赵新星：企业组织无论何种变化都要以客户为中心

北京新能源汽车股份公司总经理助理、卫蓝商学院执行院长赵新星

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。北京新能源汽车股份公司总经理助理、卫蓝商学院执行院长赵新星出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　赵新星：冯老师还有各位专家，还有在座的各位HR的同仁，应该说准确的一点，我的职业生涯，HR的时间还是比较多的。我中途是转向到业务，07年又回归到HR，开始专注于培训领域。今天早晨当我下楼的时候深呼了一口气，太美好了，为什么要这么说呢？实际上我也经常会听到，美好的一天从学习开始。这是我每天在鼓励自己，包括每天当我看到天气好的时候，也经常用这个来给打气和激励。同时，我也是咱们人大求是阅读会的创始会长，当时我也提出了勤耕与读，我们遇到好的时光、好的情境、好的环境，我们要更多的去实践，去丰富自己。当我们遇到困难的时候、挑战的时候，雾霾的时候，天气不好的时候，我们也要让自己更多的去沉淀下来，静下来去思考，去反思，更多的用阅读给自己更加丰富的一些思考。

　　今天，我觉得这个主题非常好。那天我跟孙老师说，这个主题是哪位教授提出来的？孙老师说是我们人大几位老师最后确定了这样一个主题。我也不想用以往的方式来去介绍一些我们经常在各类会议论坛上提到的一些内容，我今天也是相当于基于这样一个主题，做一个命题的分享。

　　回到我自己，简单地做一下自我介绍，为什么我要把这三家企业列到这里？实际上这也是我的职业生涯的经历。我应该说在神华国华电力工作了十几年，再往之前，咱们国家叫电力帝国，国家电力公司，我是在电力公司的一个最末端的发电侧的滨海电厂工作。后期随着电力体制改革之后，我们也会发现随着企业的改制和变化，企业的组织架构也发生了变化。我们也看到人才有很多流动的机制，我是在2000年进入到国华电力公司。应该说这家公司也是有着很强的创新基因，早在99年成立的时候，面临当时电力的时候，这家独立的发电公司当时是亏损的。直到现在应该说这几年它的价值创造能力急剧提升，28000人，最高的时候，当年的净利润就做到180亿，人均的贡献率应该在电力行业中是非常高的。

　　我们也看到它也在面临改制，我们说整个社会和能源圈非常关注两大能源巨头的合并。神华跟中国国电进行合并重组为国家能源投资公司，这家公司重组之后，已经形成了几个第一，世界最大的煤炭公司，世界最大的发电公司，又是世界最大的煤化工公司，又是世界最大的新能源发电公司，也是一个航母级的企业。

　　第二家是金风科技，大家从这一页能够看到，我的职业生涯基本上还是在能源领域。我是由传统能源基于石化能源的领域又进入到了一个新能源领域，金风科技我们也会看到，也是一家具有新能源创新特点的企业。发起于新疆，也是目前咱们国家最早涉足风电行业的民营公司，也做到了沪港两地的上市，连续两年市场占占有率排名第一，六千多名员工，价值创造能力也是极强的。金风科技是在2011年9月28日成立了金风大学，也是风电行业的首家大学。

　　最后北汽新能源是我刚刚加入的这家公司，也是非常有特点的，也是代表目前整个社会无论是从政府政策到市场，到资金，我们各个方面都非常关注的一个领域，新能源汽车这样一个行业。我到这个公司还不到一年，主要还是对北汽新能源这家企业我们要构建这样一个基于新能源汽车的产业大学。今年6月份，我们成立了卫蓝商学院，目前应该说也是我们国内首家新能源汽车的产业学院。为什么提产业学院呢？后面我会做一个介绍。

　　北汽新能源也是很有特点，是国有的混合所有制企业，刚刚完成B轮融资，而且也是我们员工持股的试点企业。我们看到这三家企业性质的不同，他面临整个市场环境和行业的竞争不同。每家企业都有他不同的特点、不同的文化、不同的组织架构和不同的战略。我接下来会从另一个角度，跟谭校长和我们中化的王总介绍的略有不同，我在经历三家企业过程中，围绕着人力资源也好还是培训也好，在这个方面做了哪些工作。

　　这张图实际是当时我在国华电力时候当时的一个环境下，面临着当时组织架构的变化过程中所做的一件事。我想问在座的各位，国有企业和央企的可以举手示意一下，民营企业的举手示意一下，还有没有外资企业，很明显，今天国有企业来的还是蛮多的。当时国有企业大家也知道，我们在总部的时候，当时的国华电力我们总部只有100人，我们在人力资源部的时候，我们负责培训的就是一个人，一个培训处长。当时我还分管领导干部管理，也是一个人。那个时候我们怎么做？当时我们发现我们的资源很分散，我们很多资源都是在下面所有的各个区分公司和发电公司里面。怎么把他们激活和打通？是我们当时面临的一个很大的困难。我们当时国华管理学院是很早就成立了，但是它是一个虚拟的组织架构。

　　我们是在2002就成立了国华管理学院，我们发现我们的技术技能的培训基地都是在所属的发电公司里面。同时我们还有独立的在人力里面还有一个信息化的平台，怎么把这些能够集约和共享起来，当时是我们思考的一个问题。后期我们在人力资源部的基础上，开始做一些分离，我们单独成立了人才开发培训中心。我后来接触到人力资源三支柱的时候，发现我们在很早的时候并不了解三支柱，但是我们做的很多事情已经有点像三支柱的COE的模型。当时我们在人才开发培训中心和人力资源部的一些业务上开始有了一些分离，人力资源更多的是人力资源的战略，包括薪酬、干部的管理、绩效，包括福利、人工成本。到人才中心干什么？无论是人才的选拔、培训到职业发展，都是由人才中心在做。当时我们人才中心居然还有研发部，在研究人力资源的管理创新。我们的研发部是主要围绕着公司的人力资源战略需求，帮他们设计人才的发展规划，包括人力资源的模型。同时我们还有人才评价部，还有人才培训部。

　　这张图是当时集团提出了一个需求，当时我们在神华的时候，只是神华其中的一个电力板块。我们发现神华产业板块非常大，有煤炭、电力、煤质油有化工、铁路、港口，当时神华在思考，现在我们已经看到了，神华有神华管理学院，国华有国华管理学院，我们内部说一个神学院，一个国学院。当时接到这个需求的时候，也是帮着集团开始构建我们集团内部庞大的一个人才发展的体系。我们看这张，这是当时我们在人才中心的时候，帮着我们企业人力资源开始做十二五的人才发展规划。那时候我们人才发展规划，很多央企在编规划的时候，基本上会形成一个人才结构分析，招多少人，配多少人，这样一个大的报告。但是在我们做的人才发展整体规划的时候，当时也是得到了人民大学的支持。我记得当时我们做这个项目的时候，我跟周禹老师进行了几轮的沟通。从我们的数据为基础，开始进行分析，再到我们开始进行大量的访谈，梳理我们过往成长过程中所有人力资源发展的实践和经验，从实践发展经验中总结出一些东西。再到我们进行高层中层基层的访谈，提炼出人力资源发展的瓶颈和问题，作出相应的诊断。包括我们对人才评价指标的重新梳理，最终形成我们十二五的人才发展规划。这个规划跟以往不同的是，我们在那个时候就提出了要有清晰明确的行政计划和人才发展考量指标。

　　此外，我们也帮助公司的人力资源部开始做我们的领导力模型。很重要的是在那个时候，我们把人力资源工作做了很多的沉淀。这样一个沉淀包括到现在为止，我们认为也是非常重要的。冯教授提到了，我们开始越来越去关注我们在企业内部所有岗位员工所在岗位形成的知识，这种知识如何转化成知识的价值创造能力。当时我们经过了大量基础工作梳理，形成了三本书。一本书就是我们现在看到的《人力资源岗位的应知应会手册》，把我们隐性的知识开始进行经验化的梳理和沉淀。第二本就是《人力资源工作的标准化手册》，这本手册当你拿到的时候，你就知道在什么样的时间点去做什么样的事，要遵循什么样的流程还有什么样的规范，甚至在某个点上，这个岗位曾经出现过什么风险，如何进行有效的风险控制。某种程度上，这并不是说创新，而是把我们经常所作的这些事情怎么形成一个完整的标准。最后一本书就是《人力资源的成熟度应用与实践》，你要学会前面我们有了工作标准、工作流程之后，你们怎么来去评价我们工作的成熟性？你是一个初级水平还是一个中级水平还是高级水平，你可以进行自我评价，也可以进行他评，这就是当时我们人才开发中心不仅仅是做培训，当时我们也担负了帮人力资源去做一些人力资源的创新，包括人才发展，包括人力资源管理知识的沉淀。

　　同时在那个时期，我们当时做了一个项目，这个项目到现在看也蛮超前的，也是周禹老师非常关注的这样一个项目。就是怎么去把我们人力资源的大数据进行有效的分析诊断，来指引我们人力资源的管理方向，解决我们人力资源所面临的一些挑战和问题。当时我们就提出基于我们整个HR信息化系统的罗盘分析这样一个系统，梳理出了我们这五大方向，包括近20个指标的罗盘系统。当时也拿我们公司的HR系统里所有的数据做了这样一个详细的数据分析，通过数据分析，我们就能发现我们的人力资源成本在各个区域里头我们的竞争力水平是什么样的，会来帮助我们进行人工成本的控制和管理。

　　通过数据分析我们就能知道全公司岗位，包括乃至某一个工种我们现有的结构是什么情况，梳理过后，我们会发现居然在某一个领域上某一个岗位我们居然没有一个专业人员。比如举个例子，这个岗位是要求有化学学科经验的人，他天天做的工作就是和化学相关的，但是你会发现我们居然没有一个是学这个专业的。也就是说我们这个组织在人才的规划和招聘的时候，应该说出现了问题。这也发出了一个预警，我们在新一个规划的阶段，要迅速的每年进行空缺岗位的补缺。我都是举的一个个案例，那个时期我们当时做了哪些工作。

　　后来我去了金风科技，金风科技又是一个很有特点的企业。金风科技它的创始人有着这个学校的情怀，我入职金风的时候，跟创始人聊的时候，他提到我们金风是一所学校，第二，金风是一支军队，第三，金风才是企业。为什么这么说呢？希望我们的金风要有终身学习的能力，要持续的学习。第二，为什么说它是一支军队？他要求我们金风要有极强的战斗理念，因为民营企业包括做能源，而且做风电，能够走到今天，非常非常不容易。在能源领域我们国家的五大电力集团，包括我们的四小花旦，家家都很强。一家发起于新疆的企业能够存活到今天，完全是依靠了他有很强的战斗理念。第三，金风是一个企业，企业的存在，它的业绩必须要增长，必须要有价值创造能力。我们看到金风6000名的员工，每年净利润都将近30个亿。在金风我们也能看到金风有一个场馆，金风大学的所在地，有完善的设备设施，包括教学设施。

　　当时我们搭建了金风的发展规划，在这样一个组织里，它的企业大学也很神奇。我们不仅有培训部，还有文体部，在民营企业在党组织工会这一块，企业文化这块，不会像国有企业设置的非常完善。恰恰这个金风大学又起到了一个作用，我们为什么要去设文体部？实际它就解决了我们整个文化统一思想共鸣，包括团队内部组织建设的一些功能在里面。后面我也会介绍，可能就是恰恰这种设计，后期又形成了我们一个企业大学面向市场一个新的经济增长点。在金风的时候，金风是风电行业中国的老大，也是世界前三。你完全有条件有机会开始去沉淀和梳理在这个行业里的一些知识和经验，在那个时期我们搭建了风电行业的知识树。在全产业链，从你的研发到你的采购到你的制造，再到你的销售，再到你的后服务，包括你的一些新技术的应用，我们都进行了相应的一些梳理，形成了相应的一些课程。那个时期我们当时也是跟华北电力大学进行相应的沟通，可以通过学校的理论到我们企业的实践，能够给你的产业链以更好的赋能支持。

　　这是我们当时梳理出来的几大产品，我们有基础的教育产品，还有专业培训产品，还有咨询服务产品，还有资质认证产品。我们看企业的性质不同，搭建知识结构的时候也会有很大的不同。一种是以你的岗位职能线，另一种以你的产品线，来进行知识的萃取和知识应用和开发。我们会发现这些产品出来以后，能够很有效的去支撑我们的新员工入职培训。我们的专业力提升培训，乃至我们售出产品之后，客户能力提升这方面的培训知识和赋能。每个课程里面我们都有哪些课程，哪些课程可以进行实操培训，甚至产出一些技术咨询的服务。这个当时是我们发现了一个市场上的痛点，风电行业做了这么多年，在高处专业认证方面是空白，当时我们跟安科院，包括国家安全生产管理局沟通，我们能不能出标准，搭建高处作业的培训标准，可以拿到特种作业的认证。当时我们建了这个平台，这是面向行业收费的，还有周期性的复训，这样的话，我们就把培训，把知识沉淀开始转化成一种知识的创造能力。

　　再回到我们前面提到的，为什么企业大学里面还有文体部？文体部不光做文化体育活动，解决了企业工会一些方面的需求，党建方面的需求。我们还有行业的文化交流，帮助企业做一些品牌的宣传，各大展会的一些宣传。我们还做员工的健康数据管理，我们跟国家的国民体质测试的部门建立了合作，文体部的人员可以帮助我们员工进行定制化的健身这方面的一些指导。包括我们团队协同效率的一些提升活动，比如团建，后期我们也搞了一些相应的团建活动。而且现在开始面向市场来去提供相应的一些团建服务。

　　再到北汽新能源，北汽新能源也是北汽集团旗下最具有活力的一个板块。新能源汽车大家知道它不仅有北汽新能源，北汽不仅要造汽车，还有通用航空，还有小型飞机，这是北汽集团的数据。新能源这家企业非常有特点，我们主题有“新情境、新组织、新学习”，这又是一家全新的企业，跟我之前做过的企业不一样。有央企，有民企，北汽新能源是混合所有制的一家企业。而且他又是员工参股持股的一个试点企业，也刚刚完成了B轮融资。这是北汽新能源旗下所有的新能源产品，这几年我们也会发现在北京，包括全国各个城市，新能源的汽车越来越多。我们看到一个新的趋势，这个是我们最近刚刚在广州车展发布的一个车型，原来车现在还可以这样造。一种车型可以有12种颜色，四万余种搭配，很神奇。在这样一个新的情境下，新的组下，人力资源也好，做企业学习发展也好，都是面临着很大的挑战和压力。

　　企业它的商业模式也在发生着很大的变化，不仅仅是过去认识到的整车企业，它也会覆盖它的整个全产业链。无论是从你的供应链到你的销售，到你的研发、制造，形成了一套完整的新的商业模式。为什么说北汽新能源也要成立企业大学，卫蓝商学院，我们的定位到底基于什么提出来的？我们可以看一看，顺应时代的发展，我们大家都知道现在时代的变化速度，我们也知道学习变化，企业大学到产业性的大学，顺应产业的发展，汽车的根本属性发生了变化，汽车的商业模式发生了变化，而且汽车生产方式也发生了非常大的变化。包括顺应企业的发展，顺应人才的发展，很多要素前面我已经提到了，这是商学院的使命、愿景，包括校训，这是我们商学院的定位，从传播文化到践行企业的价值观，到我们提升企业的管理水平，管理品质，再到我们萃取知识经验，再到梯队人才的培养，乃至赋能整个产业链。

　　这是我们做的整个业务领先的一个分析，再到我们对我们客户进行精准的一些定义，包括能够帮助客户形成有效回应的输入输出。再到我们来进行有效的分析，后面也会提。包括我们的产品设计，这种产品设计不是说单一的过去学习项目，而是怎么能够真正把一些知识有效的转化成知识的创造能力，形成知识产品。这是我们完成的第一次新能源汽车的知识结构的梳理，里面涉及到从研发到制造，到采购，到质量，到营销一系列的知识进阶的体系。

　　最后还是要回应一下，“新情境、新组织、新学习、新认知”，这里面很多都是我昨天晚上后加进来的。这个时代变化的速度远远超过了我们的想象，给客户创造的体验和价值也在发生着变化，甚至客户自己的喜好和使用习惯、行为模式也在发生变化。这些变化是由谁来创造的？是由人来创造的，我们做人力资源的做培训的恰恰面对着这些人，带来变化的这些人。我们应该怎么办？我们应该时刻关注新事物的变化，我们要问今天关注到哪些变化，我经常提示自己，前面冯教授提到今日头条，这个东西非常可怕。因为它后台强大的数据学习系统，我们甚至发现我们通过今日头条能够看到这个国家国民的素质和这个国家国民的兴趣，所以很可怕。我们应该清楚自己在做什么，我们也要问自己有没有更加主动的去创造变化。在座的各位刚才也看到了，我们有GE，有像中化企业，包括还有用友，包括李智创业型的企业，我们有没有去主动的自我革新，来面对变化？

　　第二个回应是我们提到的新组织，进入新的商业时代，传统的组织形态与市场特点开始相背离，市场持续的变化，使更多的传统企业向新的组织转化，我们看到很多企业在做转型，包括数字化的转型。我们现在看到的学习型组织，流程型组织，无边界组织，创新型组织，生态型组织，这些都是从不同的角度来对未来新组织认知。无论被称之为何种组织，都必须有一种组织形态，就是以客户为中心。恰恰我们说从昨天的论坛，我们也看到了很多专家教授的观点，客户的价值形态，这是市场变化的必然结果。我们也提到了达尔文的进化论，适者生存。我们比以往任何时候都要更加紧密的协同于组织转型与变革，我们做企业大学都在关注组织的转型和变革。中化所作出的一系列通过培训来支撑公司战略的变革与转化。

　　再到我们新学习，我们看到新情境、新组织，需要我们打破传统的一些常规模式，引入一些场景化、碎片化的方式。后面李智肯定也会介绍到，在这方面我们最重要的是做好相应的联动和连接，把资源能够进行有效的对接。建立起适合新情境、新组织新的新学习模式。我再次把这张图找出来，我经常问我自己，问我的团队，我们的客户是谁，它决定了定位，客户需要什么样的产品，他需要什么，再到我们如何能够满足客户需求，这三个问题我们思考清楚了，就知道我们该做什么。这个图是我昨天晚上回去以后特意加的，从一个人的健康到一个组织的健康，我们要思考的是什么样的问题？一方面就是人的问题，另一方面，从客户那一端反馈回来，组织发生了什么问题，如果我们的产品有了问题，如果我们在客户那边的投诉满意度出现了问题，反过来一定会看我们的产品，我们的运营有什么问题。这个时候我们做人力资源的也好做培训的也好，我们就知道我们要去做什么。同样，在组织内部人的问题实际上我们无论是在战略上的问题，文化的问题，价值观的问题，再到我们行动上出了问题，都跟人有关。如果战略不能形成有效的共识，如果我们的文化不能形成共鸣，我们的行动就不可能形成共进。这是跟人有着绝对关系的，所以我们想我们会关注于这几个点，去抓住客户如何驱动，战略如何驱动，在驱动过程中，人力资源需要作出什么样的一些变化和调整。

　　这块不多说了，这是一个新的趋势，我们过去经常把人看作人工成本，昨天提到人力资本。我原来不理解，有一位领导曾经跟我说过，人工成本创造价值，过去我们从来不这么看，我们过去觉得人工成本就是要往里花钱的，往人身上花钱。但是人的确能创造价值，依靠什么？一定是通过知识如何能够形成有效的价值驱动。我这里又提到了一个词叫知本主义，我们如何通过以知识为基础，对知本主义我们过去觉得都是要搭建一个庞大的知识管理系统，要花很多钱往里投，实际没那么复杂。我们需要的是把依靠组织的战略技术、流程管理以及我们的文化能够在对的时间，对的方向，流向对的人、对的地方。在组织内部我们用最简单的方式就能够解决通过知识去驱动价值创造。最近我也提出不用谈太多组织建设太高大上的理论，能够做到每个团队每周有学习，每个月有案例，每个季度有考试，我们自然组织内部很多知识就梳理出来了，沉淀出来了，它就可以转化成知识去驱动价值的能力。我在思考什么能够驱动企业大学的价值创造？一定是客户导向+知本主义，我没有写AI，但是未来是可以加进来的。也就是说回到冯教授所说的，我们对数据的分析能力、采集能力，现在我们还没有达到我们想要的理想状态。恰恰它是我们现在在繁多的管理工具方法过程中，我们恰恰是最少去关注和应用的一个点。我们很多企业HR也好，培训也好，我们天天关注于很多事情，但是它背后的很多数据，我们有没有认真的进行分析？数据背后实际是可以告诉我们很多问题的。

　　前几年我也想过，在我的一个述职里提到，数字看变化，数字看趋势。最后一句话，这是有一年我们跟着人大去阿里巴巴学习的时候，最后我记得我们是在结束以后写的这段话，信息时代信息无处不在、数据智能数据无孔不入、互联世界网络一网打尽，但规律恒然从未颠覆。其实所有创新皆不在花哨繁复，恰在简化而直达本质，所谓有效管理从不在奇思妙想，恰在务实地遵循规律、回归常识、解放和激活。再次感谢人大给我这样一个机会，因为我几乎是一年没有参加任何活动，就参加了我们中国人民大学这样一个活动。谢谢！

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