮

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。GE大中华地区首席学习官兼克劳顿校长谭亮出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　谭亮：先感谢人大商学院这个邀请，能够有这个机会来和大家交流一下。我也知道大家在座有来自于企业管理人力资源岗位的负责人，还有负责学习的负责人，教授教给我互动，我们先从一个问题思考，我会给你我对这个问题的角度，最后我再留点时间，如果可以的话，有一两个问题大家交流一下。

　　第一个问题，假设2018年1月1号你有新的机会的变动，你去到了一家百年老店，这个企业有辉煌的历史，你去了之后非常兴奋，第一天早上报到，公司负责人就交给你一项任务。这个任务是这个公司历史悠久，但是面对全新的时代，它要主动转型。公司决策层对转型已经有了一套战略方案，但是还在苦苦思索战略背后从软性的角度，从管理等等如何去和战略配套，而公司负责人决定把这项工作交给你，希望你在头三个月里面拿出一套思路来。我们来快速进入这个场景，假设现在是2018年1月1号的中午，上午你被告之了，中午这顿饭你吃的时候会怎么想？假设你进入到这个场景，你有什么思路吗？这个企业百年辉煌的历史，现在决定要做战略转型，他的转型就是全面拥抱当下的数字化时代。战略已经有了，产品策略也清晰了，但是这个背后的管理如何去配套？公司没有任何思路，请你来提思路。你想从几个方面去切入？我想重申一下，我在GE几十年，担任校长四年了，在美国、欧洲、印度、东南亚也都进入过这种课堂，跟当地的学生、员工交流，我最深的一个体会，我们在课堂上讲的本质叫管理，管理无对错，管理唯一的是有角度的不同。在商学院的老师，我觉得他的其中一个使命能不能创造一个氛围，大家内心对同一个问题的不同角度，把你引导出来，你看到别人有很多不同角度的时候，无形之中你的认知模式也会得到提升。去年我在哈佛商学院，比这个教室还大，就是这种玩法，大家非常积极踊跃。我估计大家来参与一下，你可以提一个思路。

　　嘉宾：作为有一百多年发展历史的GE来讲，他中间会经历很多战略的转型阶段，我觉得第一个维度要回溯它的历史，在历史当中寻找新战略。

　　谭亮：回去跟领导说先写一个回忆录出来。

　　嘉宾：历史的维度。

　　谭亮：历史的维度，非常好。

　　嘉宾：首先应该是打造学习型的组织，去学习我们新的社会发展或者是企业的发展，整个行业发展趋势，大家有一个全面的认知。另一方面，我们通过这些认知和对我们现有这些东西去考虑组织架构各方面要不要做一些调整，还有一个方面，我们既然已经定了战略，最后通过我们的学习和反思以后，再去看我们的战略和新的发展是不是契合，或者这种战略是不是符合我们发展的需要，去做一些反思。

　　谭亮：我给你点个赞，谢谢。这位朋友一口气给了三个角度，让我也很激动。如果我可以帮助这位朋友总结一下他给的三个角度，第一点非常重要，你做任何企业个体的变革，你需要把它放到这个环境里面，刚才冯教授讲的第一点叫新形势。第二叫组织架构，这一点和冯教授现在讲叫混合制，而不是非此即彼。一个公司多年以来每次来变革组织，他认为我要从竖状变成网状，现在新的经济形势，可以让我们适合很多新物种的组织模式。第三他提到战略检验，哈佛商学院顶级的战略大师叫迈克尔．波特，十几年前他对战略的解读影响了两代人，他的战略起点叫定位，所以在中国大行其道。结果去年他的公司申请了破产，顶级战略大师自己的公司怎么会破产呢？那是因为时代不一样了。我们现在拿到了四个角度，感谢这两位朋友的参与。

　　嘉宾：管理工具是面向过去的，做战略复盘，组织一个团队进行战略复盘，面向过去。还有一个工具是情境规划，就是面向未来，我们共同去设想未来的情境，共同设计几种不同的打法，这两个结合，可以聚焦于我们怎么来改善当下，在这个过程当中，大家有共动的愿景，愿意去改变，我们再找到新的改变的机会和方法。

　　谭亮：谢谢你，帮你总结一下，怎么通过复盘和前瞻，在这个过程中大家提升新的愿景。这个问题很重要，哪怕你近期内没有新的岗位变动，没有寻求新的变化，这个问题希望每天伴随着你，它的本质，如果你所在的企业需要有一些变革，你在这个变革中可以做什么，能够证明你的价值。我们每个人现在这个职场中都要集中在两件事情，证明自己和他人区分，每个人证明自己的方式不一样。假设你能证明自己在组织眼里你也是那50个总监之一，在组织眼中他才认为原来这是你，你可以做不一样的事情。

　　基于此，我谈谈我的角度，我怎么看百年基业的企业在这个时代下主动求变的过程中，在管理方面的探索，这些探索有些是源于复盘之后进一步的推进，有些是一些颠覆性的管理实践，还有一些是针对于我们这个时代接轨背后的思索。希望我的这个角度基于这个命题，能够给大家带来最重要的一个反思，这个反思，我开头提，结尾再会提一次，大家都知道达尔文吧，达尔文带给我们什么呢？进化论，进化论的本质讲的是什么？适者生存。适者生存背后带给我们什么样的能力？为了适者生存，你需要具备什么样的能力？更优化自己的基因，适应力。我们来回顾一下刚才这个问题，这个背后是一个思维模式，达尔文认识吗？认识，达尔文带给我们什么？适者生存，适者生存带给我们什么样的能力才可以做到适者生存？我们问了三个层次的问题，你每天会接触到很多事情，你以为你很了解，所以你会轻易的放过。但实际上如果你问三个层面的问题，你就会发现你有一个全新的认知世界，你还需要继续努力。这个关键在于第三个问题，适者生存所有人都知道，什么样的能力才可以做到适者生存就不是每个人一秒钟之内就能答出来的。即使他答的出来，有多大的概率大家给的答案是不一样的？很高的概率，大家对这句话的解读是非常不一样的，所以每一天10%是事实，90%是你基于主观世界所反映的你的情绪，你的解读等等。本质上我们都是一样的，我们都是学习者，我们才愿意在周日的上午走进大学的教室来做一些交流。

　　我希望在这个点上，我的一个角度我认为适者生存背后两个能力非常关键，第一叫解读外部环境的能力。你这个人是否敏感对外部环境的变化，外部环境已经走向了人工智能、大数据，我们的思维还是工业思维，说明你还不敏感。春江水暖鸭先知，作为一个人你是敏感的，你是敏锐的。第二个叫主动求变的能力，怎么样基于外部的环境能不停的去主动求变。有了这两个能力，并不能确保你时刻有效的适者生存，所以你要做的是把这两个能力做一个方程式，这个方程式的本质是如何让你持续性的把主动求变的诉求大于外部环境的压力，你才可以与时俱进。如果反之，大家可以试想一下，你会面对什么样的场面和选项？我们带着这个思考，面对全新的时代，我们每个个体如何让主动求变的诉求持续性的大于外部环境的压力？这既适用于组织，也适用于个体。当它适用于组织的时候，组织就会迈向基业常青。当它适用于个体的时候，个体就可以与时俱进。

　　我希望带着这个问题，我们大家来思考一下，数字化时代，我们所面对的企业和我们自己该如何去做转型？今天我和大家交流一下GE作为一个百年基业的公司，在这个时代我们如何去主动求变，在主动求变的背后，管理我们是如何去调整的。1879年清光绪五年，在大洋彼岸爱迪生创造了爱迪生电器公司，德国的学者冯特创造了第一所心理实验室。那一年对于我们中国来讲，还是清朝的末期，在那个时候GE的前身已经开始了，是一个具备强大的直流电技术加照明技术的电器公司。1896年5月26号，美国两个年轻人，一个叫道，一个叫琼斯，组建了一个指数叫道琼斯指数，当年他们选择了12个行业第一个公司组成了这个指数，一直到现在11家公司都已经走入历史，只有GE公司代表电力行业依然留在榜上的成分股，成分股不超过30个，组成了美国经济的晴雨表。它一定要选择行业里面符合两个标准的公司，第一你要有持续的业绩表现，第二你要对行业具备非常重要的影响力，你才可以进入榜上。一百多年以来，这个榜单三十多家公司进进出出，只有一家公司是一直留在这上面，它背后到底是什么样的秘密？什么样的原因？我觉得值得我们大家去思考。跨越了19世纪、20世纪来到了21世纪，三个世纪，一个上市公司如何保持持续的高额分红和背后稳定的行业影响力？我觉得这个是我们需要探索的。

　　这是我们现在的一个战略定位，做一个数字工业化公司。如果我自己来总结的话，130年前GE是全球第一家照明公司，因为照明公司，所以才给世界带来的改变是我们终于在晚上也可以看体育赛事。130年之后，GE是全球第一家数字工业公司，从一个高端的制造设备供应商转型为一个数字供应公司，我们怎么做数字工业公司，为什么这个时候要转型？在这个转型背后，GE闻名天下的管理领导力等等，他要做什么样的变革，来去促成战略的加速，所以基于此我给大家接下来聊聊我的一些心得。

　　首先我们讲新形势，刚才有一位学员提到了环境，我鼓励大家每个人如果你是管理工作，要求自己既可以拉近焦，也可以拉远焦，在管理方面远焦看时代的一些特征，近焦要看当下的组织管理岗位。我自己试着总结在过往两百年以来我们经历了哪些时代，背后的本质，基于这个本质企业如何竞争，在企业竞争过程中，劳动力技能如何变化，从瓦特工业革命到上世纪八九十年代，一百多年我们是处在工业时代。工业时代的本质是有了机器，面对这样的时代，企业竞争的方式是通过产品创新，面对产品创新，劳动力的技能都是在操控机器中来体现个人的有效性。从上世纪九十年代我们很快进入到互联网时代，美国的硅谷作为整张全球这张网的零，率先开始。互联网的本质在物理学上是串联，所以我们现在才要进入到区块链的研发，因为区块链可以改变串联的本质，进入到并联，有效的降低金融风险。在互联网时代下本质是数据，企业要从生产产品为主升级到以服务为主，在这个背后，人的技能在操控机器的水平上进一步的学会去分析。在那个年代，中国高校新增专业的三分之一都是来自于计算机相关的。我们从2000年左右快速进入一个全新时代，移动时代，工信部连续多年追踪两个指标，第一每百位家庭固定电话占有率，第二个是移动电话占有率，只有2002年是重合的，在那之后移动电话占有率远远超过固定电话，中国2000年初进入移动时代。一部手机如何可以连通五湖四海的人，在智能手机诞生之前，如何和他人互动，假设在同一个物理空间，大家可以面对面，彼此互相的交流，可是有了手机之后，你可以在微信上，一个人突然加了你好友，给你点了一个赞，有些表情符号的互动，你就觉得你跟他在交流，它改变了人交流的方式。国外facebook可以让你轻易的连接五湖四海的人，每个人希望假装95后，95后到了试婚年龄。你知道95后他们之间是如何社交的？他们基本不打字，只发表情符号。我今年年初给我们公司员工做一个交流，他们给一个反馈，刷屏的表情符号，起码三分之一的表情符号我从没见过。

　　对于我来说，那个震撼和那个焦虑也是可想而知的。问问自己，假如你今天要想看看自己是否在这个时代中与时俱进，当对方给你一刷屏的表情符号的时候，你会什么样的反应？在移动时代，基于社交为本质，企业要从原来的做产品服务进入到做平台，十几年那些做平台的公司，我们现在都知道他们是谁。在平台为核心的竞争模式之下，人的核心技能进入到不仅要学会分析了，你这个时候要学会能够去有效的连接他人，有效的连接他人的背后就包含一个命题，如果人家用表情符号和你互动，你有能力和对方互动吗？

　　从七年前谷歌做开发者大会，带给我们三个颠覆技术，人工智能、虚拟现实、增强现实，所以AI、VR和AR，这三个技术把我们带入全新的认知时代，人要获得感受的前景是要在物理的空间面对真实的人，虚拟技术可以在虚拟的场景给你带来一个真实的感受，你觉得你这个感受是真实的还是虚拟的？假如昨天晚上你做了一个梦，起来之后你说这个梦是真实的还是虚拟的，一个场景是不客观存在的，是利用技术做出来的。但是你戴着VR眼镜会产生一些感受，这个感受是真实的。在虚拟空间带来真实的感受，人如何去面对它？这是我们当下需要去思考的。在场景为核心的背后，企业如何做？企业要打造一个生态圈，人需要靠什么？人唯一靠的就是你的情感。因为前面近二百年，三大时代所打造的现代企业制度的核心是通过两件事情来管理，一件叫政策，一件叫流程。在政策和流程管理的本质下，人被得到提升的是你的左脑，左脑的起点是数据，通过逻辑作出判断。现在面对场景、生态圈，当我们一夜之间突然知道阿尔法狗可以在一天之内把人类千年的棋谱都下完的时候，请你不要再去用左脑跟别人竞争。你可能需要问问自己，你的右脑在哪里，你是否还会用右脑思维和他人互动，右脑思维代表什么？如果右脑的起点是数据，右脑的起点是好奇心，在这方面你准备好了吗？

　　基于此，我们看看GE公司经过这四个时代，我们怎么转型和变迁的。从1879年到现在，130年加上前身的历史到现在，这个公司总统总共经历了12位领导人，加上8月1号刚刚就任的董事长，过往的12位一把手带领公司走过130年。平均每一位在任十年以上，公司一把手平均十年以上的仅此一家，第一位叫查尔斯．可芬，爱迪生电器的负责人是爱迪生，汤姆森公司的负责人是查尔斯．可芬，这个公司非常小，只占20%，为什么爱迪生没有成为第一任董事长，而选择了查尔斯．可芬呢？方向。当时董事会做了深入的一个交流，会发现爱迪生本人是一个发明家，他本人不善于管理。查尔斯．可芬有一个特质，很善于倾听，有很多人愿意为他工作，互动等等。当你选对了人，其实管理因此而开始。GE公司给现代企业制度做的第一个贡献，把对的人放在对的岗位上，从一把手开始。

　　当你选对了人之后，所有事因此而不一样。我们第一任总裁创下了一个历史，在位30年，如果选对人，所谓的管理价值，美丽都将因此而开始。12位领导人加上最近的这位董事长，一把手可以带给企业什么？大家觉得一把手可以带给我们什么？方向、秩序、文化，一把手可以带给持续稳定的继任者，在一把手的路线上可以带给你卓越的业绩，走高的股价，还有背后的组织秩序等等，当然也有同事提到了文化。文化你如何定义它？你觉得文化对你而言，如果用一个关键词来形容会是什么？灵魂、思想、价值观，我给大家分享我对文化的解读，我觉得与其我来谈我个人的关键词，我更希望是讲几个故事，来代表我们对文化的一个感受。

　　这里是五个故事，代表了对GE文化的一个感受。左上角这个照片里面，站在中间的这个小个子叫斯坦因．美兹，犹太人，他选择移民美国的年份非常好，叫1888年，很好的年份，结果差一点被拒签，因为他本身有一点生理的残疾，侏儒，当时去的时候也没有找到工作。结果移民局就觉得这个人他不一定想放到美国放进来，好在他随行的朋友说希望我们留住这个人，三年以后你一定会清楚他给美国带来的贡献。进入美国两年之后在整个电器行业知道来了一个天才，在他来了之后，爱迪生和查尔斯都知道电器行业来了一个天才，三顾茅庐去请，三顾茅庐都不来。公司开会商量，有这么一个天才，我们诚心的去请，也不来。如果你是GE公司的负责人，当时你会做什么决定？再请，换方式去请，五粮液不行，茅台。GE公司当时做了一个决策，史上唯一一次因为一个人而买了一个公司，他不来可以，我们就把他的公司买了，连锅端。那个时代买了他所在的公司，斯坦因来到GE之后一直做到去世，他现在葬在GE纽约总部。一个企业有能力去吸引天才，天才能给你带来什么？很多人说天才带来混乱，天才目中无人，价值损害等等。要看你如何管理天才，在当年斯坦因来到GE之后，很快福特公司知道GE来了一个天才，福特有一台设备出了问题，他三十多个工程师修了三个月都找不出来原因，福特亲自写信给GE说，能不能请你那位天才来帮我们看看。就请了斯坦因，福特的工程师知道那个人是侏儒，想看他笑话。斯坦因来到了现场，拒绝了所有的帮助，只要了两件事情，一件要了一个本子，第二要了一支粉笔，他让大家启动了这个燃机，他自己在燃机周围跟了两天两夜，边走边听，边在本子上做记录。到了第二天晚上他说问题找到了，福特的工程师赶紧过来说请问能给我做点什么，他说给我一个梯子，他用粉笔画了一个小圈，在这里面16根线烧坏了，修好就好了。人家吩咐了，赶紧找梯子，中间打开盖子，发现里面有线圈烧坏，坏了之后整个运行很好。老福特欣喜若狂，三个月30个人还不顶一个小个子两天，当他看到GE给他寄来账单之后立刻急转直下，斯坦因向他收一万美金。老福特亲笔写信说，你能给我一个解释吗？这一万组成细节，材料费我们出的，粉笔、本子我们给的，你的来回交通也是我们出车的，你这一万到底是什么钱？斯坦因亲自回信，粉笔画一个圈值一美金，知道在哪里画圈，9999，这就是天能给你的。前提是你能够有能力让天才最大化他的价值，而且一直能够在你的组织。这是一个故事。

　　它的右边这个人叫罗纳德．瑞根，在GE工作了八年，他主持节目的第一句话，进步是GE的唯一特征，八年后因为家喻户晓，进入政坛，GE再次和他联手，请他做了GE当年最先进的双开门电冰箱，一下跃为一线明星。1981年是一个时代的开始，也是一个神奇的年份，GE可以帮你培养美国总统。

　　五百强，在当选GE董事长那个年份81年，10年44岁，历史上最年轻的。他说我希望我们公司能够成为世界上最佳人才的输出工厂，所以他把这个愿景交给了GE克劳顿管理学院。基于这个愿景，有了愿景，学院也发生了神奇的变革。到去年81年到现在近40年，克劳顿学院这个大学里面走出来的GE员工陆陆续续走到了全球五百强里面，其中有202个人成为全球五百强公司的CEO。在美国如果你去谈领导力，一般公认三家机构可以让你去研究，西点、哈佛、GE，西点培养的是效忠国家的军人，哈佛培养的是未来的总统，GE是培养未来的CEO，军人、总统、CEO是支持美国政商的三大支柱，这三个机构也有非常清晰的彼此的定位。GE可以给你带来源源不断的流水线，去大量输送中高层的管理人员。

　　诺贝尔，GE是全球唯一一个公司两次获得诺贝尔奖，诺贝尔奖，商业公司，上市公司有钱做基础设施研发是非常难得的。1932年第一次获诺贝尔奖是化学奖，这个奖帮助GE给美国政府做了一个项目叫做叫阿波罗登月计划，宇宙飞船上的引擎，宇航员身上穿的衣服、靴子等等都是GE公司提供的。73年第二次获诺贝尔物理奖。上市公司能够看五到十年以上的研发非常难得，所有的这些在文化方面最终会落实到那个学校，那个学校就是我们在纽约的主校区。通过这一块，让我们所有从事企业管理的人在变革背后要去思考文化的价值，文化的作用，以及我们如何去转型升级企业的文化。

　　在这个背后简单帮大家总结了一下文化和战略的一些彼此的关系，比如从81年到现在，GE从战略的角度来讲，经历了三个阶段。卓越运营、全球化和数字化，当然了，我们130年也就五大战略，头六十年是做电器化，之后第二个四十年是做多元化，因为二战。最后就是这三个阶段，运营把业务集团简化，全球化是走出美国，数字化是转型数字化。在这背后很难得的是GE的管理文化如何去对接战略，以价值观为例，我们到现在三代价值观，它的本质是我，卓越的我，为什么要讲这个？那时候要强调运营，我非常强调我的落地，我希望每个人都要卓越。在这个时代我们的组织架构也是属于科层制，是总部说了算。那个时候人力资源本身他的功能是通过和业务部门增强伙伴关系来提升自己的话语权。在全球化作为2000年到2015年这十几年的战略，因为911导致所有大企业都要进行全球化布局。价值观升级到第二代，讲求政府型价值，本质是从我到我们，走全球化不能只依靠个人，要依靠团队的力量。我们组织架构尝试国家式的模式，基于此，人力资源进一步的从原来拥有话语权，提升自己的影响力。第二代价值观是GE的HR自己设计，自己传播。我们面对数字化的转型，升级价值观，现在谈信念，从14年开始，这个价值观的本质是讲影响力。三代战略，三代价值观，最早是谈运营，是我，全球化谈的是我们，到数字化时代，是影响力。组织架构不断探索网状的组织架构，人力资源在这个过程中怎么去驱动每个个体敢于探索未知，坦率的来讲，我们过往130年的本质，通过工业领域并购重组做一些创新。数字化我们没有面对过，就好像你从原来引以为豪的熟悉的领域进入一个全面未知的领域，你必须要去。你想怎么去呢？你只有鼓励我们全体的员工敢于试错，敢于迭代，这是GE转型背后巨大的价值。

　　从数字化转型，GE在管理方面是三大方案，非常重要。第一是升级你的文化，从价值观的角度，我们原来的文化更多的是要追求完美。结果导向，流程，现在走向未知，第一你敢不敢走，愿不愿意走，有没有能力去走好这条未知之路，背后需要的是勇气、试错和迭代。大家可以想一下，犯错和试错一样吗？如果不一样，怎么不一样？你知道如何迭代吗？迭代的过程中是否有边界？边界如何界定等等，这些都是我们现在进行的有意的一些探索。同时在这之后，我们背后升级了我们的流程语言。三十年三大流程工具，最早我们引用了摩托罗拉的6∑，它的本质是稳定性。十多年前走全球化，我们引用的是精益，用更少的资源取得更大的成效。到现在我们自己研发的这个新的方法叫快速工作法，是面对数字时代，大数据，客户频繁的变化背后我怎么样在确保质量的同时引入速度，能够让我的创新，我的互动更为迭代等等，这个背后我们会看你怎么样找客户的痛点，如何去提自己的要点，在这个背后你自己和竞争对手相比，是否有亮点，最终和客户共赢，这是我们第三代的方法，走向数字化过程中，人的行为如何敢于试错和迭代。

　　这是绩效，坦率的讲，1976年开始，那时候我才一岁，1976年到15年我们做了末位淘汰，末位淘汰去年6月份全球决定不淘汰了，末位淘汰的本质要打分，去年开始我们不打分了，淘不淘汰，我们现在更多的是自然流失，自然淘汰。很多企业觉得你说人不合适，怎么给他做一些相应的管理？源头在于你想招什么样的人，而不是说人来了之后再去思考这个问题。你的起点是你一定要去想我到底招什么样的人，GE招的都是渴望成功，渴望作出个人成就的人。这个点带来的人，他既然想作出成就，如果他发现做不出成就，是他比你还急。你怎么从源头上让人进入一个良性的通道，不打分了，奖金如何分配，不打分，怎么找到后备干部？这个话题本身可以给大家讲一天的，今天给大家简单谈谈我的思考。

　　打分的本质是短板理论，每个人都是找最短的短板，要找自己的确定。我们叫补差距是打分的一个本质，通过补缺点，能够让你的竞争差距得到弥补。在这个过程中，因为这个缺点不是你说了算，是经理说了算，你的经理角色是发号施令，他的行为更多是控制和发号施令。不打分了，首先人从原来的找缺点变为找优势，问题来了，怎么找优势？你成长在一个打分的环境下，你从小就是在一个打分的环境下长大的，突然一夜之间告诉你要去寻找自己的优势。你怎么找优势？有没有方法？最终是不是认可自己具备优势？优势谁说了算？你自己说了算，组织要赋能，赋到你自己，最终的终点是自驱动，自赋能。这个时代每个人都需要去思考，你是否接受你个人是有优势的，如果你接受，你怎么样去找到它？当你找到它之后，你身边的人是否认可？你带着三个问题，你要去思考，你的大脑要去思考的，不是天天去算数的。不要算计，你可以计算。在这个背后，因为优势是自己说了算，经理的角色要转型。原来是发号施令，现在要学会引导，原来我的目的，我要给你你的判断，你的缺点是什么，现在的角色我怎么样启发你去思考你的优势是什么，最终是你自己找到它。经理有一个面对巨大的挑战，从原来的发号施令的将军转变为循循善诱的教练。教练第一你会倾听吗？第二你会问问题吗？冯教授说我们要学会怎么问正确的问题。第三你有同理心吗？你现在的方式是同情心还是同理心？创造了很多经理要提升的机会。GE30万里面有3万经理，这3万经理如何提升自己？如何改变他们的管理方式？从原来的发号施令转型为循循善诱，这是一个巨大管理难题。因为他们多年成长在一个既定式的控制的流程主导的这种管理氛围，所以这个是特别有意思和好玩的地方。

　　最后从打分到不打分，打分要看KPI，不打分要看优先次序，KBI是经理切蛋糕切给你的，你把小蛋糕确定下来。优先次序是引入了KPI、OKR，要去思考KPI是短期的定量的，坦率的讲，一个企业真正走到数字化的时候，不打分才真正匹配，所以GE这样的公司他的伟大之处在于他敢把一个管理机制提前五年先来用，以此来加速战略转型。这是他不容易的地方，他会让内部所有的员工经理提前感受到数字化企业我们该怎么面对绩效。在这个过程中，你加快了大家的转型，第二，你一定大规模的淘汰那些不适用的人，所以它的价值是很大的。同时这需要很大的勇气。

　　最后，简单给大家讲一讲这个大学的使命，因为在推动战略转型的过程中，大学如何去自我转型，要引领大家从产品战略之外，在人的行为思维方面去作相应的转型。1956年全球第一所企业大学，培养了202个CEO，帮助哈佛培养了20位顶级教授，因为哈佛三分之一的案例来自GE。我们在过往14年做全球化的过程中，建立了除了纽约之外的四大校区，中国和纽约是最大的两个校区，在中国我们做对内对外的两块培训工作。

　　最后用一句话来总结，希望每个人都能意识到我们现在正在跨越一个时代的鸿沟，工业时代万事皆有答案，而未来是万事只有可能性。面对从答案走向可能性，其实你能依靠的只有三个，你有三个很重要的与生俱来的东西，第一是你的本能，第二是你的逻辑，第三是你的情感。你的本能会让你快速的行动，你的逻辑会让你去思考，而你的情感，你的右脑才能真正让你和别人打造真正的连接。思考一下这三样，再回顾一下达尔文带给我们最重要的问题，如何持续性的主动求变得诉求大于外部环境的压力，祝大家好运。谢谢！

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