刘长文谈人单合一：以创造用户价值为核心

海尔海创汇创业平台总经理刘长文

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。海尔海创汇创业平台总经理刘长文出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　刘长文：我分享一下海尔在这些年做创新创业的做法。我们从2012年就开始集团要做创新创业创客的“三创”，为什么要这么做？说白了也是我们的企业张瑞敏主席他推动的企业必须要转型，张主席给我们定位，我们海创汇目标就是要建立一个创业家的热带雨林，为什么提创业家呢？张主席认为很多企业虽小，但是很有创业精神，当做到一定程度，它就把自己变成一个封闭的体系，逐渐地失去了活力，官僚制，包括刚才王总讲的曲线也是，最后自己把自己封闭了，所以我们要创建一个创业家的热带雨林，不管你做多大，你还是一个创业企业。所以2012年的时候，集团提出要创业，我们一直三十多人还是坚持创新创业。

　　我想从三个方面，第一，为什么我们要这么做？很多人一开始也问我们是不是不务正业，到底做什么看不懂。所以我们为什么这么做？海创汇到底为了什么？以及我们怎么做的。为什么这么做？我们在2012年12月6日的，凯文凯利过去给我们做了一个演讲，按赵总的理解，没有成功的企业，只有失败的企业，时代变化了，我们就要变。所以在这个时代，整个从海尔八十年代到九十年代一直是很著名的企业，通过企业不断地改革。在现在的时代，时代逐渐从PC互联到移动互联，甚至到万物互联，时代发生改变了，这就使我们企业必须发生改变。企业原来依靠我们的资源，就能够在市场上迅速壮大，依靠企业大量生产库存，通过营销手段卖出去，我们就能迅速规模化增长。

　　在现在完全发生了变化，对我们战略上、组织上，机制上，我们面临大量的挑战。比如说我们战略上的，战略上追求互联网时代是用户个体化需求，原来的模式已经不适应了，特别是对实体企业、制造企业遇到的最大问题是库存，很多企业通过大规模制造的方式，生产以后形成大量库存。所以我们已经从这么多年转型做大规模定制，你再生产库存不行了。

　　所以我们从08年开始做供应链转型，做模块化，一切围绕用户为中心，所以目前来讲，我们已经实现了整个集团的库存不到七天的时间，所以很多企业很奇怪，你这七天到底是真的还是假的。当时我跟他们说，因为当时我是参与这个事情的，我是做IT的，其实IT在集团里面还有一个重要的身份，就是流程，所以整个集团流程再造是我们牵头做的。我们每个产品都是有订单的，都是有组的，包括大规模的定制，定制的产品已经占我们很大的比例。另一方面，从组织上我们有一点，我觉得网络上传得沸沸扬扬的，其实我们的目标是我们的员工和用户聚集，我们去的不是去管理的中间层，而是传递的中间，所以我们所有员工面向用户，原来的模式是市场是用户的，市场再把信息传递到研发，再往后传，以前是串联的，现在我们通过创新以后变成并联的。

　　之前我们也和IBM一块做组织流程再造，其实核心是大部分企业所有给员工发工资都是老板说了算的，他的上级给他考核。我们这么多年把它转型成完全面向市场的。所以我们怎么做呢？集团从07年开始做人单合一，以创造用户价值为核心，员工在创造市场价值的时候，创造用户价值的时候，他能够分享，能够变成创业者，这样让员工和用户凝聚。同时把企业边界打破，变成一个生态系统。每个节点我们从原来封闭的组织变成一个网络的节点。所以我们现在做的是怎么去创新，是不是把所有人让他都创新，这也不现实。所以我们核心不是把内部员工变成创客，而是把全世界的创客变成我们的员工，这样世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，我不是把它招到我的公司来，而是把他带到平台上来。所以集团为什么要创新创业，是我们在寻找阶级发展的时候，在你到达顶峰或者没有完全往低谷的时候，也能够寻找新的机会，寻找你的第二曲线，这是海尔集团做创新创业模式的目标。

　　那么我们现在是什么呢？我们海创汇要做的是什么？我们希望建立的是一个创业平台，希望为创业者快速找到资源。我们海创汇的定位，一个是从自身要求，从文化的叫做，我们平台是具备创业精神的，不断走创业家开放的平台。核心内容我们是把企业全产业资本，能够帮助创业者加速孵化。对于集团来说要追求两个结果，第一个是寻求企业发展的第二曲线，第二进度孵化，提高创业成功率。具体做法，我们有线上创业社群，全国各地建线下孵化器。一个是从内部来讲，怎么把员工从雇佣者变成创业合伙人，从外部来讲，怎么把草根的创业变成有根的创业。同时我们也是一个开放的体系，不光是我们做，我们所有上下游企业能够参与到这个平台上来，合作伙伴能够参与到平台，我们共同成长。

　　具体操作上，我们在整个海创汇平台上有2000多个项目，也不是说2000多项目都可以孵化，2000多个项目要进入我们的漏斗，目前有200多个进入我们的漏斗，我们把我们的用户资源，把我们市场、渠道、供应链甚至共享服务、金融，对这些创业者开放，让他快速加速。我们给创业者提供什么样的资源呢？我们总结为三大类，第一类是共享服务，共享服务利用我们二三十年管理的经验，形成了HR共享，财务共享，包括资金金融服务共享，让创业者解决他的后顾之忧，他不需要为我的法律问题担心，需要为我的财务问题担心。我们产业服务怎么做呢？产业服务提供全产业链的资源，从研发到工厂，到渠道，到售后服务。同时我们解决创业者生活的问题，我们有创客社区，创客学院，帮助他去成长。说到我们自己，我们目前跟三十多家大型企业合作，把各个企业资源能够提供给这些创业者。

　　最后分享一下我们怎么做的，大体上分为三大类，一是帮助企业内员工在企业内创业。二是帮助企业内员工脱离企业创业，因为有些创业者觉得我的创业是不是在海尔体系里有些约束，我们帮助他脱离母体创业。三是让社会创业者，让全球创业者都能够加入我们海尔海创汇的平台当中创业。根据创业者类型不一样，有草根创业的，有成果转化的，还有企业家再创业，包括我们现在做的跨境孵化，特别是一些海归回国以后怎么创业。那么我们内部孵化，从2013年的时候就开始孵化，建立特区。特区要做什么呢？刚才郝总说有机制隔离，物理隔离，文化隔离，当时我们怎么做呢？首先在物理隔离上，我们在青岛要了一栋办公楼做创新创业，为什么我们把创新创业从集团搬出来，因为他如果在原来的地方就会被湮没了。所以我们要了一栋楼，所有创业的企业都在这个地方，同时我们改变机制，让创业者成为股东，成为企业创始人、合伙人。另外我们在集团里，因为很多是制造企业，很多年轻人他们有自己的文化，他们爱好游戏，可能在我们原来集团里，我们认为他不务正业，所以我们建立特区。这三个游戏爱好者是我们电网事业部的员工，他们提出为了解决用户痛点，游戏爱好者的痛点，原来就是一个小的需求，但是他通过小的需求和用户交互，其实就是跟他的粉丝互动以后，互动了50多万次，收集4000多个用户痛点，所以做出的他的第一代产品，就是说用笔记本打电脑游戏，因为原来的游戏都是台式机，做了以后五分钟之内产品就被抢光了，得到大量用户的反馈、批评。很快在一个月内推出第二代，第二代预售三天就抢空了，所以当年就完成了两个亿的销售，从一个亿到两个亿一年就完成了。到今年销售额已经突破20亿，所以我们鼓励员工创业。但是核心是他有没有用户，用户群是不是精准，是不是能够解决用户痛点。第二，员工要成为创业者，他要投资到企业里面，所以这是我们内部的孵化，目前内部孵化有50多个项目，完全按照独立资本市场的模式来做。

　　第二类，我们有些项目在集团里面很多流程不适合他成长。比如海尔家居，海尔家居部门从02年成立，到04年销售规模都不小，大概有二三十亿，但是它原来就是给精装房做装修的，给万科、绿城等等做精装房装修，但是在我们集团里就遇到问题，因为装修大家都知道，装修完了每个用户都有抱怨，但是作为集团来讲不能容忍用户的投诉，用户的投诉就是最大的问题。所以在2014年之前它的业绩一直在反复，虽然销售额很高，但是利润很少。所以我们上他们管理层持股，引入资本创业，集团成为小股东。不到三年，目前除了家居之外，海尔家居现在已经是产值收入过百亿了，同时他自己也变成一个孵化平台，他孵化出来有住网，今年估值已经超过8个亿。他孵化了十六个跟家居产业相关的企业，所以我们是给了这个团队开放的通道，让他去外部创业。

　　第三类，外部的人怎么加入到海尔平台创业？其中一类就是草根创业，虽然我们说大众创业，万众创新有很多的失败，但是核心问题，第一，他缺少一个平台。第二，他没有真正解决用户的痛点。所以对我们来说，可能解决用户痛点是需要创业者来做的，但是我们的核心是把全产业的资源提供给创业者，包括解决他的供应链问题。特别是有硬件的创业者，他可能周期很长，它不像软件开发一个App，很快就能实现，但是有些创业者销售渠道、资金等等方面都有很多困难。所以我们把我们的资源给他们开放，从模具、采购、工厂，帮助他们解决问题。包括销售渠道，我们在全国有六百家海尔专卖店，我们有线上线下的渠道，我们有第三方渠道，开矿给他，能够使他迅速成长。这个大学生创业项目我们用了不到半年时间产品就做出来了，而且预售量也很大。

　　第四类，科研转化。医疗创业现在高校有成果，但是转化难度很大。一开始要么是他没有积极性，第二是没有产业的基础，没有管理团队，只有科研团队，但是不知道怎么管理。所以我们帮助这些大学，特别是大学的教授有科研成果的，怎么从专利变成产值，变成产业链，我们跟青岛大学一起合作了十几个项目，也有一些科研成果，我们的优势是给他解决两个问题，第一个是解决管理团队问题，他教授不可能说我自己创业，我们帮助他组建团队，第二我们帮助他去融资。第三我们解决他的产业后端，怎么使他的技术变成产品。我们还有企业家再创业，为什么？因为我们建立一个创业的平台，我们希望在我们这个平台上不断颠覆自我，挑战自我。

　　第五类，企业家再创业，像普宙无人机因为之前一直做军工，没有To C的渠道和经验，我们帮助他做了几件事情。第一，帮助它建立服务的体系，因为这种硬件产品需要全国的服务，包括无人机为什么进入不了普通人的家庭，因为大家对它很陌生。所以我们在全国各地建立服务渠道，帮助它培训消费者，提供售前、售中、售后服务，提升用户黏性。第二，我们让它进入到我们微创平台，核心使它从一个卖产品变成社群交互平台。包括我们把我们成功的商业模式复制到这个平台上。

　　第六类，跨境孵化。我帮助一些海归回国创业，这是一帮麻省理工博士，他们希望利用他们的技术回国创业，但是问题是他们的供应链不足，一个是产能问题，另外一个是成本很高。另外他们有线上销售，但是没有线下渠道，包括在国内做硬件的话，融资也比较困难。所以我们从供应链角度迅速帮助它提高产能，成本在几个月内降低了30%，销售额从去年3000多万到今年提高到1亿的规模，同时估值也得到了提审。

　　第七类，生态投资。同时我们也在布局我们的产业生态，我们也在投资，因为我们做的还是围绕集团的产业投资，我们现在海尔已经开始在做无线领域研发，无线充电的领域。我们也是在围绕周边投资这些创业团队，我们好处是我们有产品，有渠道，我只要把订单寻找好的技术，所以一方面我投资他了，同时我能够马上给他带来商业订单，使它能够迅速成长，所以我们的投资相对来说，因为我有订单，所以对投资者价格就很低，而且风险可控，我有了订单以后，使他能够自己养活自己，走出死亡期。

　　以上是整个我们海创汇做的模式，截至目前在我们平台上有一千多个项目，将近有三百多个项目进入平台孵化，目前项目从它进来到拿到A轮以上的投资，拿到A轮以后基本上成长了，我们叫孵化成功率，大概48%，我们有种子基金，A轮基金，回报超过30%。同时我们在国内和全球建立了我们的孵化基地，国内我们主要是自己去运营，建立一些孵化基地，我们希望创业者在当地就能找到我们，他不需要飞来飞去的，在每个城市节点我们建立一个创业的生态，国外我们是跟各国孵化器合作，我们希望把国外项目，一方面国外成熟的科技能够引入到国内，第二，成熟的商业模式，因为海尔在国内的资源，基本上在国内99%的人口都可以覆盖到，所以帮助海外创业者怎么能够迅速的在国内能够成长。目前我们跟60多所高校也有合作，我们也是一个开放的平台，我们跟全国各地的孵化器合作。因为我们的核心是给这些创新项目加速。最想分享一下凯文凯利2012年的时候给我们的分享，所有公司都难逃一死，但是所有的城市都几乎不朽。所有公司都是封闭系统，但是城市是开放的生态，所以我们也希望和我们的合作方也好，创业企业也好，能够建立一个开放的创业生态。谢谢！

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