穆胜：互联网时代企业如何转型创客平台

北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜

　　新浪财经讯 由中国人民大学商学院，中国人力资源理论与实践联盟共同主办的“2017中国人民大学商学院高层管理论坛”于4月14日在北京举行。北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜出席并以《组织进化：互联网时代企业如何转型创客平台》为主题进行演讲。

　　以下为演讲实录：

　　穆胜：各位朋友，首先介绍下我自己，我从本科到博士学了不同专业，本科学金融，第二学位学经济学，专门做反垄断法和大企业并购，我在硕士阶段全程学习了心理学，博士阶段学的战略管理，博士后做的是商业模式的研究，以后开始自己的工作，我从生意的视角看人力资源，再从人力资源的角度看怎么支撑工作。我第一份工作是在会计师事务所，第二次是在大型企业，然后就开始了我的创业生涯。

　　目前来说，我们主要做三个事情，第一个事情是去跟踪一类企业，年营业额在千万以上的民营企业，这些民营企业在互联网时代的转型所表现出来对实践的探索，对于管理学很有样本意义。第二，我们把这些实践拿去辅导客户，他们都是从一到一百亿的高成长，是非常能帮助管理实践的，第三就是把这些管理方面的研究做成书，做成课，做成论坛的发言。

　　下面开始演讲。第一是讲组织的病，第二是机制设计，第三个是几个误区，这些误区都是坑，你要是进去的话，就会得不偿失。

　　首先讲“组织”，如果你们在一家实实在在企业里面，一定发现他有两大职能，第一大职能叫经营职能，第二个叫后勤职能。经营是什么？研产销采，从研发到供应链采购再到生产，再到营销，再到销售，是这样一个链条。这是一个主流层，没有任何企业可以逃离这样一个主流层。另外加上进料物流，出料物流，我们完成全链条的组织。如果你是这种企业的话，你一定是一个小企业，小工厂，什么叫小企业小工厂呢？前店后厂，小企业和大企业最重要的不同，职能部门的强与弱。

　　如果一旦这个链条好的物料流转的非常丰富，生产量非常大，服务界面非常宽，一定要做一个事情，就是建一个强势的职能部门去对它进行有效的共享。于是这时候有财务、人力、行政、战略、质量、法务、审计等等一系列的模块进去。

　　财务是定企业的钱和人的标准问题，除此之外是行政，很多人是强人老板，行政把他的命令贯穿下去，行政办文办会办事。战略规划部门会把老板头脑中的想法变成大家都听得懂的战略语言，并且把战略语言下沉到每个模块上去。这样一个组织看似分工很明确，却面临着管理上巨大的问题。

　　为什么呢？除了销售能够被用户直接评价之外，其他的绩效都是老板评价的，都是领导说了算的。这个事说的清楚吗？海尔的首席执行官张瑞敏告诉我他们收购日本三洋的时候，你们以前很牛，日本家电，为什么现在亏损？三洋研发部门告诉我，我们是大日本帝国主义的优秀团队，再问他们生产部门，是不是你们的问题？不是我们的问题，我们的生产工艺非常先进，在大日本帝国主义遥遥领先，是不是你们销售的问题？销售说不是我们的问题，我们是大日本帝国主义优秀的销售团队，最后没有一个人敢于承担责任，这个叫吃大数，数好的时候，人人都有贡献，企业亏损的时候，你找不到人负责，大家互相之间推诿，这个事说不清楚。

　　当你上下游只有一个人的时候，上游只有一个出价者，下游只有一个售价者，这不是一个公平竞争的机制，这个时候怎么定价呢？没法定价，什么情况下才能公平定价？上游有两个以上的出价者，下游有两个以上的售价者，男士在家里面一般很难调解好婆媳关系，因为上下游都有一个出价者，换不了老婆，也换不了妈，所以定价是定不准的，我们所有人看领导的。

　　这是科层制，第一个逻辑就是专业分工，按照不同的经营职能和后勤职能进行横向分工，纵向按照不同的管理层级，进行从上至下的授权。我们觉得这个逻辑非常清晰，而我们现在的管理体系、管理逻辑、管理哲学都是基于这个搭建的。我要告诉各位，科层制是有企业解决不了的问题的，概括来说有三件事。

　　部门A和部门B之间有一部分叫交叉职责，我们的制度设计要基于最恶的人性设计最善的制度，把所有的恶人变成善人，这才是我们的大爱，才是我们的情怀。表面上说高层授权中层，中层授权下层，每一层都有责权利，现实生活中不是这样的。现实生活中，上级和下级之间权力是说不清楚的。为什么？第一，高层不愿意授权，迷恋权力。甚至有的企业招募一名清洁工都需要一把手签字。

　　第二种情况是不敢授权，上级出于好心，他的治理能力和经验以及工作技巧，一定在下属之上，不然他没法当上级。上级觉得我吃过的盐比你吃过的米还多，我走过的桥比你走过的路还要多，该这样走，回来，这样走，下级什么心态呢？年轻的同志们，下级是什么心态？不愿意被授权，他会把一件事拆成十件事，把所有的风险反向抛给上级。第一，会把事情的节奏拖的很慢，第二，所有的决策风险全部由上级来承担，上级觉得自己很威风，其实不是，人家在玩你的。

　　我要提示各位流程再造，隔热层、部门墙破不了。我们希望通过另外一个方式破题，这个方式叫KPI管理，传统企业是这样一个激励模式。老板希望控制员工，建立三条控制的链条，做两个事情，一个事情是量化员工产出，一个是提供薪酬的支付。如何去量化员工的产出呢？主要通过两个方式，一个叫MBO目标管理，一个是KPI指标管理。根据这两项量化员工产出的结果。我问你们一个问题，你们敢不敢在劳动合同法，劳动法规定的最低工资之上，把其他的收入变成浮动的，你们敢不敢？不敢，为什么不敢？因为这不是一个精准的计量系统。

　　除此之外这个考核还有问题，KPI考核还有问题，员工收入是这样来算的，第一个是固定工资，第二是浮动工资，第三是其他的收入。浮动工资基本是固定的，来自于预算，但其实绩效恭送只会浮动2%左右，员工是没有感觉的。

　　再讲一下为什么KPI考核会变成走过场，真实激励指数只有2%，科层制我会考核他，再给他发预算，预算是怎么发的呢？我要做一万块钱的事，你们要多少的钱？你们一般会要两万块钱。除此之外，钱发出去了，老板知道其中的水分，我严格做考核，这个考核就是KPI考核，会出现几个巨大的问题，你们一定破解不了。

　　第一个是上级无法确认下级的考核指标，因为下级会“藏拙”，你是上级，我是下级，你把我的KPI报一下，有五个指标在我心里，有四个指标可控，有一个指标不可控，报不报那个不可控的？你让你的下级给你报指标的时候，他也不报，最后KPI层层分解，最后每个人都有KPI，但是所有的KPI加起来不等于企业战略目标。有一个企业，80%以上的人KPI都是完成的，其中50%都是优秀的，最后企业巨亏，老总把那个表撕在人力资源老总的脸上，你是玩我呢。上下级无法确定一个合理的目标值，因为下级会拼演技，只要做过绩效管理的，都知道确定目标是一个困难的过程。

　　第三，即使目标真实合理，你也会遇到一个情况——报喜不报忧，所有的KPI全是上报的数据表格，查这个数据真不真实，下级就报喜不报忧。第四，上级不敢完全兑现绩效，企业有些人很努力，但是最后绩效不好，实际上在这样一个过程中很难确定哪个是主观的结果，哪个是客观的结果，小伙子特别努力，最后考核下来不及格，你作为上级好意思给他扣钱，反正我不好意思。其实他每天晚上十点下班是干什么呢？是在打游戏还是工作？说不清楚。中国有一家最强势的企业，他们也不敢把绩效完全下沉兑现。我们把这种激励叫两段式的激励，第一你把预算发下去，你做了一个投资，这种投资有投后管理吗？投资最后能搞定风险吗？我非常遗憾的告诉你，你是管不了风险的，投下去之后，他会这样做，这个目标就在那个地方，给你预算，投下去的钱没办法管他的收入的，很难去管理风险边际。

　　层层分解，指标分解下去，我们看不懂用户需求的，在科层制组织里面。为什么呢？科层制是依靠CEO识别市场的，摩托摩拉、诺基亚的问题我不说了。微软是工业时代CEO之一，但是数次失败。他说苹果是一个好产品，ipad不是，后来ipad大卖，这是对CEO打脸。你们手上有水杯，那个水杯是玻璃瓶的，盖子是金属的，如果我的销售在前端识别市场之后，用户告诉我，我那个杯盖最好是变成塑料的，这时候销售把这个信息反馈回来我们的研发设计。我问你一下，你改不改？我告诉你这个盖子改成塑料的设计，你改还是不改？他一改，增加自己的麻烦。第二，如果改了之后，有两个部门会骂死你，第一是生产，第二是采购。现实生活中，人都是很现实的，你做了一分事有一分钱，即使你发现了用户真实需求，也没有办法调配你的企业动起来。企业像一个巨大的胖子一样，你让他去跨栏，栏在那个地方，但是他跨不过去。企业的老板进入几个逻辑里面，第一个逻辑，他会玩实的，流程再造，KPI，老板会搞一些企业文化，拼搏、奉献，搞一个文化再造。搞了几百万进去了，咨询公司赚钱了，我们高兴死了。第二个，老板觉得自己的干部不行，建领导力素质模型，搞领导力培养。这玩意儿也没用，又觉得员工不行，搞一个执行力建设行动，向军队学管理。弟子规治理一个企业，那是瞎扯，不可能的。我们说的这个话，老板觉得不高兴，觉得我们把皇帝的新衣脱下来了。文化这个东西是能够抵御一切人世间的物质腐朽的。

　　还有一些人是强人老板的几种心态，市场偏执者，盲目自信者，还有互联网思维者，分两部分，一部分是严密的KPI，另外一部分就是做开放式创新的氛围，以中国最著名的互联网公司之一阿里为例，我问阿里的学生，阿里有没有KPI？他说我们特别简单，就四个，既要，也要，又要，还要。我们有些企业家朋友，听课之后，把KPI取消，后来重新把KPI捡回来。

　　第二个讲机制设计，刚才说有问题，怎么做？最厉害的两个企业，不是其他的，有，我也没什么发言权，我只观察两个最有发言权的。第一个叫华为，华为这个企业很厉害，我是他们竞争对手中兴通讯的人力资源顾问，所以我要把华为研究透。第一个是96到98年的时候，那时候市场不支持，ISO质量体系认证，搞到后来觉得没用。他从IBM引入了一个流程再造的体系，他建立了两大系统，第一个叫集成产品研发流程，简单说，建立一个无边界协作的研发组织，并且用流程的高效科技来确保研发的投入和产出。第二个是集成供应链系统，让物料流转密切的配合研发，并且实现交付。在此基础上，建立人力资源管理机制。这个阶段先后与很多世界著名咨询公司进行合作，导入一些先进经验。

　　98年引入的时候，内部有很多不同的意见。08年到10年华为做了一个非常重要的事情，是上了集成财务管理系统。那时候他们发觉利润飙的没有那么猛。任正非亲自给时任IBM总裁写信，要求把IBM集成管理系统引入到华为，去做咨询，IBM任职CFO的人物组成了一支梦幻团队进入华为，为华为带来这样一个变革。他进行了裂变，任正非先生是一个战争迷，从美国美军作战体系里面得到这样一个启示。09年的时候发表讲话，他们非常强调短期搜索模式，这是一个趋势，是在自由市场打下来的。

　　这个时候管理体系，他们发现已经没有人教给他们了，他们内部裂变出很多创新模块。包括京东，成立了在企业内外部成立了很多创客团队，研究无人机，无人舱，一个东西进去之后扫描，给一个打包方案，最后用RFID识别，最后传送发到车上。

　　我们再来看海尔，海尔变革四部曲，98年和84年之间他们做了几个事情，一个是做OEC管理，那时候他们并购了家电的行业，形成了家电多元化经营的企业。当时并购，把OEC注入企业进行快速变化，他从工厂走向了事业部制，建立了比较强大的职能部门，可以管控多元业态。随后他们把商流、物流、资金流分别推进本部，进行市场化的内部交易，06年到12年间他们进行了若干更加疯狂的改革。包括企业倒三角，一线去指挥二线和三线，这样一个模式，希望企业更加灵活。

　　第四个阶段，13年打造了几个样本，把这个模式相对探索到了真谛，变成网络化的组织，要求每个节点创造价值，分取收益。你会看到这两个伟大企业的进程里面，都是自己玩，玩到98年的时候，海尔这个企业边引边改，华为是先僵化再固化再优化，13年进入一个激励机制设计的方案，98年是他们的起点，98年海尔国内白电第一，当时华为营收89亿元，也是国内第一。在这个伟大的一年里面，两家伟大的企业同时开始走向成熟型企业，种下了未来几十年的管理红利。中兴通讯08年引入HPPD，在十年前华为已经引入了IPD，当时形成了营收四千亿的差异，一个是世界第一，一个是世界第四，但是差距不小。

　　在13年海尔，10年华为，他们都在前后共同走了一种模式，第一个叫并联，并联，我们要死一起死。第二，薪酬不是来自于企业领导发放的预算包，而是来自于用户的支付。我们人力资源管理者都很强调自己的作用，我也是从事过人力资源的每个环节，我都非常清楚我们对自己职业的僵化，我们在社交媒体上看到穆胜干了HR，很喜欢标识HR的身份。我不得不遗憾的告诉HR这样一个部门可能会消失，但是HR职能不会消失。你会发觉一个企业，我们把它分为三个阶段，第一个阶段，初生期，叫种子型企业，这个部分职能部门是很弱小的，从成熟期企业很大，一直到井喷期，企业快速裂变，非常小的一个平台，职能部门的规模变得非常小，但是力量非常强大，是做推动的。如果你一旦走到成熟期后期，立马会发现传统的模式拖不动。

　　处于这个阶段的企业需要夯实人力资源管理能力，为组织转型做好准备。我们很多进入不了井喷期，他们想不清楚在设计上究竟什么方向。HR应该做管理还是做经营是一个问题，管理就是做计划、组织、领导、控制，制定一定的目标，人力资源部划分出来就几个工作，选用预留，老板你给我钱，我完成了这个招聘计划，但是招聘计划有没有给企业带来收益？你不管，因为我完成了这一段，他是动作负责。老板宁愿多付一点钱，能不能为经营结果负责？没人敢接，因为我们工作模式已经进入一个套路。经营是做生意，就是把资源从低处买进来，再附加价值，再从高处抛出去。共同劣后，要死一起死。这个过程不需要按部就班完成各种规定动作，但是要交付结果。对我们广大职能部门来说，蒙了，业务推向一线，不是老板把你推向一线，现在万科要求一线强制跟投的，以前人力资源部把自己说的很高大上，我们是推动业务的，是跟业务的合作伙伴，这话说出去，我不信这句话。于是出现强制争斗的情况，兄弟稳住，我们随时待命。钱在哪，心在哪，投资如此简单的规矩，为什么在管理中认识不到这个规矩呢？我不知道，反正就是认识不到。

　　人力资源经营是一定大于人力资源管理的，人力资源经营的时候，人才引入怎么引呢？好用的人一个顶十个，不好用的人十个不如一个，企业要做的事是不断用机制把最优质的人才引进来。不是你去按岗核编，这种招法是错误的。我看到很的企业在组建团队的时候，把人员从低往高招，典型的招聘错误，很多企业是这样做的，有问题。在人才引入的时候应该怎么引呢？老板不是给你一笔预算让你去引人，老板一般是给你一个弹性的激励包让你去引人。比如我引我们公司的CEO进来，我会跟你谈，他一来一定要一百万或者多少万的年薪，如果这样谈是没办法控制风险边际的。我控制不住风险，我给你120万，其中有80%对赌，你敢不敢？这个就叫给你一个资源杠杆，有的不敢赌，有的人就敢赌。我也问过张瑞敏先生，如果不敢对赌的怎么办？有些优秀人才会流失，他说那不是人才，如果有能力，为什么不能在市场上证明自己？不在市场证明自己，我怎么知道你有能力，话说不清楚，应该用弹性的政策去把人给兜住。

　　第二，人力资源的增值部分，我们应该怎么做，资源如何为他提供一个可变现的增值，获得这个人才的收益，现在的企业模式是有问题的，把人招进来之后进行固化的培训，听一次课，打一次考勤，你就是人才了，这是错误的。有人问我，你能不能给我设计一个针对创客的人才培养体系？我说没有，只有人才折腾体系，就好比问我怎么培养野生动物一样，最好的方式把他放到实践里面去，企业营造一个环境，让用户想通的时候，随时有知识的支撑和来自经验丰富的一个导师的支撑。我们把这个东西叫知识管理，一定要把一线的优秀实践萃取出来，把它变成企业内部员工共享的东西。

　　第三个事情，激励和收割，企业平台多少，怎么分钱，这是关键，很多人设计不清楚。这里面不展开，另外还有一种风控，如何在成立创客团队，控制他在每个阶段的风险，因为我发觉现在从我们投资机构来看，其实也是没投后的。投资之后，兄弟稳住，我们企业走出一个很有意思的路子，每个阶段他的风险都是可控的。他们财务、战略、法务合在一起组成一个“三自”部门，与业务部门绑定在一起，要死一起死。评估预算的合理性，你要做一个事，首先告诉我这个事怎么做，要花多少钱，再告诉我你在每个阶段项目达成的情况，做的好是多少，做的不好是多少。投后管理，怎么做，这个东西说出来，你别说了，你不行就别做了。人力资源部做到这个程度，人力资源公开课里面经常问年薪过百的有没有？很多都没有，做到这个应该就过了。

　　我讲一讲海尔和华为的模式，海尔有一个叫用户小微的业务单元。小微是他们的一个部门，拥有财权、人权、事权，当一个部门拥有了三权之后，就是一个公司。这个公司获得用户的真实需求，而后去找到研产销服务各个环节。谈好了之后，他们用对赌协议进行连接。给用户小微付钱，他们是一个合伙的概念，要死一起死。研发说我不应该承担市场风险，你告诉我怎么研发怎么研发，但是研发是企业里最玩情怀的一个部门。当你说你这个设计不好的时候，他说你不会卖，当你要他改的时候，你的需求老变，能不能有一个准信，你把他连到一起的时候就不一样了。在海尔有一个雷神游戏笔记本做到年营收十亿，他给我们讲了一个有意思的话，研发发现，这个产品卖到用户手中的时候，少数用户反馈，屏幕上有三个亮点，能不能改一下？屏幕上的亮点就是瑕疵，研发说不改，因为国标规定三个以下的亮点都是可以的，所以不改。后来，产品部门说，我把你拉到用户群里面，给你一个小时去说服他们，你要能说服他们，不改就不改，要说服不了，他们会形成一个恶劣的口碑传播效应，会影响我们整个大局。结果经过了一小时群攻之后，技术说我改。他知道说服不了用户，一般研发是不接触用户的。用对赌契约进行连接，要死一起死，将人流和资金流变成数据，并提供专业化的职能服务。人力资源和法务、财务三个一块下沉下去的一个机构，用这样的方式来推动小微生态圈的前进。

　　在这个链条上，每个人都是有激励的，用户小微的激励来自什么地方？用户买单，他是接受市场压力。用户小微的压力来自于对赌协议，节点小微，平台主跟投，三字绩效绑定，也是要死一起死。大共享平台，可能是最远离市场的，他们提供数据服务和专业服务。用户小微承担竞品压力，节点小微承担内外替代者的压力。雷神游戏在成长过程中，发现企业采购部不给力，直接把采购部毙了，自己采购，你说压力大不大？另外一个产业平台+三字战略下沉有压力，战略下沉的压力是在他们自己身上的。大共享平台，海尔要求他的大共享平台把自己变成咨询公司，对外提供服务，包括他现在的财务，是给万达提供服务，做一个财务IT系统的构建和施工监理，不亲自做开发。各位一定记住，最好的制度设计是基于最恶劣的恶人假设，如果把恶人变成善的人，这才是好的制度设计。

　　华为的模式是这样的，以消费者BG部门为例，用户交互需求，产品部门、组织职能部门和销售部门进行支撑。在此基础上，你会看到产品部门是接触用户的部门，有强势的考核权，销售分成销区，国代一、国代二，下面分BU，销售部门和产品部门之间是这样来分权力义务的。他把奖金包按照公司给予的标准，拆分到每一个销售部门上去。再对销售部门有一个“奖金分”，实际收入=奖金包×奖金分。四条条线按照以下比例分配奖金包，集团进行战略性调整，有灰度的分配。奖金分怎么分的呢？接触用户的部门掌握考核权，影响奖金分，按照实际情况，进行有灰色的分配。你这个销区做的很好了，我记你分的时候给你打一个折。那个销区刚开始做，我给他提一个价，叫有灰色的分配。最厉害的企业设计，全部有交互用户的强势部门，他们掌握分配权，至少一部分分配权。

　　再看运营商的BG和政企BG，用户的需求，我们发现的线索是M2L，从市场到线索，M2L，L2C，把这个线索签成一个订单。在此基础上，ISC、IPD做产品的交互和研发，分两段，第一段在需求侧，市场总裁主导分配，在这个地方是供给侧，产品总裁主导分配。这个机制设计的核心，我把它讲的简单一点，三预一致。你和人家做生意，你怕他骗你，他来帮你做这个经营，钱由你出，你会控制什么地方？你会控制三个地方，第一个叫预案，你是通过什么样的路径去实现经营层的目标，第二个叫预算，根据这个目标可以放多少钱给你，第三个东西叫预筹，团队可以分多少钱。严格意义上的激励机制的设计应该是三预一致的，你达到什么样的目标，我反馈你什么样的资源包，可以用多少。从资源管理批一部分，作为你的分配包，所有的机制设计最优秀的都是这样的。如果你说所有人都变成最善的人，咱别说了，人都是喜欢实惠的东西，我们要的是结果，要用文化去管员工，除非你变成基督耶稣真主阿拉或者佛陀，所有好的文化，有文宣的口号，但是背后有制度的支撑。

　　这就是海尔的一张叫二维点位表，表内损益，很多，如销售额、毛利、净利，关键看你企业要什么。这是表外损益，用户数量、产品口碑、用户粘性，把它设计为对赌协议的点，要求在纵轴和横轴上代表相应的目标，而且有一个终点，老板经营层基于自己的规划提出的一个拍下来的经营要求，这个要求既包括表内的数，也包括表外的网络的生态价值。你一个点高，另外一个高没高，不行。你仔细看这个机制，纵轴上的东西支撑横轴上的数，数很好调表的。你们做过会计的都知道，提前确认收入，或者压货，打折的方式，一系列方法都可以做这个数的，有点像跑步机上的数字，你看着跑的很远，其实没动。

　　华为的IT平台显示一个数据，各部门根据业绩的实现情况，决定预算下放节奏。假设一季度完成八百万，但是现在只完成五百万，这时候你可以把预算要下来。计算一个毛利近似的指标，销售要上去，预算拉下来，分配空间就很小，到年末就分不到钱了。好的机制设计一定是三个一致的。

　　如何让组织群策群力呢？有人说穆老师你讲这些东西都有道理，但是无法实现，这些都是悖论。有没有一个机制搞懂，我只看三个标准，这套东西在其他企业能不能落地，没落地就是你没搞懂。第二，能不能根据人家的情况跟你的方法，给出一套可行的落地方案，而不是讲故事。第三个标准，做咨询，我们在企业内部进行海尔、华为的模式实践，华为主张是在战略领域里面，而海尔模式更强调生态的多样性。如果你是2C，建议学海尔，2B，学华为也可以。

　　经营层的老板不能做两个事情，第一拍小目标，第二是不能撸袖子，不能拍小目标，这事就变成你的了，下面就动不起来了。第二不能撸袖子，有些人很喜欢冲锋冲在前面，喜欢搞表彰，誓师，其实你看管理好的企业是波澜不惊的，运行是很顺畅的，大家都不知道有好领导在那个地方。还有最后一句，道德经，所有人都觉得我本身就这么厉害，这种领导才是最厉害的。领导不要拍小目标，不能撸袖子，真正管理好的企业都是机制设计非常明确，所有人抱团，共同劣后，波澜不惊的。

　　平台三自，根据战略损益表确定二维点阵，设计对赌机制。根据宙斯模型，找出经营思路，平台和小微是共同劣后的。我们看一看这个模式是合理还是不合理的，第一个系变种的传统考核，叫OTE，基于目标的一个支付。我们在很多企业看到，员工收入=固定工资+项目粉红+考核分配系数+其他，这种模式似乎是把增量的部分拿出来给大家分。为什么走不通呢？中国浮躁社会里面，很少愿意有人研究机制是怎么设计的，以至于大家觉得我懂了，但实际上运行起来的时候就会觉得有很多坑，这个问题在这。

　　第一个，项目分红来自什么地方呢？他是按照比例从项目中提升的，不设上下限的。这里面有一个巨大的问题，相当于还是公司资源包，而这个资源包没有一个对赌业绩的要求，不是在达到基础点之上的分值，公司只要不死，都有包。第二，不同群体分包，领导群体分多少，员工群体分多少，包与包之间不互相影响。员工不管领导，领导不管员工，大家从池子里弄一瓢水出来。你们做项目分层，一定不能分包，大家从整个大包里面分，而不是你一个小包，我一个小包，这样绝对死。

　　第二，按KPI得分汇总，又回到KPI，我们人力资源管理者有很多很固有的思维，这事很简单，老板要达到什么目标，你把它分解下去就得了，考核你搞硬一点就行了。不是这样做的，基于KPI考核会造成很多问题。给各位讲一个故事，沙漠里面有一个男的牵着骆驼，水没了，上面有很多食物，沙漠里面渴，他就到处找水。看到来到一个商户，是一个大汉，上面有水有食物，这哥们说我用食物跟你换水行不行？他说沙漠里面水最重要。他说你如果不想死告诉你，你可以吃那个骆驼的口水，跟它亲嘴，可能活下来。这个哥们想想太臭了，不愿意过去，第二天太臭，第三，他想跟骆驼亲嘴，骆驼后退一步，哥们急了，怎么办了？这时候出来一个美女，美女性感妖娆，骆驼上面只有水，没有食物，美女是一个小司机，大哥你只要给我你的食物，我愿意为你做任何事情。你猜他说什么？你帮我把那个骆驼按住，你的最优策略选择是跟她换水，跟她亲嘴，这就是我们的惯性思维。有人问张主席你如何确保海尔所有的员工都是创客？因为人不一样，有些人不愿意承受风险，张瑞敏先生说我不是要让所有的海尔员工成为创客，我要设计一套机制，让所有最具创客精神的人到我们平台上来，思路不一样。

　　分包导致薪源不一致，依然是弱激励的套路。你们把所有企业做项目分配制做的比较好的拿出来，只要符合这样的条件，一定是套路，没什么用。我们再来看一个企业，阿米巴，不断有人问我阿米巴和海尔是不是一个意思？书二十多块钱一本，你买一本看，把它搞懂，没有人看书。很多人都在朋友圈里面晒从0到1那个书，人类简史，都没看。你说阿米巴你看过那个书吗？没有看过。

　　阿米巴是一个什么模式呢？工序一二三四之间会形成一个交易，工序1卖给工序2，定价A和定价B之间的差额，工序2产生的价值，核定到每个人的身上，每个环节里面产生多少价值，这样员工就形成一个比学赶超的氛围。这里面有一个巨大的问题，定价A和定价B是怎么来的？稻胜和夫认为是领导定价，在我国沿海一带有一家著名的服装企业，让人力资源部和财务部核定一下，你们定一个价，这玩意定不死的。因为不可能有领导是完全毫不偏私的。另外企业运转的时候会出现若干的问题，这家企业他们在内部把IT团队给其他内部服务的一个价格做了一个内部定价，结果一到了内部做深入的时候，IT部门定价，一个星期可以完成的事，他们做了三个星期。把内部的甲方气死了，你玩我是不是？说我们就是这样做事的，人家说外面怎么一个星期就做的出来，东西不一样，我们的东西好。怎么解决这个问题呢？找到老板，说他骗我，要敬天看人，尊敬天，爱护人。日本阿米巴经营是有一个底层的，日本肯定可以搞，在中国搞，首先要改革文化。这样又会形成一个逻辑，文化这个东西很难改造，我可以把你去参观革命老区，看公益机构，但是过几天又弹回去了。日本人不一样，你让他一天擦五次盘子，他一定擦，中国人擦一遍。中国人太聪明了，不能用这种方式去管他的，用这种方式管就乱。好比在调解婆媳关系调解不了，因为换不了老婆，换不了妈。

　　阿米巴模式最大的贡献是单位时间附加值计算，供需2的单位时间附加值=（B-A）/工序2的生产时间，当走到A部门，你们为什么附加值排名最后？请改进，八十多岁的老人这样跟你说话，你有压力吗？反正我是有压力，走到另外一个部门，你怎么回事？他形成了一个叫竞标赛这样的效果，大家PK附加值。大家看那个原著，我们是一点一点翻的。

　　第三，韩都衣舍的小组制是如火如荼。韩都衣舍是形成了很多淘宝集群，每个小组一般由选款师、页面制作专员和货品管理三个人组成，这三个人赢得市场绩效，再和平台争。供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。小组的模拟分红计算方式，即小组奖金=（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数，这是管理创新吗？我不做评论，后端的供应链里面，怎么解决？供应链里面每个IT、仓储他们产生的价值怎么定价？这是第一个问题，第二个问题，前面三个小组组成一个淘宝小店，公司后端做结算的，何止韩都衣舍。能裹成一个块，在市场上抛出去，得到市场的买单。你说管理层，你要有一个边界贡献，你是怎么做的，人家怎么做的，你比他多在什么地方，韩都衣舍是一家很优秀的企业，但是这个模式跟阿米巴有关，我不觉得是管理创新。

　　另外一个是芬尼克兹裂变式创新，他这个模式很有意思，生产什么不重要，我们看一下他的模式。他发现大量基于主业之外的其他需求，用户需求，于是想成立一些小公司把这些需求吃下来。人力资源模式要吃下这个小公司，我们应该怎么做？去招人，核编制，配人，搞培训，开展业务，这样做起来，黄花菜都凉了，你选的CEO不一定能把这个新业务做好。我们怎么做呢？在内部招了一个一级市场，我把这个东西内部招拍挂，你提交方案，员工给你举手投票。最后下来会发现选的那个人募资额最高，假设募到了四百万，他必须1：4的比例配进去，他们总共持股50%。为什么他自己配进去？很简单，你都不投进去，你自己对项目没信心，我凭什么对项目有信心？要死一起死。他的两个老板每个人投了25%，投资进去之后，第一让员工真金白银拿项目运营合适的人，为他做投资。另外他自己也是投进去的，他还要求必须85后，这个要配1：4的比例配进去，形成一个战投平台。这个模式好不好？认为好的举手，拿钞票选择，比其他的好多了。但是问题在什么地方？

　　当然他们的体系肯定在进步，但是逻辑显示，他对投后是没有控制的。如果有控制，这种模式加上前面他那套模式，也是不错的。还有一个问题，员工一定能选出自己最合适的经营者吗？不可能的，员工不是专业的投资者。专业的投资者是王玥老师这些人。

　　我最后想总结一下，打造创客平台的几个误区，很多企业把这个事想简单了，第一个误区，划分经营体，但不下放三权。你们企业可以把自己的部门改造成阿米巴小微，但是老总不会把权力放下去。考核体系什么体系都没变，老板不舍得放权。为什么不舍得放权呢？老板放下去权力的时候，钱和权的问题，他不愿意与员工一起分享。老板会说，你如果能设计一个风控机制，把蛋糕做大，我愿意放，我觉得你这个话就是一个悖论，如果要往这个方向走，你有没有核心的方案，不能说没有方案，所以我不下放。

　　第二个是从创客的选择上面，往往很多企业是非常盲目，投资是很严谨的逻辑，不能乱团。如果你让他做那件事情，你确保他是那家人，他能把事情往前做。很多人选择创客的时候极其盲目，干股配进去，兄弟你好好做，你不能犯错误，拍胸脯保证，最后拍屁股走人，机制没控制，而且乱给干股。

　　我还发现一个现象，很多做股权激励的企业说，企业要有浓厚的家庭氛围，所以清洁工只要干十年以上我也给配股，表面很善良的，实际是违背人性的。越说的高大上，越有问题。乱给干股，给到的时候员工痛哭流涕，好像他买了新车一样。但是过段时间，他就没感觉了。乱分干股是错误的。

　　第四个，投后失控，沦为财投，投后要有风控的机制。第五，明为市场链，实为市场棍，海尔98年就做了市场链，日本阿米巴经营，但是到中国就会发现问题，没有办法弄成公平价。第六，名为合伙制，实为大锅饭。现在有变种的模式，推合伙、众筹，华为内部如果你是华电的一个员工，你有华电0.01%的股份，你会不会觉得这个企业是你的？肯定不会，用人力资源的角度说，只是你薪酬里面多了一个名为股权激励的奖金单元，他不会觉得企业就是自己的，不是一分股份就了之了。有人说全民所有制的企业，还有一个众筹，说我众筹不是筹钱，而是筹人筹智，我们实现高度自治，把最好的资源拿出来，一块把蛋糕做大。众筹的模式和以前大锅饭何其相似。公司存在的问题一个没解决，我说的是股权众筹，不是消费性众筹。咖啡馆看还存下来多少。

　　最后一个价值观，所有的企业改不了的问题是老板，老板是推动改革最大的动力，也是最大的鼓点。无数的企业说穆老师该怎么办？我说你没改革的决心，穆老师我有决心，我说你搞错了，你那个叫愿景，不叫决心。这两个是不一样的，愿景是你知道这条路有多长，而且你矢志不渝，不忘初心，所以愿景很多人都有，愿景不是核心竞争力，决心才是核心竞争力。你手上没开火权，你说了没用，第二你也不想改，这个东西改了以后，你的蛋糕你不愿意。企业里面如果要分成大的改革，大的平台，一定要老板改。我们咨询公司很简单，我只接触老板，老板取得他意向的基础上，才出意见书，否则没用。

　　我们给创客平台一个三明治蛋糕的模型，创客平台有三大要素，最上面的就是超级创客，一流能力加一流资源，要有一流资源，一个创客平台是一个资源洼地，获得资源和获得人才的成本极低。第二有市场激励机制，机制异常明确。第三，要有平权的价值观，企业家一定要实现自我突破，要把你心中的小王国的梦想打破，因为你不打破的话，你就会被平台吞并。在未来企业会形成若干个大寡头平台，你想做一个拥有平台的企业，一定要开放自我。

　　最后借张瑞敏先生的一句话来说明我的一个概念，这是今年他到硅谷去考察，我们在美国留下的一个照片。他说企业即人，管理即借力，这九个字就可以概括我对企业的看法。他说一定要基于对人性的认识去设计一个制度，不要搞企业里面的人身依附，我说人身依附就是搞光环管理体系，看着是一面伪善的光环，一面是严格的控制，最好的制度一定要让人变得善，这就是研究管理的大爱。这是我们企业的一些书籍，谈到了互联网时代三大转型，商业模式转型，生产模式转型，组织模式转型，三大缺一不可，最重要的就是组织模式的转型。这是我2016年的新作品，私董会的模式，我也希望人力资源业界的朋友吸收一下。我的演讲就到这个地方结束，最好的智慧一定是基于最恶的人性假设设计出来的，所有人要抛弃那种用文化管理企业的妄想，切实落地，做到分好钱，人力资源管理者要打破团体的那些逻辑，走到这个时代里头去，这个市对我们的要求已经与以往完全不样了，我们要做企业经营的推动者。

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