赵晨：用量化方式推动创新

Plug and Play中国管理合伙人赵晨

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。Plug and Play中国管理合伙人赵晨出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　赵晨：上台之前我和王总在下面闲聊，今天我们很多都是HR和企业高管，和我们早期接触的创业团队，或者一些大企业会员和政府机构，可能重合并不是特别多，那我来干什么？听了郝老师、王老师两位的分享，我觉得来得太值了，每次来商学院，因为我学校情结特别多，总喜欢来学校，不管是商学院也好，还是工学院也好，我们这么多年优秀的企业很多都是学校出来的。商学院是很多大企业企业家，很多对于企业创新感兴趣管的高管聚集的地方，所以今天也很荣幸能够有这个机会来这儿学习。

　　我以前是一个程序猿，很瘦，工程师做了很多年技术，从02年还是学习，一直做到2013年。商学院我学习过一段时间，从2011年开始进入商学院，当时我们在加州大学洛杉矶分校，当时刚上学时觉得很困惑，觉得做这么多年技术，写程序也写不出什么花样来，重新回炉学习一些新的东西。当时我上了一门课，创业者的第一次融资的课程。当时我们的教授也是早期投资机构的VC合伙人，所以他每节课都带一些他自己投资的项目，每次都分享一些他们遇到的事情。这个课也是非常有体系的课程，我们是十周，每周都学一些新的方法论，不管是从财务角度，怎么做预算、怎么做市场，包括领导力，企业管理。那节课里有70个同学，大概分十几个小组，每五到六个人一组，去做一个类似创业小的实战课程，毕业以后有两个团队真的做成一个公司。其中一个公司跑得特别快，7月份拿到红杉投的两百万美金，他们做的是把家里不用的东西放在外面公共存储空间里，他们做的事情是上门把老百姓家里放不下的东西，通过他们运输的车放在存储空间里。所以实际上通过这个课程学到很多创业的工具，我觉得这个是在商学院包括创业实战课中能够得到的一些知识。

　　后来通过这个机会就接触到了我现在所在的公司，Plug and Play，这个公司不断去投资一些早期的创业企业，从98、99年参与了PayPal、谷歌等等公司的投资，我们现在做的事情是怎么样帮助很多的，颜值也很高的野狼，整合到大的企业里面去。所以因为我们创始人无意间接触到这些公司，就放了一些钱到这些公司。从这个契机开始，公司自己内部也从98、99年不断参与一些早期公司的投资，到06年我们正式也有一个我们的企业创新转型，我们把所有风险投资和企业创新相关的业务，成立一个新的品牌Plug and Play，集中投资孵化和推荐一些科技类创新的野狼，所以现在在世界范围内扩展到20多个国家的办公室，这是我们在硅谷的总部，有450多家科技类创业企业，你在这个平台上通过你的想象力可以获得非常大的资源，我们创新大企业创新平台，从过去几年间，其实它是井喷式的增长。原因一个是我们感谢在这个新的时代，越来越多的大企业意识到科技创新类技术，能够给企业发展带来一些资源和变化。因为我也是技术背景，做过几年的技术，我现在这边主要负责科技类公司投资项目，这些新的技术方向，有很多大家看来是比较传统的，像新材料包装也好，旅行、酒店、科技、供应链物流，在我们看来每个新的行业都有大量新的技术涌现出来，所以在世界范围内，国内尤其非常火的人工智能、移动出行，很多和车联网相关的技术，品牌销售，供应链与物流，食品和饮料科技，旅行和酒店科技，房地产科技，安全科技。包括保险科技，比如根据驾驶员驾驶习惯，通过大数据来定价定险。

　　在这几年的过程中，我们通过在国内的业务发展，来定制了我们一个ecosystem，这个系统里包括人大商学院在内的很多大学机构，不管商学院也好，工程院也好，有早期初创公司，有成长期的企业，有大企业，有很多在中国本地特色发展，我们的大企业创新，如何结合政府对于不同城市，不同区域一些行业，以及在这个行业里龙头企业他们对创新技术的需求，当然不可少的也是包括在座的IDG、王总的创业邦他们的基金，包括郝总的基金早期做的风险投资业务。数字化，信息化都是在过去的二十年间不到的时间，一半的互联网企业都消失掉了，被新的企业替换掉了。我们的高数和非指数线性的技术增长，带来了对于传统行业的冲击。所以我们也把它简单分到四个象限，它的一些好处和优势，和一些挑战，它的成功比例和机率，分为从收入的角度，从支出的角度，从风险，我没法简单地通过量化的分析衡量的标准，包括产品多样性，用户的黏性，用户忠诚度。很多产品，尤其在很多行业，像酒店、航空领域，包括像餐饮和消费领域，这种能够量化的系数对行业有着非常重要的作用。所以我们从06年还是搭建大企业创新平台之后，服务了三百多家大企业会员，我们也抽取出来一些行业的技术点跟大家分享一下，从物流领域、移动、出行、健康、房地产、信息安全、供应链、管理、新能源、食品等等。比如汽车行业是我个人关注比较多的，也是我服务比较多的，包括上海汽车城，博世、大陆汽车，从无人驾驶、车联网、共享经济，包括新能源，氢、天然气驱动的技术，还有锂电池，固态锂电池等等方方面面的技术，对于传统汽车行业的变革和冲击，有很多新的机会在很多传统行业里滋生出来。

　　所以我们每年接触很多的企业，这些野狼有很多渠道可以接触到，今天既然在学校，我们也希望能够跟学校有更多的合作，跟商学院，跟更多的商学院里的老师，跟我们的同学有更多的交流合作。能够产生出更多基于比较成熟的团队和新的商业模式，新的技术一起来孵化培养出一些新的科技项目。我们在物联网和物流领域也投资了一些新的项目，我们现在也在服务像美团、顺丰等企业展开合作，我们帮助很早期的团队，在我们资本注入之后，更快对接到客户资源。所以我们在国内也投资了160多家种子的科技企业。

　　另外我们尝试在做的业务，也是我们现在觉得最难最有挑战的业务，帮助海外120多家办公室投资企业落地到中国市场。我们也依靠很多专业导师帮助我们辅导，但是即便在这么多很资深导师帮助下，我们还是会遇到方方面面的挑战。我们在以色列合作的企业，它也是用机器人手臂很高速拍摄，包括刀片服务器，包括很小的产品，通过它的全自动化服务，能够在拍摄完成之后，一分钟之内把一个新生产出来的产品，或者有故障的产品有残次的问题分析出来并产生报告，像这样的企业在国外有过市场认证，它从小到一个角，包括螺丝脱扣的地方，怎么样帮助这些企业更快的在国内落地，搭建团队，其实还是要依靠我们HR和人才的储备。我们公司HR团队也有将近50人的团队，虽然不大，但是我们专门拿出两个同事为这个企业跨境项目在中国寻找对于海外项目，对于中国市场有强烈需求的机会，在中国搭建当地的团队，寻找适合这类的人才。

　　所以我们不断尝试为大企业、创业项目和资本的合作。我们在斯图加特有一个比较有意思的项目，是和奔驰、斯图加特大学、当地政府一起做的。这是我们把如何服务大企业和投资的早期企业，按照行业对接和分类，我们很多筛选模式是结合行业里，比如物联网里，通过定期的三个一百天孵化项目，孵化早期的一些科技企业。我们跟这么多大企业合作的过程中，怎样做大企业创新，我们可能在于具体行业里的研究和高屋建瓴式的研究，我们做得没有那么得深度，但是我们覆盖的行业非常广，我们更多是从实际投资机构和行业从业者的角度，去操作这件事情，每天通过我们一点一滴的工作，去推动每个大企业做点点滴滴小的创新，当然我们做得更多的是结合外部的创新和我们主打开放式的创新平台，去推动这件事情在企业内部的运作。其中也有我们的感触，我们接触了大量的，像王总有创新性，愿意在企业内部推动创新的高管，但是我们发现90%的情况下，创新管理的理念，在基层执行不下去。原因到底是什么？其实很多时候是机制的问题，所以我们在跟大企业合作的过程中，我们发现一个小的方式，就是通过我们开放式创新和会员的方式，让你在企业内部有专门的预算，这块预算在你年初的时候，公司通过我们的产品，我们的对接负责人，必须把这块预算定出来，到了年底出这个预算的负责人，一定要为董事会、为公司的管理层汇报这一年这一块预算，和多少家企业有多少产出。在尽量不能够量化的创新领域里，用更多的能量化的方式推动创新的产出。谢谢！

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