朱琦琦：智能制造发展要少纠结多实践|制造业|大数据|智能化_新浪财经

西安西电开关有限公司副总经理朱琦琦

　　新浪财经讯第十四届中国制造业国际论坛于9月27-29日在天津梅江会展中心召开。西安西电开关有限公司副总经理朱琦琦出席致辞。它分享了中国西电集团进行精益优化的经验，并表示，智能制造发展要少一些概念式的纠结，多一些实事求是的实践，精益是实干出来的。

　　以下为演讲实录

　　朱琦琦：尊敬的各位朋友、大家上午好。我报告的题目是分成四个方面。

　　精益的推进历程

　　我们叫中国西电集团，是国资委一个央企，主要做输变电装备的，我们是中国西电集团最大的子公司，现在在西安，当时是国家一五计划，在那个基础上建立起来的。

　　我们公司的产品是大型输变电开关装备，在变电站里面用的，它就是典型离散制造模式，客户的定单接受之后，我们开始生产和设计，典型离散的制造，单件小批量，前面几位嘉宾讲到了，每一单产品不一样，每一单都有差异，我们在元件的基础上进行研发。

　　其实在讨论精益的时候，我们对自己有一个诊断，这个是对大型装备制造业，离散制造模式一个跟进，一个是成套性，我们很多零件，我们要保证零件配套。第二是质量问题，对于清洁度和毛刺问题非常敏感。第三，异常响应机制欠缺，第四效率浪费严重。

　　这是表象上的，其实更内部讲，隐藏更多是部门壁垒问题，也就是说我们全价值链，部门壁垒就是全价值链没有打通，大家站在自己的角度出发，把公司整个价值，把客户丢到一边去了，流程不畅、职责不清。问题很多，就像一张网，牵一发动全身，这是我们今天分享第一个重要的观点，把我们一些做法给大家进行分享。

　　我们当时分了三步走，先是示范区打造，成果复制和推广，全面推广与延伸。

　　第一个关键内容，我觉得要有一个很好的顶层设计，其实就是体系标准，我们西电集团公司对这个非常重视，建立了自己标准体系，我们叫“5331”这样的推进的体系或者叫模式。我们有几个五大方案，生产方案、研发、供应链、人才、总部精益管理。其实五大方案它并不是离散的，我们用精益思想串联起来的。还有一个三个标准，三项保障。就是这样一个顶层设计。

　　我们是从什么地方开始的呢，我们从工位制节拍化的连续流生产示范开始的，这里面有很多做大型装备制造业的朋友，我们原来的模式，真实的照片，原来的模式真的是地摊式的生产模式，靠吊车、靠工人，工具非常落后，后面我们在进行了精益改善之后，进行了工位制节拍化的模式，在这个基础上，进行了不断的改善，在2016年的成果。

　　2017年，我们正在实施变成数字化的生产线，在自动化系统检测等等，这是一个路径，这个路径就是我们现在倡导的路径，先进行精益的改善，再进行数字化的实施。

　　2014年这个小组10个人，一天干6台，到2016年这个小组8个人，一天同样的产品干十台，并且不用加班的。这个效率提升非常巨大的。

　　到了2016年，我们开始进行工位制节拍化计划和物流拉动，相当于我这边要想让这个产线运行起来，我们建立了计划体系，现在的运行效果非常好，有一些数据做了支持。

　　这是我们前面说的生产计划，做一些物流的拉动。我们的物流的拉动，其实就是在这里，“一装一配一备”这种模式，让库房和我们超市和我们的产线协同运转起来，这是我们具体的运作的方式和方法。

　　2017年到第三个年头，我们开始做全价值链的一个延伸。重点我们开始放到研发和设计的标准化，这是一些具体的内容，因为时间的关系不再过多讲述了。

　　这是全价值链具体的内容，前面几位专家大咖都说过了，从销售到最后发货服务，这样一个全价值链过程，我们把一些问题缺件的问题、计划变更的问题，质量问题设备问题，保证全价值链流动起来，从全面看导入精益从流动开始，先让它流动起来，不是在目前那里呆着，要把它流动起来，让这个链条全部流动起来，又有很多的问题，怎么办？其实我们把这些问题相应的拉动，生产计划供应链、物流、环境这样的问题，我们一个一个去解决，成立这样一个改善的课题，你像这里有很多薪酬绩效优化把人力资源部门拉进来了。

　　相当于我们这个方式，流动是一个大的我们要保障的东西，大的流动一个价值链，这里面有什么问题呢，有一个问题，我们拉出来一个相应的部门去解决，相当于这个工作朝着一个大的依托开始，后面还会再介绍一下。

　　这是我们三年的历程。

　　第二部分，企业的改变

　　我们整体的数据，这是并也收入，在2013年比2016年增长了18.8%，因为我们做输变电装备的，利润增长这么大，但是精益最大的贡献是什么？如果没有精益，我们那么多定单是干不出来的。原来的效率确实很低，我们生产开关这样一个车间，我们比较了一下，在2014年和2016年相比，他们的产值是翻了一倍，就是出产量翻了一倍，但是人减少了1/3，就是这样一个效率是非常非常快。

　　我个人比较看中这个数据，就是流动性的提高，现在我们有很多的考核，比如说再生资金和我们产值，特别是产值大家对这个考核持怀疑态度，我们对这个数据叫流动性，它是我们产值除上我们在职资金，我们看到我们全价值链，整个公司的流动性提高了12%，和2014年相比，流动性提高带来了工作效率的提高，质量问题的减少，还有对财务成本的降低，这个大家都很清楚了。不多说了。

　　这个地方刚刚说了，全价值链全部是12%，但是我们车间流动性提高的数据远远高于整个公司的，我们把几个核心的车间拉出来，我们可以看一下，它的平均在50%几。为什么我们后面会有一个解释，

　　然后还有一个齐套率，大型装备制造业来说最重要是齐套。不能说我要的东西没有，不要的东西库房一大堆，这是我们一直在做齐套率改善，一个一个改善的课题，把生产部门相关的物流部门拉进来，一个一个解决。比如说我们126KV、252KV产品一系列齐套率改善的成果，这是2014年改善之前的，我们不断在提升，其实现在这个数据在去年年底的时候，有些已经达到了，今年会超过这个数据。解决齐套率的问题，解决了很多程序的问题。很多朋友做大型制造业，吵架的问题主要是这两个。我们相当于把这个问题很好的解决了。

　　生产效率，我们人均产值增加了18%，和2014年相比。加班时间减少了30%，现在一些车间基本上没有加班，得到了工人师傅的支持。不是说不加班了，收入就降低了。

　　还有就是关键质量的指标，我们可以看一下出厂高压输变电缺陷次数降低了63%，这个是我们一直在统计的，我们用户现场高压缺陷次数降低了26%，这个数据对我们是一个很大的欣慰，更加坚定了我们做精益的决心。

　　我把前面我讲的总结一下。我们是一个精益真正实践者，一步一步走过来，我们觉得有三个方面的经验，我跟大家分享一下。

　　第一，要有一个很好的顶层设计+强有力的组织+优秀的咨询顾问团队。

　　干这样的事情还是要一些咨询顾问。我觉得要有一个咨询团队给我们支持，把大方向把握住，顶层设计和领导的支持把它支持好这是最基本的。

　　第二，有一个抓手，从局部的流动改善开始。

　　前面我们说了，产品一个很好的固件连续流，这个做出来以后，效率提升了，工人加班减少了，工人的工资提高了，一下子的示范效率一下子出来了。工位制节拍化的同时又这样的生产模式，通过这种东西流动出来了，它肯定流动不好了，缺件的问题、质量的问题一大堆问题出来了，就是干这个活的，我们就是拉动出来，我们要做计划的改善，物流不是供应不上，我们做物流改善。每个人干什么活，每一个工位很清晰了，人尽其责，把5S开展起来。原来5S开展不起来的是什么原因，它不知道自己干货在哪一个地方。还有就是质量的改善。我这个地方就干这个活，这个地方是可以追溯的。下面重点描述一下标准化和BOM数据的完善，这是第二个有一个抓手。

　　咱们有一杆红旗，现在目前就是流动，精益要素的价值链的流动和拉动，我们从流动做一个红旗。

　　第三，理想信念坚定，实事求是。

　　结合我们自己产品特点，出了问题不可怕，把它干下去，坚持下去，这个是我们实施三个经验。前面是这三年一个小节。

　　第三部分，下一个改善循环

　　红色的曲线怎么去，从这个地方跨到这个地方不能掉下来了，有两个很关键的俗语，我们原来叫打兔子，咨询顾问告诉你这个地方这么做，我们叫打兔子，现在到了另外一个层面的问题，我们就是找兔子，比如说焊接缺陷的问题，我们怎么解决，你找爱波瑞咨询顾问它也不知道，所以我们必须自己解决这个问题，自己应用方法。现在有很多像QC，其实很多东西流于形式，我们想真正把这个东西做起来。

　　原来我们是软柿子，把很好捏的捏完了，现在变成硬柿子。变成很好的标准化，后面我会介绍到。

　　其实以前我在2015—2017年我们是这样一个架构，大量的培训，然后连续的建设，计划和物流这是我们的核心。我结合下一个三年或者五年的时间改善能力的培养，跟精益的培训不一样了，改善能力的培养。还有就是标准化、模块化，全价值链流动管理，精益和智能制造和数字化质量这样一个示范。我们认为这是我们后面三到五年干的事情。

　　第一个改善能力的培养，为什么要提高员工的改善能力，刚才说了我们拉出了很多的课题，较保证大的流动按照整个课题去做，课题真正完成率很低，真正做好是很低。并且准时完成也很低，我们现在逼着大家做这个事。

　　还有很多改善指标没法做，这是我们最担心的，一定要提高大家主动改善的能力，也就是找兔子的能力，而不是说你让我干啥，我就去打兔子，这个当然有很多的方法。我们也提到了后补充方式。

　　前面提到两个数据，年度资金周转次数提高了12%，但是车间周转次数提高了52%，我们改善主要聚焦在这个环节，生产的环节，其实还没有跟服务，现场发货、现场服务关联起来，前面的设计，其实就是这两个环节，这个是很正常的，我们从局部扩展起来了。

　　下一步解决全价值链事，建立一个有序、流动、更大范围流动的框架，把原来的产线变成产品线，我全价值链像我们长江黄河一样，我们的产品是大的流，我们还有很多的支流，就是那些主要问题等等这是我们在全价值链框架上面有三个标准：产品标准、期量标准和质量的标准。

　　第二个就是标准化和模块化，我们叫做设计3.0，我们看到物料数据近几年不断的增加，标准化怎么做，把客户订单变成标准组建和选间的模式，我们是选配式的设计，不是自己的设计，完整产品功能模块、标准部件、标准零件，越到底下越标准化。

　　当然还有一个，我们刚才说的，要做智能制造，以精益思想为基础推进信息化的提升。这个是我们记忆议程，从2011年开始，这个循环我们叫第四个阶段。

　　最后，我说一下我的感悟，精益改善要关注客户的体验，这个是最重要、最熟知，也是最容易的忽视的。

　　还有关注基础管理、关注人的培养，基础流程、标准作业、标准化、模块化、改善能力的问题。

　　智能制造发展要少一些概念式的纠结，多一些实事求是的实践，精益是实干出来的。

　　最后两个故事分享，富翁钓鱼，用金的预购很好的鱼线去钓，最后没有钓到鱼，应该在于钓鱼的方式。

　　还有兄弟争雁，两个人准备射雁，一个人说烤着吃，一个人要煮着吃，后来找一个裁判说把它分开一半煮着吃，一半烤着吃，但是后来发现雁没有了。

　　更多是实事求是做企业改善的工作，我的分享就是这么多谢谢！