吴琪：企业要在转型中寻求颠覆的机会

埃森哲全球副总裁、大中华区副主席吴琪

　　新浪财经讯 “2017中国高新技术论坛”于11月16日-18日在深圳会展中心举行，埃森哲全球副总裁、大中华区副主席吴琪出席并发布《发现新动能——中国制造业如何制胜数字经济》。

　　其表示企业从传统经济到数字经济转型里面是一个转轨的过程。对于具体的企业而言，一方面企业要去快速地对传统业务转型，使在这个过程中能够更好地适应未来快速变化，使自身在未来非常激烈的变化过程中能够活下来。同时必须要在去寻求颠覆性的机会，而且需要同时去布局。

　　以下为发言实录：

　　吴琪：大家早上好，非常荣幸能有这样的机会跟各位来宾，各位领导介绍在不久前埃森哲跟工信部联合进行的研究，主要的目的是在研究中国的企业在数字化智能化的进程中现在所处的阶段，以及我们研究了到底在过去这几年里，中国这样的一个进行得如火如荼、非常热的数字化智能化进程中，我们企业是不是能把这样的进程，这样的一些重要的举措真正变成了价值，真正带来的企业竞争力的提升成本降低这是主要的研究任务。

　　我想简单说埃森哲，埃森哲是全球500强企业，是美国上市公司，我们全球去年收入330亿美元，全球将近4万人，500强里面唯一以服务为主，我们的特点是从业务方案到技术方案到运营能够提供全程服务的全球领先咨询公司。

　　我们在前面就我们所谈到的题目，科技改变生活，（我们前面的）霍尼韦尔是从传统角度说新的产品新的技术带来生活的变化，在这样的变化过程中，企业应该怎么去走？我们现在面临的问题是什么？这是我们做的研究。我们看到全球越来越多的行业在被颠覆过程中，前面霍尼韦尔谈到的跟我们的研究趋势非常一致，从1935年的企业的寿命是有90年，到了2011年的时候，就只剩18年，为什么？过了几年之后道琼斯的指数是变化了，我们预计未来的变化可能会更快，到2026年平均寿命会进一步缩短到14年，也就是说行业的变化，更多的行业会颠覆，原来领先的企业可能会失去他的领先力，原来在第二梯队的企业有可能形成新的领先企业，这个变化会变得越来越快。

　　为什么？其中非常大的一个原因是跟数字化有关。一方面与更先进的新技术出现有关，另一方面也跟数字化的整合有很大的关系。我们下面能够看到的是非常明显的进程是全面的数字化解决方案，涵盖企业的生产、运营、销售、仓储等等，进一步地更加全面的企业在生产运营过程中的数字化进程。这个还不是真正带来颠覆的一个原因，这个是替企业提高更多的效率，在不断提升自己的运营效率，但是真正的问题是因为有了数字化以后，我们现在越来越多能看到国内外的企业，包括像西门子等等的大企业，甚至中等规模甚至创新企业他们在着重思考去讨论去研究寻求突破不仅仅是生产过程中的智能化，而是如何把它的产品和服务变得智能化。把这些产品、服务卖给他的客户，而且在客户使用的这些产品的过程中，依然使这个产品是智能化的，能够更好地适应客户的需求，甚至通过更好地理解前瞻性理解客户的需要，来设计相应的产品。这里包括新的商业模式出现，这里面我们现在看到未来越来越多的制造业不仅卖产品，也在卖服务。B2B的平台化，是全球非常重要的趋势，现在我们看到汽车厂商都在讨论车联网，车的平台，希望说在制造过程，甚至是在车的运营过程中，从物流开始有物流的平台，从装备，不论是徐工也好，包括美国的装备业原来是做农业机械，现在是给农民提供智慧解决方案和服务，这些是我们看到非常重要的趋势。所以真正未来带来颠覆的，更多的动力，更大的原因是来自于平台化，产品变成新的服务内容，给你带来全新的体验，颠覆了这个行业。

　　第二，我们未来看到控制还不完全是机器人，我们看到未来更多是语音的控制。现在我们看到的欧洲很多设备都还在用触摸键盘去控制，但是我们也看到越来越多的尝试，开始用语音控制，语音给机器指令完成相应的操作，而不再用手。在产品本身的颠覆性变化，在它的生产线上能够定制化地生产，使大规模定制化变成可能，而且使你的车辆的配置，更加符合你的要求，而且这里面未来符合的要求还不仅仅是说我在车仪表盘等地方，专家说未来的汽车体系会被改变，汽车未来可能用语音去控制，未必一定需要方向盘，这些新的功能和体验，新的特征已经带来了变化。更加定制化的内容，一方面会带来全新的体验，一方面会给行业带来全新的变化。

　　实际上这是欧洲的一家做灯的企业，做照明的企业，为工厂所提供的内容不再是卖给工厂节能的LED照明，而是把传感器整合到了照明器械上，为工厂里面的整个维修过程监控提供一个新的服务平台。这一方面对于照明企业是全新的服务模式，一种平台、一种创新、一种客户的全新体验。但同时也是一种颠覆，因为它进入了其他的行业领域。从这样的一个大的趋势而言，埃森哲的研究认为到2020年中国的数字化，推进进程是以数字化带来的价值，应该可以给中国带来GDP 3.7%的增长。从整体上而言，这是非常重要的推动经济增长的要素。不仅对总体经济有影响，对中国的企业，特别是制造企业而言更是如此，这是我们在看到过去十年里面中国制造业的收入增长率，股东回报率、营业增长率、营业利润率的情况，一句话来说就是非常惨淡，营业增长率下降，营业利润率长期低迷，在很多年处于负的水平，股东回报持续下降，一方面说制造业难，但是反过来这样的行业还是这样的发展，那么钱肯定是去了更高资本回报的行业。对中国的政府、对中国的企业而言，也是越来越多认识到其实从长远来看，制造业依然是中国非常重要的支柱性产业，如果没有中国这样的经济体量规模是不可能成熟的。如何从这样的持续低迷的状态走出来？我们前面谈到的数字化、创新、智能制造肯定是走出困境的要素之一。

　　这是我们和工信部研究到底中国数字化处于什么阶段，效果怎么样，同时我们去研究了到底它们的业绩表现怎么样，是不是能够把这个真正从数字化，从智能制造带来的价值变成企业的竞争力价值？这是我们用了两个纬度的比较，一个是整个的数字化，我们考虑从规划、生产过程、销售过程、企业内部管理四个纬度来评价中国企业的现状，同时我们也看了企业的经营状况，包括成长性，包括盈利性、可持续性、前瞻性、一致性等等的指标。我们就有很重要的发现，我们和工信部的研究里面，只有4%的企业非常重视数字化投资，只有4%的企业真正把这样的投资，把这样的行动变成了企业的竞争力。同时，我们定义为数字领军企业，还有在数字化里面转型过程中没有花太多的精力，但是业绩还可以，还有非常大的类别，企业花了钱，但是没有带来实际的效果。我们和工信部一起看说试图去分析为什么，背后原因在哪？

　　我们先把中国跟全球领先企业的差别做一个介绍，这在一定程度上是我们重要发现的背后原因之一，为什么没有把数字化、智能制造也转化成企业竞争力效益，成本降低。

　　如果我们从规划角度来看，现在中国企业更多是关注现在看到的机会，而国外的企业更多关注在思考，在寻求答案。整个的数字化、智能化这样新的技术对我的行业，对我的客户，对我整个的产业带来的影响是什么？我如何把握这样的大市场机会？这在规划的研究上是一个最主要的差别。

　　在生产和制造角度上，又反映出一个非常明显的差别。中国的企业更多是在关注流程数字化，过程中本身的信息化、数字化，而国外领先的企业更多的关注这个差距的信息，国外企业在考虑数字化、智能化的过程中，更多在思考如何通过这些新的技术手段，带来新的产品和服务，带来新的增长机会，提高我的竞争力。

　　第三，差距相对没有那么大，就是如何去通过数字化手段了解客户需求，如何更好地营销和推广以及如何更好地利用数字化手段为客户提供更高质量的服务，这个差距也是明显的，最后在管理上反映出了一个阶段性的现象，我们认为中国的企业领导人他们知道数字化对企业带来的冲击和变化是大的，所以我们现在需要的是人才，激励机制以及试图制造创新的文化，但是从国外的领先企业来看，他们更加关注是如何使我的组织管理方式流程适应在这个数字化环境下的决策要求，当我们在谈人工智能，我们看到越来越多基于数字化的决策，基于人工智能能够提供更多的辅助性决策，这样一种新的决策机制，基于数字的决策，基于数字的决策难道未来一定还要很大的老板拍板吗？不需要。这个对企业决策机制过程起非常大的变化。

　　下面我们来看看我们的传统领先企业跟数字领先企业。虽然看到两边的成长性差不多，但实际上这些没有去推进自己数字化的传统企业可能是因为垄断，或者过得比较好。尽管收入增长差不多，但是在可持续性上依然还有很明显的差别。但我觉得真正值得中国去关注的，想做花了钱为什么没有把价值体现出来，其实从数字化进程中我们能够发现，进程上已经差别很小，但是从带来的结果上，有了非常大的差距，也就是花了很多钱没有带来真正的结果，为什么？当你看到我们好的企业跟花了钱没有带来差别的企业，我们看到中国跟全球的企业差别，现在能看到差别点其实非常类似，就是中国平均水平跟世界领先水平的关键差距。对比中国投了很多钱没有带来成功的企业跟数字化企业特点，对真正数字化意义颠覆点的思考，如何从设计、真正能够带来价值的角度，不仅仅是我上了云就是智能制造，加了机器人就是智能制造，这是一个非常共性的问题，整个企业转型是体系性，要有它的前瞻性。你必须要加速你的创新，提高你的相应模式，更好地服务你的客户。还有如何真正地去创造全新的客户体验，为客户带来全新的价值，以及持续改善。

　　在这样的过程中我们认为作为一个企业从传统经济到数字经济转型里面是一个转轨的过程。对于具体的企业而言，我们需要做的是一方面企业要去快速地对传统业务转型，使在这个过程中能够更好地适应未来快速变化，使自身在未来非常激烈的变化过程中能够活下来，能够生存下来，能够更快地适应。同时你必须要在去寻求颠覆性的机会，而且需要同时去布局，需要在传统机制之外去率先颠覆自己，才有可能在这样的转型中真正做到。

　　我们认为对于任何一个企业而言，在企业层面上要做的是几个事。其一，数字化路线图。在这样的环境变化，我的路径到底在哪？其二，数字文化。不是对员工的文化，而是管理的文化、管理的理念。其三，如何去思考在这种未来智能服务，智能产品下全新的体验。其四，全面覆盖整个链条。谢谢！

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