刘明康：一带一路的并购要当生意来做 不是政治任务

中国银行业监督管理委员会原主席刘明康

　　新浪财经讯 由中国并购公会主办的第十四届中国并购年会2017年8月11日在香港召开，主题为“一带一路的并购”，中国银行业监督管理委员会原主席刘明康出席并演讲。

　　他表示我们到一带一路去并购，一定要把并购当做生意来做，不要当做政治任务去完成。他认为和做生意一样讲究在对的时点做对的事情，不能在一个错误的时点去做这样的事情。像做生意一样做不好的时候立刻撤退，别非要把它起死回生，打不赢就走。

　　此外，演讲中他分享了关于并购的一些思考，也谈到了一些不成功的并购但又是相当高频率的一些现象和原因，并指出成功的并购对董事会和高管有九大要求。

　　第一，首先并购什么最重要？刘明康认为最重要的是行为和思维方式的改变。“行为和思维方式的改变和文化的融合，是我们并购以后能够长治久安的一个非常重要的因素。”失败也经常失败在这个地方。

　　他认为很多并购失败的原因是没有明确说清楚，不清楚并购行为方式和并购以后的需要。二是没有把关键岗位上的人摆好，这个人上去以后并不是能够以身作则。三是没有设计好一套激励和约束的机制，使得大家能够去塑造和培育这种所需要的文化，所需要的变化，就是行为和思想的思维的变化。

　　第二，沟通是最重要的。刘明康表示，不要以为你出去就财大气粗，实际上沟通不行照样让你整个世界垮塌。他认为沟通是测量风险的温度计，也是一个压力的稳定器，是大家融合最好的催化剂。很多失败的例子都是沟通不及时，沟通不充分。二是沟通只是单向的去安排和执行，没有双向沟通。

　　第三，在并购过程当中政策和程序是绝对重要的。刘明康表示，过去失败的很多都来自于整合过程当中没有明确政策的导向和内容。在执行的过程当中没有重视规定程序，“是你一个人拍板还是由谁说了算，这个没有很好的决定，”这造成了很多并购的失败。三是没有设计好解决好这些规定的政策方针和各种的工作程序。

　　第四，领导者是并购执行顺利的关键。“很多公司的领导人判事的能力特别低下，判人的能力也没有标准，也没有很强有力的培训、动员和跟进，这是很大的问题。”

　　这些东西不是财务的问题，不是简单的资本金的问题，也不是有没有能力有经验的问题，这个往往被大家所忽略的，但是在这个软实力方面我觉得是值得大家注意。

　　由此看来，成功的并购对董事会和高管有九大要求：

　　第一，并购以后要快速的转轨，第二，自上而下，自下而上的定义好我们并购的策略和战略。第三，要优化项重点抓好，实现各种价值创造的潜在领域。第四，是一定要重点抓好这么几项：资源的配置、时间控制、法规政策的变化和合法合规性。

　　第五，是信息披露，不是好消息就宣传，坏消息照样要宣传，一定要告知公众，告知政府，告知NGO。“在一带一路下不可能闷声大发财，必须要让投资者和利益相关方知道你今天做了什么，哪些做得好，哪些做得不好，做得不好怎么影响现金流和分红，用什么办法进行补救等等。”

　　第六，企业并购之后建立有效的领导力，解决客户的问题和体验。

　　第七，并购的整合要当做生意来做。“我们到一带一路去并购，一定要把并购当做生意来做，不要当做政治任务去完成。”刘明康指出，和做生意一样讲究在对的时点做对的事情，不能在一个错误的时点去做这样的事情。像做生意一样做不好的时候立刻撤退，别非要把它起死回生，打不赢就走。

　　第八，要经过做过程评价和后评价，根据客户的体验和他的价值增长为出发点，让自身的资源配置效率更高。

　　最后一条，文化和人心比什么都重要。刘明康认为，“困难一点，麻烦一点都不要紧，但是文化上好你就能够前途无量，人心好了你才能会热气腾腾。”

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