袁纯：应鼓励员工设立并挑战目标

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。玫琳凯（中国）有限公司人力资源副总裁袁纯出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　袁纯：各位领导，各位HR同行们，大家早上好，非常高兴有这样的机会跟大家分享OKR在我们公司绩效体系是如何运用的。说实话，其实OKR这个概念，我们在去年年底才开始在HR部门，今年年初在整个公司开始推进的。一开始比较好奇为什么让我在这儿分享，王老师跟大家分享OKR，他没有把全部的概括介绍，主要是OKR目标设定的阶段做了详细的介绍。从这个维度上来说，我们在过去实践了很多年只不过叫OKR，我们叫WIG，这是至关重要的目标，也是按照这个名称来设计的，包括目标的个数，怎么样在公司未来战略上聚焦。你的目标还有事后和事前衡量，整个过程我们已经经历过。

　　我今天给大家分享的三个部分，第一部分，我们过去了做了什么样的东西。这个分享包括王老师结尾的时候提高提到我们打造一个幸福企业。我整个分享就是从这个维度来切入，我们从过去到今天引用OKR，完全是围绕怎么样让员工在企业里头，吃喝玩乐和公司工作更好的结合在一起，从这个维度切入我们推OKR是很成功的。第一部分是我们过去怎么做的，即使我们做了还是碰到困难，我们怎么解决这些问题，相信我的分享，大家准备推广OKR的有更多的借鉴，我们可能看到困惑会比较一致。

　　来自于玫琳凯公司，玫琳凯公司是一家在美国有54年在中国22年的历史，主要生产化妆品和保健品。公司的理念是以人为本，公司进入公司之后我们给大家讲P和L是什么。公司增重要的是人和关爱，关爱员工，关爱人重视人。我们相信人和爱以后才会产生公司的利润。第二个我们看到很多时候，公司的使命是把客户放在使命，这已经做得非常不错了。在玫琳凯公司我们把我们的消费，销售，对我们的员工也作为公司的使命，就是公司存在的时候，除了为消费者提供更好的产品以外，更重要的为我们的销售为我们员工提供很好的发展平台，不是实现我们的使命的途径之一，它本身就是公司使命之一。第三我们让员工感觉他很重要，我们基于这样的思维不断的实践，让企业怎么在他工作和生活，或者他在企业可以很幸福很快乐，这是我们很大的宗旨。

　　基于这样的理念，在我们过去的实践中，我们的销售额和财务指标，从来不分配到每个部门，分解到每个部门。每个部门没有背这样的财务和销售指标的。但是我们每一年的销售业绩还是在过往的阶段，还是在两位数稳定的增长。我们怎么样确保我们不背这样的指标怎么实现这样的指标，我们让员工还是设定目标的，目标也是员工自己提出的，他怎么愿意设置一些挑战性的目标，这样才能确定稳定的数字的增长，他要从内心觉得这件事是他自己的使命，是他自己的贡献。我们跟大家分享一下我们过往的实践，首先让每个员工都要思考个人的事情。我们知道一家企业是有企业使命的，只有他的使命跟公司使命结合在一起的时候，你会发现他认为这份公司是自己的，让每个员工有自己的使命宣言的。

　　第二工作贡献宣言，它和我们职位描述完全不同，职位描述说你这个工作怎么做，但是我们觉得没有什么作用。我们怎么样跳出这个圈子，我们员工思考他的角色，你给客户产生什么样的贡献，我们放在员工个人发展流程上的，个人发展流程第一部分请你思考你的客户是谁。你为你的客户产生怎样的贡献，我们在过去的时候让员工写他的使命和贡献宣言。同时非常倡导积极主动，你只有倡导积极主动，你积极的思考，敢于设一些挑战性的目标才能够公司值得认可的员工。同时我们公司的目标，我们公司目标也是控制在3个WIP，所以公司级目标工人都是知道的。

　　我们家属也是知道的，因为我们员工家属会来我们家庭日活动，参加家庭日活动都会知道公司未来三年，我们的目标是什么，我们的策略是什么，这点让他们很感动。因为我们员工他们自己的家属都不知道只有的公司的目标，但是知道他太太和先生的公司目标。第三是执行力，我们一会儿会讲。第四是每个员工，因为我们倡导员工的积极主动性他很清楚他的贡献在哪里，每个员工参加上一级目标的制定。在整个绩效评估过程中，过去HR知道，通常在年底的时候，至少完成三张表格，或者五张表格。如果三张表格第一是目标评估，第二是素质评估，第三完成个人发展计划。我们做的过程中发现，几件事混在一起。我们其实在年终评估是打分的，分数是有强制分布的，特别对优秀员工是有强制分布的。即使在这样的情况下，主管还是希望给一些员工，他的表现，他的能力是需要改善的，他希望给他打个高分或者好看一些的分数，这样才能够得到晋升，因为这个跟晋升加薪挂在一起的，也不希望这样影响他这样就会把分数打高，之后再谈个人发展计划，这是建立在一套系统上的。谈个人发展计划的时候不能说他差，这怎么办？我们把这两件事分开来说，我们改Q3做发展计划，Q4做个人评估，我们给员工分数打出很多，但是这个员工哪些地方强哪些地方弱该如何发展我们是实事求是这是我们把它分开的目的。

　　同时我们把我们的评估，我们年初评估主管打分，主管打分的时候收集客户的反馈。同时如果作为总监以上的晋升，HR必须是有一个会议是跟他所有相关同级总监的反馈作为晋升条件之一，这是过去做的，效果还是很好的，也具备了OKR的基础。但是，在新的时代，我们发现新的困惑和需求。第一我们看到，真的环境变化了，我们的主管，我们的员工开始有两种声音出来了，第一种，他们真的是碰到很多环境的变化，然后不断的调整。可能有的部门在我们采访的时候，有的部门说我每周都有可能，我做的事情发生变化了。问题是到了年底的时候，他的表格，因为我们系统里输入的而且是全球的系统，虽然半年的时候改一次，因为过去没有这个概念我一年里头定的目标是是要改的，年底评估的时候还是以前的东西去评估，我已经做了不同的事情，公司还是拿以前的东西评估呢，这是第一个状况。

　　还有一个不好的状况，主管或者说客户说，这些事情变得更加重要的时候，就会说不好意思，这个事情不是我的优先的，我对我的公司年初有一个承诺一定完成这个任务，否则年底我达不成我的承诺。在这个过程中，我们实现客户的价值，因为系统的限制产生了脱节。还有目标分解。前面谈了VUCA，目标越来越不确切了，如果不分解，员工必须等着主管的指令。我们看到很多下面的员工，越是年轻的员工他的想法和贡献度，其实已经超过他的上层主管，主管也想给下面员工的机会，但是我们还是偏传统，还是有上下层级的，在这个层级里边没有办法打破，至少我们公司目前在尝试还是有一些局限，我们又是全球化的公司，但是也希望HR做什么样的事情给员工一些机会。

　　还有绩效反馈的时间，我们通常季度的反馈改成半年的反馈，这个也是他们非常抱怨的事情，这是HR设定的，我们半年的时候规定说这个月几月几号你必须写你把这个事做成什么样了，有些项目刚刚才开始，所有的项目都在这个时间点提供这样的反馈，这时候大家希望说，我希望我们的业务你的体系来支持我们。

　　还有鼓励员工挑战目标，他设计目标的动力下降了，一旦目标没有挑战性，考核意义也就不大了，整个公司也不能这样发展了。基于这些思考我们在想，我们该怎么办？首先我们有一个思维，我们要做幸福企业的时候，很重要的时候先要去思考我们VUCA时代下我们的组织能力，放大来看。刚才只是在绩效的一个点上，但是更大是组织层面的关系，我们需要打造什么样的组织。我们定义出来新时代的组织能力，包括要求我们有四方面，第一客户价值为导向，过去满足客户需求，客户价值的概念，有些需求可能是客户自己是有痛点的，是需要我们用我们的洞察力能够诊断出来的，然后我们要跨越行业和部门的限制，达到融合的目的。最后也是最重要的点，员工要获取更加的自驱。我们怎么帮助他更好的自驱。所有这些点，对我们来说，我们觉得自驱是很重要的我们怎么样激活员工的个体。

　　什么方式呢？你可以通过成果的方式激活他的活力，也可以通过他的行为激活他的活力，这种方式，我能够做到产生绩效。如果产生更高一些绩效，很多企业做文化价值观，也通过一些价值观可以通过培训，也可以通过事件，也可以通过奖惩制度来去帮助树立打造这样的价值观。但是这个价值观只是有可能，如果这些价值观不是自己认同的东西可能也是个短期的，更重要的是我们激活员工个体，我们符合他的个性，我们要挖掘他的动机，让这件事变成自己想去做的。你确保这个是他能够产生高绩效的，稳定的高绩效持续高绩效基础，也能够创造出更多的创新和活力。因为我们讲的OKR很重要的理念已经把组织管理的概念颠覆掉了，更多强调自下而上的方式。

　　谈到这样的困惑，我们也意识到，我们现在需要更加努力的想办法激活员工个体的时候，我们想有什么方式。这时候就碰到OKR这样的概念和流程，所以我们对这个过程进行了学习。发现有些基础我们已经具备了，但是过程管理还是很重要的，这个过程中你还是有很多东西需要方向上进行调整，包括理念上，沟通上提供的工具资源上头要做一些变化。

　　我们在学习OKR之后我们绩效发展的核心仍然围绕自我驱动和自我管理这样的理念去打造员工，因为这个是非常重要的持续的能够推进OKR非常重要的基石和土壤。围绕这样的理念我们能做什么？首先聚焦目的，迭代创新，开放赋权认可激励，对每个环节我们做了什么，跟大家分享一下。讲到聚焦目的，第一件事我们过去是层层分解的目标，这是非常好的执行力的方面，我们自己打破了。为什么打破？是因为上面的目标真的是没办法再分解了，碰到这样的状态，这是第一个。第二个，只要我们强调员工是自己写目标的，但是他写的这个目标还是帮助主管实现他的目标还是在这样层级架构下产生的东西，当我们打破层级的概念，我们目标只设到部门同级，最多设定到职能部门，职能部门和整个部门员工共乡一个目标的，这样大家对下面的员工非常激励。过去他看得到整个情况，但是你看到你也可以谈你的贡献，但是他觉得那是未来的事。今天他可以在他的年度目标上去写，在他的贡献范围对整个部门的这件事，能够想到做什么事支持这个目标实现，这对他来说是非常激励的。

　　第二，跨部门来说我们共享公司层级的三个重要目标。对后台的目标，又是非常大的进步，过去只有前台部门关心这件事，对我们来说，我们招募我们的销售队伍，把我们的产品销售出去等等，这些领域的指标只有销售部，市场部运营部一线部门在看这些事情。今天努力开放出来希望整个公司，无论你来自哪个部门都可以去想，对这个目标做什么贡献的时候，突然觉得自己对组织的贡献度自豪感，公司对他的重视油然而生，所以他们就会去想很多新的点子出来，这个是我们在做聚焦的时候很好的实践。

　　第二是贡献驱动。我们也在思考说，每个岗位客户价值，但是怎么跟自身工作联系起来。以前我们表格里边写关键任务来支持这部分，现在是你要思考两个维度第一你对客户的价值是什么。第一步你要和组织和部门目标，设定个人关键任务或者你的贡献的时候，你要这样做，这是第一个。同时你跳出这个范围去思考你的客户是谁，你还可以对他创造什么样的价值，基于这两个维度，更想象员工思考你对客户价值的贡献度来思考，在表格设计上，文字上都有新的引导。

　　第三，要做到开放透明，整个公司过去是只能部门级的，等到明年的时候，我们才开始一年的时间。明年的时候我们把所有只能级和关键部门的目标也能够上去，我们未来希望全员的目标在我们平台上做一个沟通。

　　第二部分迭代创新。这对我们来说也是思维上的调整，过去是一年，年初设定一个目标，一年按照这个计划来执行，也跟财务申请到预算你都不愿意改这些事，是因为你申请的项目拿到了钱，今天又不做这个项目了，财务还得来找你，不太愿意进行调整的。在新的时代我们现在要求你每个季度，首先财务系统也要支持，你每个季度员工的目标制定必须按季度重新制定的，你每年季度的时候就当成一个新的年度来思考，我的客户是谁，他们需求有什么变化，贡献价值有什么调整，有没有新的方法来实现这样的价值。过去在这个基础上做目标，但是现在在每个上面都思考这个，年度目标变成了季度的目标制定，或者OKR目标。实施回顾你可能是跨部门会议，也可能部门会议通过这些来设计。资源工具，我们帮助大家更好的在季度的时候，按设定目标的方式和过去来用，我们要用设计思维的方式和流程，去做目标的制定。其次，我们在实现的过程，回顾过程我们要有敏捷的流程进行，我们要提供敏捷工作坊和敏捷工作室的新方式。今年我们推出手机端的平台帮助大家把整个过程同时间的反馈，项目之间的反馈，包括主管的辅导能够更好的收集和整合在一起。

　　第三方面开放赋能。前面谈了是整个公司在制度上的调整，那让员工真正有意愿或者他希望拿出来，真的自主的去写挑战目标，这个氛围我们要更加开放，这个氛围除了项目，包括物理上的。去年我们整个公司，在上海的新大楼在搬家的时候我们考虑这样的因素，我们促进员工跨部门的合作，我们整个办公的设计增加了更多的开放空间的位置，很多小的会议室，把所有主管的办公室都取消掉了，这些空间全部腾出来让大家共享促进合作，从这个环境上给大家展示这个，我们希望打破层级，希望更加促进大家开放合作沟通的氛围。

　　其次，很重要的在整个过程中有些主管还是很痛苦的，所以我们推崇新领导力的理念，我们的主管过去是管理，帮助下属实现自己目标的过程，转化成今天他来帮助下属实现下属的目标，是这样的流程导入，这个时候有什么价值，我们帮助他梳理他的新价值，他提供资源，他对很多下属要提供资源，也要加强反馈和沟通变成很灵活的方式，这样员工更自由的设定自己的目标，也可以用他的方法创建自己的团队来做。

　　最后是激励和认可。我们其实在过去整个绩效考核过程，没有做调整，流程没有变，包括系统还是用全球的系统。因为年初定的是基于贡献的目标，所以年底的时候评估的也是基于贡献的方式来进行考核的，这些内容上确实发生了变化。其次，围绕着这个我们又做了几方面的调整，第一，我们过去也有这种奖项，但是我们融入了新的标准，我们评季度和年度的贡献奖，我们有一个评选过程，我们评选出杰出贡献奖。同时为了鼓励主管培养创新的团队，让它团队变成的更加创新，我们把领导力的定义，也围绕新的流程做了一些调整，我们也会评选季度的，年度的在领导力的奖项。上周我们在公司年会上，这两个奖项都选出来，团队和个人，在台上是接受认可的。

　　第二个部分，客户的声音这样的计划，因为我们鼓励员工设计，你对客户有价值的贡献，这个贡献还是基于年底主管的评估，主管的评估是不是很客观呢，是不是能够真正的符合员工呢，我们想到一个方法，这个方法也是我们员工团队OKR，OKR员工会自发想一些建议和想法，围绕这个事他们提出想法，甚至把过程都是自己做的，收集我们的客服，他们对公司的销售，我们有公众号，他们去问这两个问题，它不是HR部门，他们想尝试这个方法是不是有作用。两个问题放在上面，30天之后，他们看到有1100多条的反馈，把这些反馈传达给员工的时候，员工的非常感动，不知道他做了很小的事情，是得到客户认可的，真正体现到客户价值。

　　在奖励方面，我们在去年的时候就已经做过调整。过去我们打分强制分布，为什么做强制分布是因为HR手上的钱是有预算的不能超，你到这个分值打多少分加多少钱也是HR设置好的，一遍一遍的跟各个部门沟通，这个分数打的有问题，做的非常累。我们后来觉得把部分钱给到部门去，变成部门预算，你打高分低分这些自己去分，在去年做的调整。在今年我们特别拿出一块钱围绕贡献奖，作为特别贡献奖金，我们通过这样的方式鼓励员工思考这方面好的行为的认可，这是在认可激励方面。

　　做了这些以后，我们在今年上个月的分享会，我们实践一年以后，我们主管你们对这个流程有什么想法，有什么思考。在会议上，首先大家对这个流程是非常认同和欢迎的。因为我们是有基础的，在公司在OKR不需要某个部门做尝试，我们年初的时候，通过高管的培训，在各个部门员工培训之后直接就推下去了。我们其实有些担心，在这一年里头大家做的怎么样，但是效果还是非常好的，员工很受激励。我提出来这些点，就在会上大家总结出来的几方面。第一，每个部门的领导都有发言，OKR整个过程还是要很灵活的。因为每个部门都适合，每个岗位都适合OKR，或者阶段不同，或者有些人员的状况，不是一刀切的工作，是一个很灵活的事情。第二，大家去思考，可能是他们的领悟，也可能是困惑，怎么做好这个平衡。第一是敏捷，更好的说法是敏捷和稳定性的，我们有些工作还是稳定性来做的，和这里边的平衡怎么做好。包括自上而下。因为我们过去是自下而上的，但是在这个过程中，员工还是需要一些方向的，自下而上的东西有些东西能明确的尽可能明确，这是大家希望思考和平衡的。因为员工都自驱了，很多事情员工会抢着做，你发现里边的资源和事情，发现重叠了，我们好多项目，尤其一些大家想到的点子很像的时候不跟别人交流，大家都抢着做，突然发现这个事其他部门也在做，这也是让我们来思考过程中，我们应该初期设一个规则和角色的，这样让大家更好的在自己的领域里头来思考。

　　因为我们设了共同目标，这个目标是在部门层级的，或者只能层级的是一个大目标，就把很多员工，具备能力的员工慢慢的自然而然形成跨部门的团队，因为目标是一致的。这个帮助我们，我们一直想推一个部门新型架构的时候，突然有点水到渠成的感觉，因为有了这样的过程大家围绕这个目标做的时候，我们比较容易在接下来做组织架构的同时，有一些很好的基础。

　　最后大家也谈到，在这个过程中有一些员工是不安全感的，包括有困惑，包括自己想到的问题，自己也感觉自己的能力上不平配，希望公司给到更多的支持和帮助，这个也是我们在下阶段的时候，我们可以去思考和完成的。好，最后，我分享就结束了，最后我想表达一下，因为这个时代，已经是一个自我管理的时代，未来实际上已经是一个自我管理的时代，复兴时代的到来。所以在座的，包括我们的HR和各位领导者，我们能够做的只有去顺应这样的时代，更好的来去贡献我们的价值，实现我们员工的价值，谢谢大家。   

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。