王玥：21世纪不属于巴菲特

创业邦合伙人、BANGCAMP创业成长营总教练王玥

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。创业邦合伙人、BANGCAMP创业成长营总教练王玥出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　王玥：我给大家汇报一下我自己的思考，我之前做了一家公司凯洛格，也为大企业服务，这两年可能和HR朋友交流少，也感谢人大商学院这个平台，汇报一下我自己做的事，我自己的分享全是我自己干的实际案例和体悟，因为我是实际的创业者，我在清华学汽车的，但是汽车也没干什么事，主要参与了清华创业协会的创办，毕业之后主要是创业。我通过自己之前的创业经历，深度服务了将近1000个企业家，我们BANG CAMP创业成长营每期都有80个过了天使轮和A轮创业者，我们做了12期，马上13、14期下期开营。同时在创业邦平台也特别好，我们董事里面有一系列顶级投资者，包括在我们平台上也有100个顶级投资人。我自己设立了基金，在这三年投了将近40多个高成长企业，投出了四个世界第一，两到三个IPO。

　　确实像刚才郝博士讲的，包括很多专家讲的一样，我们现在处在一个颠覆的前夜，但是背后一个很重要的要素就是新的技术，因为底层技术完全改变了，对以前的商业模式都有很大颠覆。我们看一下二十年前全球市值前五位的公司，我们看到有很多消费类公司，制造类公司，今天我们看全球前十大企业很多都是高科技公司，当然还有消费品公司，我们想一下2037年的时候，全球前十大公司都是什么，我想一大部分都是高科技公司，还有一大部分是中国公司，更重要的是还会有消费品公司。这是我看到的规律。所以在接下来我相信十到三十年里，我们整个商业模式，整个对人的要求，都会产生剧烈的变化，这个不是危言耸听，现实就在发生。我认识很多央企领导人，我们从2008年是哈佛商学院在中国独家合作伙伴，我们通过和哈佛商学院的合作，和中国最顶级企业家合作了将近十年，可以说哈佛有1/3的案例都是我们推荐的，从明年十月我们跟哈佛商学院会有很大规模的合作，跟哈佛商学院进行全球性的创新。这里我们可以看到非常多的企业家各种焦虑，这种焦虑就是来自底层技术的变化。在座很多都是HR负责人，我觉得让HR都具有CEO的思维方式，这句话纯属胡扯，这个很难。虽然我过去也这么讲，是因为CEO自己都不知道接下来三到五年发生什么。但是这个过程中我们如何共同面对变革，面对创新值得探讨。

　　这是我让团队把过去二十年世界科技史最重要的一百家公司画在了另一张图上，这张图我觉得还是很重要的。那么到底过去对于人类很重要的一百家科技公司怎么找出来的，这种研究方式对于我们HR、CEO来说是非常重要的。这里面有一个特别重要的底层，就是技术不断商业化，我们判断哪些技术已经进入商业化边缘，如果三十年前是互联网，如果十年前是移动互联网，那么今后是什么？技术商业化的成功标志还有一个原因，就是行业底座开始形成了，为什么二十年前中国还是互联网商业化，换句话说，没有合适的程序员，或者程序员太贵了，我们为这些人付出太多成本，今天我们看到一个新的技术变革时代，谁能够抓住人才底座是非常重要的，这是HR应该思考的问题。这上面长出两棵树，一棵树是To B，我们叫产业进化，一棵树是To C，叫人群进化，消费进化。我们可以看出互联网对消费进化已经渗透到极致了，我们手机上有二三十个极致的App，把我们消费进化渗透极致了。那么有一个前提变化，就是互联网自身也变化了，互联网不再是我们定义的七年前、二十年前的互联网，互联网自身的进化和产业的结合是值得我们研究的话题。

　　这是大家经常套用的一个理论，他讲我们今天是处在一个颠覆的时代，如果我们沿着一个新地图，是无法再新的大陆上奔跑。我把这张图简化了一下，我总结成技术商业化是一个关键时刻，背后必须能够找到可以支撑这种商业化的人才底座，这是我们HR应该思考的问题。这个人才底座推动我们做两件事，产业升级和人才引进。我跟风云在线的老总交流，他说我原来做10086，有4万员工，也许人才底座出现了就不需要这么多人了，我跟工行老总交流，他说我们信用卡还有几万人，但是我说我现在的信用卡已经很长时间没用了。这些才是真正的机会，和新的技术，新的人群对接。

　　所以组织创新有两种方式，改良式创新和颠覆式创新，人类的进步99%都是前者，组织容易接受的99%也是前者，我自己的个人经历，之前十年前也跟很多大企业合作过，我觉得对于改良式创新是很难的，我选择了后者，也就是1%的变化，我相信1%的人会彻底改变这个世界，只有1%的人会把99%的回报全拿过来，所以我自己选择的是跟大企业合作，做颠覆式创新，颠覆不是把原有的颠覆，这个没有意义，而是我们找到新的做颠覆。因为大多数公司我认为陷入了两个陷阱，第一个是第二曲线陷阱，就是我原来业务做得非常好，但是新的增长点是什么，这个是大家的困惑，这个是基于商业曲线，我新的增长方式是什么，这是很多CEO新的话题，而且他在组织里面确实找不到更多的共鸣者，这个我有强烈的感受。比如我们合作了很多上市公司，包括还有一些准备上市的公司，有一个河南企业，50亿销售额，他已经报了IPO了，因为这种增长模式完全是源于过去的增长模式，50亿销售额盈利都不到1个亿，这样商业模式放在资本市场没有任何想象力，所以他说我们等一年，我们重新想一个商业模式，重新申报IPO。

　　这是我画的一个曲线，原来一个业务如果从1长到2比较容易，原来都是基于同一个技术往上走，原来企业做得越成功再往上走。就像柯达一样，原来的胶片30张，我可以做到60张，但是一个新技术出现的时候就构成了挑战，这个挑战对于BAT来讲也是一样的。对于京东、小米来讲也是一样的，京东的传统增长方式是可以卖更多商品，卖更多地域，但是京东如果能够把物流、服务、背后数据完全打开，这是跟原来增长范式不一样，这些增长范式可能是颠覆性的。

　　第二，我看到很多传统企业增长困境是创新者窘境，为什么不是守旧者的窘境？而是创新者的窘境呢？是因为原来各个产业公司都是各个领域的引领者，就像柯达一样，如果评20世纪最伟大的创新公司，它一定是属于的。就像我们评二十世纪最伟大的投资人是巴菲特一样，但是在21世纪不属于巴菲特，我们去过巴菲特的年会，看过巴菲特很多演讲，我就有一个感慨，他是属于那个伟大的时代。这句话什么意思呢？因为在七八十年代，美国经济大爆发，美国消费全面升级，巴菲特有这样的眼光抓住了机会，但是为什么巴菲特没有投谷歌、facebook、uber，我认为每个时代都有属于每个时代的人。这张图是克里斯滕森在哈佛商学院他画给我的，纵轴是产品性能，横轴是时间，中间曲线是平均需求，长的线是原来行业的领先者，大家都希望往右上角跑，因为那里面的利润特别高，竞争相对来说，但是他认为最害怕的是出来一些小企业，不沿着那条线走，他往下的短的线走，这条线是基于新技术建立的商业模式，这样的例子特别特别多。就像余额宝当年特别火的时候，工商银行搞研讨会，我也参加了，工商银行内部有一种观点，说余额宝对我们银行没有影响，因为它的U特别低端，服务群也特别低端，但是我们看它今天奔跑的速度变成这样，没有一个银行敢说蚂蚁金服对它不构成竞争。这个背后很重要的一点，我们看到了创新者的曲线，新的技术出现一批创新公司，它对原有大公司产生重大冲击，中国的双创好处是激发大家的创新精神，但是坏处是激发一大批人不用创新创业了。所以这里面看到创业失败率高是正常现象，因为它的基数变大了，但是我们还是发现这里面有很多非常棒的掌握新技术的团队，但是他们真的能够完全成功吗？也很难的，因为技术人员并不懂领导力，往往它跟大企业的结合，如果我们重新设置一种机制，也许我们会借鉴互相彼此的力量，重新会找到彼此需要的资源和生长方式。

　　因为在座HR很多来自比较棒的大企业，很多企业也都很焦虑，第一个焦虑是怎么抓住踏上新的产业周期的上升通道，这么多新技术爆发，老板们也经常看到一些新的技术名词和信息，对于我们来说，如何用我们的技术真正跟业务深入结合。第二，乔布斯说他听别人说一句话，一个A类人才顶二十个庸才，他说我自己体会这句话纯属胡扯，应该顶两百个庸才。今天的挑战是什么呢？第一，我们先要看到这些A类人才，更重要的是即使你看到了，这些A类人才也不一定愿意跟你玩，一个大企业愿意给他开高薪，但是他却自己去创业，因为他觉得他自己是下一个马化腾。对于大企业来讲，如何链接到这批人我觉得这是一个挑战。现在越来越多的公司意识到创新的力量在企业原有边界之外，企业的边界才是最重要的本质。我过去将近二十年时间和很多大企业合作，包括我们和海尔的合作。我觉得另外一个角度是我从投资人的角度去，我们跟他们一块看科技前沿的趋势，去投这些团队，我们从另外一个视角去看，因为对于投资人来讲有一个很重要的能力，就是穿越时间轴，他可能要穿越三到五年时间轴去看，就像三年前很多人看不懂一个共享自行车为什么投这么多钱，今天很多人也看不懂摆在办公室里的无人售货架也要1亿美金。那么接下来三到五年到底会发生什么？每年我会从上百个创业者里面筛选出一些精准辅导，他们雄心勃勃，在用自己全部的投入想改变这个世界，我们通过我们的BANG CAMP创业成长营获取这样的信息判断，到底下一个三年五年中国商业模式会发生什么。我是去年这个论坛开了句玩笑，我说有一本书对我帮助特别大叫《企业生命周期》，我说如果再让我翻译一次，真的会比之前翻译得好，过去一年我利用飞机上的时间把这本书重新翻译了一遍。我觉得我们HR应该翻翻，它讲企业是完整的生命体，我们做的是如何让它延续中间的平衡，我们今天讲创新创业，是希望它更灵活。同时我们经常讲内部也有程序，也更可控，这件事情不可能通过你的创新就没有执行，就没有可控。所以在这本书里讲了企业成长的全过程，为什么很多企业长不大？夭折了，长着长着就未老先衰了，背后讲了很多的管理问题，我是强烈推荐HR更应该看一下，这样才让我们有技术了解老板精神后花园，为什么他有那样的困惑，他有那样的管理问题。这里面强调最重要的基因是创新，但是基金具有创新是不够的，还需要其他基因配合。我们今天讲企业面临未来不确定性，主要一点是如何激发企业内部的PAEI，原来企业内部很大的情况下，一定是羊多狼少，但是今天我们需要的是更多外面的野狼，如何激发沉睡企业的原有资源，这是我们需要探索的。

　　我讲一下我们正在干的事，有一个上市公司001696，它是做摩托的，上市公司，两百多亿收入，这样的老板同样有这样的困惑，我认为他是52年的肉身，92年的心，他就觉得我原来做的事情突破不了，这就是我们说的创新者窘境问题，原来我在制造行业，我的汽车、摩托车做得再好，我如何和互联网结合，所以我们做了很多探讨。我在他家的墙画了一张图，我们双方联合成立车云金服，因为他不知道如何用互联网力量激发创新活力，我是那家公司董事长，他是副董事长。这是背后的，我画了这样一张图，上面是汽车产业链，我们发现这个产业越往前越集中，越往后越分散，下面是传统的金融业，金融业可以两头提供服务，往前端服务它愿意提供服务，另外也往有段服务，大量消费金融，但是恰恰中间分散的小B没有人愿意提供服务，比如正规的维修店就15万家，这些15万家没有流动需求吗？有，但是上市公司从银行拿到的资金成本是多少？4%，银行敢把利率差的资金给小B吗？也不敢，如何做风险控制，中间就产生真正的创业机会，就是用创业资源和金融机构面前的信用，重新设立金融科技平台，为企业服务。所以我们双方出钱出力搞一个车云公司，这个团队60%的人是我们从全球招来的，我们合作机制也是完全不一样的，你找一个金融科技的让他跑到这儿来当全职员工吗，其实没有必要，就是我们重新摸索一个开放边界的团队，但是核心人如何在这家公司平台上设立好激励机制，就是在做这样的点。同时还有一个很重要的理念，我跟左老板说，这样的人不一定在北京，所以我们开始在北京设第一个宗申创新实验室，用这样的方式整合全球顶级创新人才。

　　还有是对趋势的判断，我觉得需要有人跟老板做这样的对话，我当时跟左总说，你先什么都不要干，先把小额贷款牌照拿下来，在关闸前我们拿到了，我们有这样的平台，就可以吸引更多优秀人才在平台上创业。我们团队每年定的交易额是100亿元，明年中旬我们会引进一轮非常大规模的战略投资，这也就是为什么叫车云金服，就是因为它应该回归到行业，它应该和行业巨头，金融巨头联手做这件事。因为我觉得未来十年中国至少有十万个企业，会像海尔和小米一样用人才生态布局的方式，来重新设定未来，我觉得这个不是机制的问题，这是价值观的问题。我觉得这样的增长方式，我对很多央企是很悲观的，我认为这件事干不了，因为我们背后讲的就是资产保值增值，这件事是很难的。我上周在小米问了小米的老大刘德，他们投了192家公司，我说192家公司你占的股权比例最高是多少，20%。这背后不是简单的管理机制，背后是哲学，价值观，你跟下一批A类人才用什么样的方式共处，我们是央企，我们要控股，我们是上市公司，我一定要把你并过来，其实这件事雷军想得非常明白，他说谁把谁并过来还不一定，也许192家公司解决了小米的未来，我们现在做手机很厉害了，但是下一代手机什么样我们不清楚。也许192家公司里就有人代表未来，我认为无论是海尔做的事情，还是小米做的事情，它背后实际上是对人才价值观。所以十万企业里如果有一百个人有梦想就有可能，这批人会有这样的格局和思维方式可以做这样的事情，50后、60后很难的，为什么？一代人干一代人的事，所以我们看小米做的事是创新主张，小米的事情没有自己干的，全部是外部创业团队干的，但是获益者都是小米，大家都认为小米生态链、生态音箱都做得很好，其实都是创业团队做的。

　　那HR能做什么呢？任何时代专家都说HR要站在CEO的高度，但是我觉得此时此刻，HR现实一点，先让企业看见不一样的世界，这是最重要的。这个世界已经变化，先让企业看到这个企业改变了，过去三十年是因为什么原因长陈这个世界，未来三十年世界会发生什么，应该让他看到这个才是最重要的。我和一批投资人，包括一些独角兽创始人，我们总结了在智能时代有十二个商业模式长出来，也希望有机会我们把我们的总结和人大合作，一起给很多HR和企业家分享。所以我们现在做的事是新技术×新商业模式，激发产业公司二次创业动力。我认为人是最核心的，我们通过技术和资本的合作，我们把他们完全整合起来。我们马上在全球十大高新基地，设立A类产业创新园区。也欢迎大家来我们园区一起合作，我们投了几个重要的创新力量和平台。最后用一句话总结，有些人步伐与众不同，那是因为他们听见了远方的鼓声，也希望我们和企业家一起去听见远方的鼓声。谢谢！

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