王昆：企业管理上最重要的五件事

中化管理学院院长助理王昆

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。中化管理学院院长助理王昆出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　王昆：尊敬的冯教授，各位嘉宾，各位同行，早上好！我是咱们人大商学院CIO二期的学员，今天很高兴回到人大校园。我当时做培训的时候是从业务转过来，所以在人大商学院CIO班学习到了组织学习和组织发展，在这也非常感谢我们孙老师和侯素老师。今天我分享一下中化集团团队学习的一些实践应用，大家在座的有多少知道中化集团？还有不少，谢谢。很多人每次见了我都问我，你们跟中石化是一家吗？我在这儿简单介绍一下。

　　本来左边是个五百强的排名，我们今年排到143，相比GE来讲，我们是一个中型的公司。中化集团是在五大领域，能源、化工、农业投入品、金融、地产，已经有67年的历史。去年销售收入接近4500亿，可能大家对中化没有日常的接触，在日常能够了解我们公司的比如地产有上海的金贸大厦，这是中化的，可能之前大家不知道。还有一个比较有名的就是我们董事长比较有名，可能搞培训的同事都知道这位老先生，宁高宁，宁总之前在华润当总经理，后来在中粮十年，去年1月5号到中化集团。本来刚才放这个片子上有五百强的排名，华润做到了五百强91，中粮去年是139，到我们这儿宁总说怎么越来越抽抽儿了。

　　左边这位是我们的前任董事长，在中化18年，在98年中化危机的时候，中化曾经面临破产，当时国务院朱熔基总理召开三次国务院会议讨论中化是不是要破产，当时盲目扩张，的确面临极大的挑战。从一个外贸公司失去了外贸进口权，突然面向市场的时候，这个转型是非常痛苦的。最后国家做了支持，中国银行给了我们一些政策性贷款，所以从此我们走上改革之路，也是置之死地而后生。这18年来，我们前任董事长带领我们有了一个比较大的发展，从贸易企业进出口企业转变成一个实业企业，在五个行业都有一些实业投资。

　　去年，宁董事长来就任，他是最早中国去美国的MBA，他说一个公司往往来了一个新人以后，做好了是人的原因，做不好也是人的原因。这是他在中粮时候的一个照片，这是我去中粮书院学习的时候拍的。他往往亲自授课，当然了，我们上次展示出来这个照片的时候，宁总说这个照片被过度解读了，那天我正好腰疼，弯不下腰。从这张照片可以看出他对培训对团队学习的重视，他说我们要把团队学习变成中化的一种工作方式。每个领导者和管理者都要成为引导师和催化师。

　　团队学习在中化有什么应用呢？我给大家回顾一下他从去年1月5号来了以后做了哪些活动，以前我们中化开会，尤其是开管理层会议都是按顺序发言的，按职务的顺序，坐在圆桌发言的。宁总来了以后，我们开会就变成这样了。这往往是团队学习的前夜，我们做一个热身的活动。在这个热身活动中，宁总也是教我们很多套路。这个我们通常叫自画像，每个人在会前写一个三百字以内的自画像，放到那边的透明玻璃箱里面，大家抽，抽出来以后念，念完了以后，大家猜这是谁，写的好的大家一猜就猜出来了，写的不好的念完了大家猜不出来是谁。为什么做这个活动呢？宁总说领导力最关键的是自我认知，你对自己的认知是不是准确，决定了你领导力的发展。这虽然是一个练习，但是其实融入到培训和自我认知的过程当中。

　　我们现在开会大家都很踊跃，大家想象当中国企可能都是比较严肃的，但是我们现在从每个人的面孔上看到我们现在员工的状态。我介绍一下团队学习具体在我们那儿的应用，去年宁总来了以后召集了75个高层管理人员开了一个战略研讨会，我们面临新的形势，我们战略该如何走？对我们来讲，刚才我讲了，面临98年一次巨大的危机以后，走向实业，向上游下游去延伸。我们能源行业在国内没有油田，所以在南美、北美、中东有油田，化工、农业投入品都向上下游延伸，有了矿，有了生产设施，但是都是在传统行业。现在面临的形势，大家知道国家都在做三去一降一补，行业产能过剩，我们也面临新的战略转型和新的挑战。当时他就召集了战略研讨会，用团队学习的方法去讨论我们下一步公司怎么走，根据战略研讨会的结果，我们后来推出一系列的措施，这是宁总独创的一个自己的管理理论，叫五步组合论。他最早受西方MBA教育，回来以后也在各大院校讲课。他说我发现商学院今天上午讲战略，明天下午讲组织建设，后天讲管理会计，之间的逻辑是什么呢？好像没有一个商学院特别的把这个逻辑讲清楚。但是在企业实践里面必须有一个清晰的逻辑，怎么样管，这是他自己在华润，在中粮的时候总结出来的五步组合论。

　　他说管理上最重要的五件事，第一选经理人，他说经理人70%是靠选，30%是靠培养培训。他说在我每年跟新员工见面的时候，我就能看出来谁将来可能是CEO，为什么？因为他们渴望成功的热情就已经表现出来了。任何一个公司就像，就像谭校长讲的，选好一把手，其他的也就顺理成章了。第二步就是组建团队，一把手定了以后，这个班子这个团队是不是互相有所取长补短，能是非常多元化的团队，也是非常重要的。第三步，这个团队制定一个什么发展战略，决定这个业务单位未来的发展是好还是不好。之后我们要在市场上真刀真枪去干，你靠什么模式去获得你的竞争优势。最后是价值创造或者绩效评价，价值创造，我们过去讲的比较多，但是怎么创造，用什么来衡量，宁总在这里面有非常详细的论述，我在这里就不赘述了。

　　他这套理论在华润、中粮、中化都得到了实践经验。一个单位经营结果不好，我们首先看不好的是不是市场竞争力有问题，如果市场竞争力有问题，造成不好，而不是市场的其他因素，那我们再回来看看战略定的是不是对。如果战略有问题，那我们再看看制定战略的团队是不是有问题，如果是团队有问题，我们就来看看一把手是不是有问题，这是一个循环。正向的循环、反向的循环，宁总说管理其实一切都是从人开始，再回到人的一个过程。这是对我们HR来讲，对我们CIO负责培训发展的人来讲，非常有启发的东西。

　　他还有他自己具体的战术，他的战略十步法，怎么制定战略，比如做愿景和使命，刚才谭校长也讲到了，市场的分析，竞争对手的分析，客户细分，分析自我能力，战略定位，战略制定，战略实施，战略管理，分几步，既有理论也有实践。根据5月份的研讨，我们去年12月份做了一次非常大的组织结构调整。总部由原来20个部门合并成9个部门，由原来不到400人减到192人，他说GE总部不到200人呢，我们有GE大吗？所以合并成9个单位，人员分流了一半。原来将近19个业务单位按事业部做成5个事业部，做了很大的组织结构调整。这些是源于5月份的战略研讨，为什么要合并成9个呢？我们对总部的意见提了这么多，意见太多了，最主要的意见，你总部管太多了，不放权，没活力。总部说我放开你能接得了吗？出风险怎么办？所以我们一切都是按照团队学习的结论。事业部为什么成立呢？因为以前也是按归类的方式，能源、化工、农业投入品、地产、金融，但是没有实体的组织。我们说有板无块，没有形成一个协同效应。这也是根据大家的研讨，最后每个研讨的人去投票，如果我要发展发展什么，大家投票最多的是这两个，所以我们就决定虽然是多元化，但是多元化，世界上成功的组织不多，GE是多元化非常成功的，但是GE我们学不来。我们还得聚焦，所以把有限的资源怎么用到最需要发力的地方，我们确定了这个战略，这些都是通过团队学习来的。

　　我们的团队学习可以说融入到工作的方方面面，宁总的要求，团队学习要成为中化的一种工作方式。这是12月份的组织结构调整，非常大的变动，但是因为是团队学习，大家之前碰撞过了，思想也统一了，认识也统一了，所以调整的时候非常顺畅，没有任何抵触、不接受，所以这个效果还是非常好的。之后今年的3月份我们召开了高层领导力研讨会，这是宁总要求召开的。三天的一个培训研讨，全部是采用团队学习。他三天全程都在，开场和结尾亲自讲课，这就是他开场讲领导力的时候，说我们为什么要开这次研讨？因为去年12月份组织结构调整了，过了3个月，发现事业部的职能还没有充分发挥作用。有的连架子都没搭起来，这是什么问题？这是领导力出了问题，所以我们要做这个团队研讨，我们讨论一下我们下一步要做什么，所以他讲了几个小时，主要从领导力，自我认知，来反思自己。这个会开得非常成功，最后通过这个研讨以后，大家定出来的目标是以前的一倍。总裁高兴死了，这个会开得好。

　　这是当时九个部门的一把手，我们分六个组，五个事业部，每个事业部一个组，他们研讨出来的目标。打造精干高效、价值创造型职能总部，提出重燃激情，服务一线，创造价值的口号，行为意识上从一把手开始改变。这是今年4月份，这是我们总裁，也是央企最年轻的总裁了，号召召开的总部团队建设研讨会，这是总部二级部门副经理以上全部参加。就提出来一个团队，一个目标，通过这个团队学习，大家看一下，这是我们的产出，这是我们拍的我们鼠标垫的一个照片，打造世界一流的投资控股集团总部，这都是大家提出来的。对世界一流还有一个界定，应该有一个量化的指标，市值一千亿美金。这个目标对我们来讲非常有挑战，而且讨论了行为准则，我们倡导什么，我们反对什么。因为总部对业务单位来讲，一直是一个官僚机构，总是审批，流程，总是不同意，对业务单位来讲，其实过去对总部，因为他过去的定位是一个运营管控型的，所以任何风险，财务、人力都是垂直管理，我们当时叫八大管理体系，过去有过教训，所以管控比较严。现在业务发展，必须得改变，这是形成的一个共识。

　　之后，这些领导回去以后，觉得这个方式非常好，在各单位开始各种各样的研讨。举了一个例子，这是我们审计团队5月份开的一个会，也是一个研讨会，对自己的工作目标、工作定位做了重新的界定，在各事业部也是如火如荼的开展团队研讨活动。

　　这是6月份，在宁总倡导下开的一个研讨会，这是激励机制的专题研讨会。把我们集团从业务单位到总部所有负责薪酬相关的同事召集在一起，研讨我们怎么从机制上保证业务单位能有活力，在国企的同事可能知道，我们国资委都有薪酬总额的限制，是突破不了的。我们怎么办给业务更多的活力，让他们去发展，在研讨会上讨论了很多，宁总亲自到场做了一个发言，讲了135分钟。其中一句话，最后成为了我们的一个指导思想，他说在坚持国有属性的基础上，无限接近市场化。在这个研讨会的基础上，我们出台了中化集团多元化激励机制指导意见和两个具体的案例。一个叫GPS，这个也是宁总在华润和中粮的一个实践，不是我们导航类的GPS，叫超额利润分享。如果你在原来的目标上有了更高获得利润，国家拿大头，个人拿小头，这是可以的。还有一个就是ROE，ROE有点像GE的末位淘汰，以前宁总跟咱们GE的领导都很熟。伊梅尔特上台两三年以后，他问我们一定要做末位淘汰吗？他回答他，你想成为伟大公司吗？他就明白了。但是这个ROE不是末位淘汰，其实是人岗匹配。如果你这个人在这个岗位上绩效不行的话，换个岗位，但是是要有变化的。

　　一个激励，一个约束，极大的释放了业务单位的活力。我们总部做了一个6S管理体系，这个也是他老人家在华润就开始实施的一个管理体系，在中粮也是这样的。为什么呢？刚才讲了，我们的总部定位已经变了，不再是运营管控型总部，怎么去符合现在这种多元化投资控股集团呢？必须学习先进企业的经验，我们先后了解了GE的，也去残放了淡马锡，在国内国开投、联想，多元化投资控股集团的经验我们都学习了。适合我们国企的，你说我们学GE，党组织怎么放？所以还是在考虑怎么弄，最后宁总说我推荐你们看看华润的6S和中粮的6S，这是他在原来华润的时候做的比较成熟的一套东西，发现这个的确比较适合我们国企。我们就开始了总部建设6S管理体系的一个活动，到上个月已经把所有的体系建好了。总的核心就是战略引领，实际上每个步骤，每个公司都在做，并不是特别新鲜的东西。但是里面有很强的逻辑关系，我们之前八大管理体系跟它很相似，但这个逻辑关系没有这么强。现在从愿景使命到总部定位、组织架构调整、体系的建立，我们最近推出了新的愿景使命目标，因为面对的形势不一样，企业要转型改变，文化的力量是最大的。宁总也是一个愿景型的领导，在中国企业里面为数不多的愿景型的领导，非常重视企业文化建设。

　　外企都讲Data Talking，执勤我在GE工作了七年，GE都是要讲数字的。我们做了这些有没有效果呢？这是我们上个月刚刚做的一个组织氛围的调查，我把前六项给大家介绍一下。总部现在192名员工的反馈，大家认为战略方向是清晰的，组织目标是明确的，组织活力是非常高的，工作关系是很健康的，企业文化是非常包容的，直属主管不总是黑着脸的。怎么造成这样的结果呢？我觉得团队学习真的是起了很大的作用。这是上半年的一个数字，上半年我们的销售收入增长了61%，利润增长了236%，前两天新闻联播报道了我们中化集团，1-10月份销售收入已经4590亿，利润是125亿，估计到今年年底中化集团的利润指标能够创历史最高。这是战略转型初步起到了效果，有数字来说话。

　　同时，我们在华润和中粮的基础上，我们觉得团队学习在中化也有一些创新。刚才谭校长讲我们授课各方面，其实这对做培训，做CIO的同事来讲，这是一个非常痛苦的图。我们培训只起10%的作用，20%是人机互动的反馈交流，70%是在干中学，实践中学习。我们觉得我们现在做到了100%培训的人都能起到作用，10%不说了，10%是我们通过团队学习，70%我们现在也找到了一些应用的办法。前一段时间我们请联想高强院长给我们讲复盘，他们总结的非常好。通过复，把失败转化为财富，把成功固化为能力。但是这个前提就是这个组织必须氛围是开放的，都要坦诚地表达。其实大道相通，3月份宁总在高层领导力研讨会之前，我们会前沟通的时候，他就跟我们说，我觉得中化的干部不是很坦诚，开会的时候说半天我也不知道他说什么，绕啊绕，所以我们要倡导坦诚的文化，这样提高效率，增加信任。他在我的自画像，大家讲完了以后，他主动站起来说我也画一个，第一段就是我最喜欢坦诚，我最不怕坦诚的人，我认为只有坦诚的人，我们很快才能建立信任等等。其他我就不说了，这个组织文化其实是复盘结果有效没有效一个很重要的基础。我们现在把这个也是作为那70%，干中学，干中学通常来讲你的经验只能自己获得，怎么让一个团队获得，让一个组织获得，就是大家一起来复盘。

　　还有一个工具就是私董会，私董会也是自己的经验分享给别人，大家共同帮你找办法。理论这些大家都熟，找到盲区，如果运气好的话能找到未知区。宁总是一个理论大家，他在高层领导力会上就说，其实我们中国人早就知道这个，孔子说知之为知之，不知为不知，是知也，你知道你不知道你就知道了，我们豁然开朗，所以对培训的实践理论，宁总给我们带来了很多。

　　这是我们上上周一开的一个总结计划，团队学习应用到各个方面，这是总裁召集的。刚才说年初那九个事业部的一把手和分管的领导一起开的一个总结，这是成果树，我们做了哪些有意义的工作，总结一下，有哪些差距，分析一下原因，效果也非常好。

　　在此基础上，我们中化管理学院也总结了中化团队学习法。在去年到今年的场景应用上，做了有领导力的、团队建设的、问题解决的、实施落地的、流程再造的、目标设定的一些团队学习的流程。早晨我也送给冯教授一本和孙主任几本，如果大家有兴趣的话，我们以后可以交流。这都是在各事业部和部门在实践讨论的时候他们提出的，我们要讨论这些东西，不是仅仅一种场景。我们根据这些要求，帮助他们设计，甚至帮助他们去做引导。上半年我非常忙，经常到各个事业部部门去帮着当催化师，没那么多人，最后累的不行了，开了一个催化师的TTT培训。现在有了这本书以后，发给大家自己学了，我们今天在中粮书院还有一个TTT培训，教会更多的人去做催化师、引导师，真正达到宁总说的把团队学习作为中化的一种工作方式。我今天的分享就到这儿，这是的微信号，如果大家对团队学习有兴趣的话，我们下来可以再做进一步的沟通。谢谢大家！

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