人大教授：企业内部创客概念不现实

人大金融与证券研究所研究员、华夏基石管理咨询集团领衔专家施炜

　　新浪财经讯 由中国人民大学商学院，中国人力资源理论与实践联盟共同主办的“2017中国人民大学商学院高层管理论坛”于4月14日在北京举行。人大金融与证券研究所研究员、华夏基石管理咨询集团领衔专家施炜出席并演讲。

　　施炜直言自己并不同意“企业内部创客”的提法，他认为此种概念在理论上可行，但实际操作上并不现实，首先，通常在企业内部，具有企业家精神的员工非常之少，其次，当下风险投资很多，有创业想法的员工多半也离开企业自己创业，所以此种概念很难实现。

“国内很多著名的企业用创客模式，也吸引了很多的关注。实际上有几个项目搞成功呢？我可以不夸张地说，有些企业几乎没有”，施炜称。

　　以下为演讲实录：

　　施炜：第一，其实我非常不赞同企业内部的生态化构建。“企业内部是一个平台，内部有很多创客”，这个观点我不同意。为什么不同意？不是理论上不同意，理论上肯定是存在的。构建一个生态，构建一个平台，我制定好游戏规则，只要给这个平台赋能，赋予他资源，各种物种就能生长起来。理论上是存在的，但这是不现实的。为什么呢？实际上从企业内部来说，是没有那么多人有创造力的，企业里并没有那么多所谓的创客。

　　国内很多著名的企业用创客模式，也吸引了很多的关注。实际上有几个项目搞成功呢？我可以不夸张地说，有些企业几乎没有，可能搞了十年了，内部创客，但没有一个团队真正的把这个东西做出来，把一个比较大的项目或者一个产业做起来。这是一个问题，在一个企业内部真正具有企业家能力的人是非常非常少的。由于现在企业家的稀缺性，外部的资本也在追逐，很多人已经出去自己创业了。做内部的创业家，我基本上认为除了极少数的企业存在这样的创业家，大部分企业不存在。

　　从现实条件来看，这个平台模式或者生态模式，创客模式，很难操作。比如我们给企业做咨询的时候，往往就不能成为一个选项。不能成为一个战略选项，只能成为一个边缘化的尝试。有些人说我有这个想法，我有一个好的创意，我来组织一个团队干，这是可以的。但是你千万不能认为这个是企业经营的主流模式，而且在企业的经营主航道上也不能用这种模式。

　　下面涉及到一个问题，什么是企业经营的主航道，就是主流产品，主流产品怎么办？主流产品还是要聚焦和压强，这个原则是不能变的。因为创客模式不是聚焦的，有一点东方不亮西方亮的意思，真正主航道的产品，有点像压赌注一样，是要压强的，是要聚焦的，是要集中核心人才组建一个团队，组建团队的时候共享共治，比如在组建这个项目的时候要跨部门，以任务为中心，这个我不反对，这个未来可能是一个很主要的形态。

　　我这个观点还得到一些验证，我举一点例子，比如我去过三次谷歌，当然也是浅尝辄止的访问，谷歌继搜索之后，还有什么杀手级的产品？安卓也是买来的，人工智能不是内部创客，人工智能是压强模式，可能几千个博士压上去，才搞一个阿尔法狗出来。谷歌的两个老板创业成功之后，基本上就没有什么新的创意了。内部其实也很少，我去过三次谷歌，谷歌六年讲内部创客的故事还是同一个故事。同样的问题我们在facebook也问过，回答也是一样的，我问他的高管你们的战略性创新的来源在哪里？三个答案，一个是内部创客，一个是高层的高瞻远瞩，第三个从外部收购，他们想了想，小扎上市之后，结了婚之后，也没有什么高瞻远瞩了。内部创客就更没有了，真正的创新都是从外部收购兼并的。外部可能哪个角落里面有一个企业家人才，有一个黑科技的天才，他正好想一个东西，这个东西正好切合目前的市场，切合目前的技术发展趋势，被小扎看见了，他就去买，十亿不够就二十亿，二十亿不够就五十亿，买过来算了。美国有些收购兼并，花几十亿美金，买一个一点销售额没有的，也不知道前景的公司，为什么？他看到那个萌芽，那个萌芽为什么值那么多钱？因为内部产生不了，能够有这个萌芽想法的人是天才，这种天才整个美国只有两个，有一个被谷歌买走了，有一个被小扎买去了，所以微软没买到，着急。

　　再举一个例子，英特尔做CPU，在PC时代他是独步天下的英雄，大家都知道有英特尔联盟。我们联想集团也是这个联盟上的一个组成部分，也分享了整个PC这个产业的红利。PC产业红利没有了，移动通讯来了，大家知道移动通讯做芯片，做CPU，最牛的叫高通。这个英特尔不服气，英特尔用了十多年的时间，一直要做手机芯片，屡战屡败。英特尔难道不知道要创客吗？英特尔难道不知道要打破组织边界吗？英特尔那么多钱，什么人都能找到，找到你也搞不定。这里有知识产权的问题，专利的问题，还有的确是有些核心的知识就在高通那几个人的脑子里面，所以英特尔花这么多钱，微软花的钱也差不多，其实也很难攻克下来。最近英特尔有些进步，英特尔有一批芯片被苹果采购了，采购额非常小，只有八亿美金，英特尔把它作为历史性的成就。这八亿美金相对于英特尔十年的投入，比例非常低，投入上千亿美金。

　　通过这些例子证明什么呢？尤其像我们国家的企业，在技术目前还是相对落后的，在芯片，在智能装备，在新材料，主要这三大领域落后的情况下，其实我们不能够过早的相信什么生态组织。其实我们还是要相信运用组织的力量，压强聚焦而成功。这是华为的道理，华为比较少提生态，这是第一个观点。

　　跟第一个观点相对应，就是所谓的人才外部化，这个我更加不同意。很多人说人才自己不用培养，外面肯定有。我告诉大家，外面肯定没有。很多人特别用这样的话，说高手在民间。高手在民间这个概念你不能说全错，在有些领域可能高手在民间，比如说演艺界可能，有一个农民叫朱志文，歌唱的不错。即使那些演艺界那些出名的歌手大部分都是经过专业训练的，他们年轻的时候上过艺校，上过以后没有从事专业的艺术工作，没有进艺术团体，他们就成农民了。真正没有受过训练的非常非常少，有些为了以农民的身份成名，还炮制了一段农民的身份，这种也有，这个不是我们今天的主题。

　　我只是说高手在民间，在很少的领域里面可能存在。在管理，在企业家，企业家也是一种特定的职业，在技术人才这些领域，这个定义是不存在的。大家都知道制度经济学里面有一个概念叫资产专用性，制度经济学里面，和交易成本并列的一个非常重要的基础性的概念。资产专用性来解释组织的边界，什么意思呢？有些资产是通用的，比如电脑这个资产是通用的，也就是说这个地方你能用，我们人民大学能用，我们隔壁的北大也能用。商学院能用，经济学院也能用，这叫通用性。在不同的领域，不同的行业，不同的空间，不同的时间，都可以用，不同的主体，你能用，我也能用。

　　与通用性相对的一个概念就是专用性，这个只能用在这，只能用在这个企业，只能用在这个行业，移走之后就没有价值了，或者移走之后代价非常大。反而资产具有专用性的这种领域，通常情况下，他就必须通过内部化的方式来进行运作。第一，外面买不到，因为这个资产是专用的，自己慢慢把这种能力建立起来。另外你开放之后，别人也没人要，必须通过资产专用性来获取利润，而且资产专用性通常能带来超额利润。

　　以演艺界为例，拍个电视剧，找一个演员，这个演员到这个剧组来演这个角色，那个演员到那个剧组演那个角色，那是可以的。但是企业里面大部分的人力资本也是专用的，外面是稀缺。第二个，有一些专门的知识，人力资本主要的表现就是知识，有些知识必须在特定的行业和企业内部才能形成。你去外部哪里找呢？这是两个层次，第一个层次，特定的行业的经验和知识，第二个，特定企业内部的经验和知识。我分别展开说一下，我也是举个例子，我们浙江有一个很著名的家具企业，最近上市了，这个老板心胸很开阔，这几年引进了一些职业经理人，这些职业经理人来自于中国最好的企业，最优秀的职业经理人，可以说是德才兼备的职业经理人。就这样一群职业经理人要熟悉家具这个行业，他们跟我说最聪明的人也要三年，这就是专用性。

　　第二，关于企业内部的知识，这一点美国比中国的情况要好一些。美国还有一定可能性，人才优盘模式，为什么呢？因为美国的企业跟企业之间它的文化差异、管理差异或者人们生存的环境可能差异比较小，我觉得这个结论有可能得出来，可能差异比较小。我们经常看到美国一个CEO在这个公司是CEO，到那个公司也是CEO，他也能干。这说明什么呢？美国企业跟企业之间的文化差异可能比较小，中国不一样，跟中国文化有关系。中国是企业跟企业之间差异非常大，老板的个性，领导力，团队的组成，企业的生命周期和规模，使得企业跟企业之间缺少一个真正的共性平台。这时候职业经理人，包括一些年轻的学生到这个企业去，他必须要适应相当长的时间，才能掌握这个企业的知识，未必是管理知识，还有各种知识，你弄不好就碰到地雷了。

　　中国成功的企业基本都是什么呢？以学生兵为主，我觉得这是一个基本模式。就是选一批比较好的学生兵，选学生兵也很重要，你必须选学生兵里面非常优秀的。讲到这个地方，又回到我们前一个话题就是所谓的平台，我再补充说一下，其实大学就是一个平台。大学是真正的生态，谁管你呀？我们在座的有很多是人大的学生，在中学里面有老师管你的，到所有大学没人管了，老师讲完课就走。人大还好一点，老师住在院里面，还能见到，有的学校的校区在郊区，老师坐大巴去，坐大巴回，学生根本见不着，其实大学就是一个生态。但是大家注意一下，大学里面有多少颗树长起来的，其实也是极少的。好的学校可能长的好的树稍微多一点，只能这样说。我当老师也做过很多年的班主任，这些学生都跟我有联系。回顾一下，几十年过去了，我做老师已经做了好几十年了，真正成才的学生极少，大部分的学生也就混着。这也说明生态它成林的很少，大部分成为灌木，成为草丛，被牺牲掉了。这个生态模式有的时候会牺牲一部分人的，生态模式必须这个人拼命的往上拱，吸收阳光雨露，你不拱，随大流，很快你在生态里面就成了草了。其实生态模式比人工栽培模式更残酷，大家听到这个，这个好，没人管我，自由没了，这个我再补充一下。

　　选人才的时候，选学生兵也要选那种好的学生兵，我们在座有企业家，这方面要用心。用一种培养的机制，师傅带徒弟，或者在战火中培养领导者，在战争中学会战争，总而言之，通过种种机制，让这些人成长，这可能是中国企业的人力资源模式。这种模式也比较符合中国人的文化特性，这个文化特性是什么？中国人心理结构比较复杂，因为中国的文化就很复杂，它很抽象，道德、厚德载物，什么叫厚德载物，弄不大清楚的。让你去悟，什么事都不干坐那儿悟，有少数悟性高的悟出来了，大部分人没悟出来。不像西方人把这个东西技术化，哈佛大学有十九个因子，用这个因子衡量你，中国人不太这样，中国人叫良知，良知是什么？良知在心中，良知是什么？良知是天理，天理是什么？天理是良知。有的人觉得这个太绕了，有人悟出来了，大部分人假悟出来了。中国人这个文化结构实际上是什么呢？是一个非常复杂的心理结构，强调彬彬有礼，君子彬彬有礼。到老岳父家里去，明明老岳父很不喜欢，你要彬彬有礼，微笑、点头。这种情况下，中国人之间的信任关系比较难建立。中国为什么人力资源你看创业团队基本上是内源化的，靠纽带连起来的，要么是同学，比如华夏基石黄老师是我们的领导，底下放眼看去，全部是人大毕业的，或者基本是人大毕业的。我们那儿好像没有北大毕业的，很少。要不就是一个村的，要么一起当过病的，最紧密的就是血缘了，看来看去，儿子值得信任，老婆基本值得信任。这时候你和外人之间，因为熟人社会，你和外人之间信任关系比较难建立，也不是说不可以建立，时间要长。中国喜欢用四个词叫情如父子，时间就长了。

　　昨天看了一篇文章讲拳击选手邹市明跟他师傅的故事，师傅是一个老教练，是一个武术传人，17年以上基本上天天在一起，这个信任关系就有了，这叫情若父子。也有一些运动员与教练经过一段时间后就断了，这个更多。这说明什么呢？信任关系难建立，这个时候你完全用开放的模式，外部化的模式或者市场化的模式，不太适合中国文化基因。

　　中国这些企业可能大部分的企业还是要采取内部培养的人才模式，这是我讲半小时就讲两个观点，第一对大部分企业来说，平台化不能太过相信，可以试一试。第二个，人才要内部化，要通过开放的模式，从外部引进也不太靠谱。我这个也属于什么呢？讲了正态分布里面的偏左边的条件比较差的企业，我再重复一下，中国的企业可能很好，有些企业的确也是走在这个时代的前列。但是我反复看现在一些企业，大家不要对号入座，讲的那新理论、新概念，我基本上觉得是管理学界的“乌托邦”，也是为赋新词强说愁，为要创造一个理论，把一个概念提出来。我觉得学术的研究可以这样，但是你要从企业实际操作来说的话，可能没有什么太多的价值和意义。我今天专门来批驳彭老师的观点，可能说的比较极端，否则我跟他说的一样，大家把我轰下去了，大家记不住，我说的观点鲜明，大家觉得比较有意思，彭老师心胸比我开阔，虽然没我胖，所以不会把我开除华夏基石。谢谢各位！

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