王玥：打造创业生态 优化资本和人才布局

创业邦合伙人、BANG-CAMP创业成长营总教练王玥

　　新浪财经讯 由中国人民大学商学院，中国人力资源理论与实践联盟共同主办的“2017中国人民大学商学院高层管理论坛”于4月14日在北京举行。创业邦合伙人、BANG-CAMP创业成长营总教练王玥出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　王玥：谢谢陈老师，我之前创业十几年服务了很多大公司，为大公司做咨询、培训。包括其中做的很大的一块就是整个战略包括创新的人才培训，但是做了将近十年的时候，我就特别不过瘾。我深度怀疑做的事情的价值，给公司做完培训以后，对公司的价值改变是多少呢？我总有一种隔靴搔痒的感觉。可能自己也是一个持续创业者吧，所以两年前我决定二次创业，下海自己再干一遍。干什么呢？大公司遇到很多问题，我认为大公司招A类人才越来越难。原来大公司做招聘的时候，我们看人大也好，包括像很多一流的高校，我们很多毕业生都愿意加入所谓的大公司。

　　但是这几年随着创业时代的到来，而且我们周边有越来越多的创业英雄，越来越多的A类人才不一定甘心于在大公司里面打工。两年前我就下定决心做一件什么事呢？就是所幸我自己去做生态圈，我把这个生态圈跟大公司合作，甚至卖给大公司。两年前我加入了创业邦，过去这两年我很少在外面讲，因为特别感激人大商学院给我这个平台，我在人大商学院开一门课，讲关于组织创新。我们每年找两万个创业团队，从这两万个创业团队我们深度孵化600到800个，我们自己再投资将近一百个团队。这个投资和一般的财务投资不一样，像刚才穆老师介绍的，很多投资我是希望和产业连接的，过去这两年在做这个事。

　　简单给创业邦做个广告，他跟在座大公司可能是两个世界，创业邦做了十年我董事长叫熊晓鸽，他算是创投界的教父，BAT有两家他是天使投进去的。我们董事会有红杉，有腾讯，接下来我们做一轮公告，有更多的大资本出现在董事会里面。我们自己在过去这些年做了三项业务，第一项我们叫媒体会展，就是每年我们通过大规模的筛选，比如创业大赛，比如下周五六在国家会议中心在第七年做创新中国，报名12000个创业团队，在国家会议中心，新闻联播已经连续第三年报道了。第二块，我发动老本行做的一件事情，我们做的孵化和培训。从上万个团队里面靠谱的筛出来一千个，这一千个里面我们给他深度的培训，培训有很大的价值。培训是筛人非常重要的过程，现在创业者都很能讲，你给他六分钟，他讲的跟花一样，你听的每个人都像乔布斯。但是你观察六个月，能够深度判断出来这个团队行不行，这是非常重要的。我们每年会做七期创业营，每期有六十到一百个。我们跟大公司合作，特别感谢海尔，海尔是每个老师讲都会离不开的一个案例。我们跟海尔在合作海创营，我跟张瑞敏先生说你从羊里面选的不一定是狼，你出三十只所谓海尔的狼，我从社会上给你招三十只狼，你投我也投，找到很多创业人才。

　　我们在全国12个城市建了自己的孵化园区，我认为创业团队一定要隔离。我见过很多大公司一楼是办公室，二楼是行政部，三楼是创客中心，老板坐在顶层，那个很难。我们在12个城市，杭州刚刚签了一栋楼，我们希望把创业团队独立去做。第三个板块，我们有自己的基金，我们有四支基金，我们自己也投很多公司。比原来辛苦很多，但是比原来有意思很多。原来做完咨询，我就是属于拍拍屁股就走了。但是现在走不了了，这个团队是咱们一块孵化出来的，是咱们一块投出来的，所以我们跟很多大公司，尤其上市公司现在在展开这样的合作。

　　我讲一个话题，是接上穆老师讲的海尔的无限的游戏，有一本哲学书叫无限的游戏，很薄，大家有兴趣可以看看，是美国的一个哲学老师写的，叫詹姆斯卡斯，他讲世界上有两种游戏，一种游戏是有限的游戏，短期获胜为目的。我们在这些年可以看到一个所谓的明星公司的寿命越来越短了，这是非常明确的。创业邦每年年底会发布一个创业邦一百的评选，到今年已经是第十年了，也就有了一千个人，我们回顾下看很有意思，其中可能一半的公司都没了。但还有意思的，其中有几十家10%已经长成独角兽，甚至是巨型公司了。比如我们在07年有一家叫京东，今天已经长成很大的公司了。这个过程中，我们可以看到越来越多的公司短期取胜很容易，尤其今天有资本的力量，我们今天上午看一个孵化的校友，一轮融了五千万的美金，用这个钱可以快速打一场仗，第二天就可以看到满大街小黄车。这个公司两三年之后是不是还有持续的竞争力？不知道。

　　但是今天我们很多大公司面临的话题是无限的游戏，你的游戏如何持续？你的产品生命周期越来越短，你的整个组织原来建立的优势，可能过去用了五年甚至十年建立起来的竞争优势，也许在两三年之内突然发现不是竞争优势了，这里面如何去延续这个游戏就变得越来越有意思。推荐我读这本书的就是张瑞敏先生，上个月他拉我去青岛，我们一块讨论他那个海创营，本来是一块吃早饭，后来从早饭一直聊到中午。背后有一个很重要的哲学，源自于这家企业没有丧失创业精神，最起码创始人还在掌控这家公司。创始人掌控这家公司有一个发自内心的憎恨，别说张总做那么大公司，我自己创办了两家公司，我发自内心憎恨一件事，就是公司里面所谓的官僚阶层越来越多。张瑞敏先生跟我说，05年就开始搞了，只不过外界对我不关注，我不知道怎么总结成一些模式，所以他用十年的时间。今天他再用这种模式去整合GE的白色家电，用海尔的平台制的方式能不能去整合美国行业里面的龙头企业。哈佛商学院有一个著名的教授迈克波特，听战略的都知道，这套管理理念背后有一个很重要的精神层面，创始人发自内心的憎恨官僚体制。他说他在05年的时候惊讶的发现公司内部中层的比例已经很高了，里面有一万多个所谓的领导。这里面他觉得很担心，把这一层定位叫耗散层，这个背后是推动很多公司真的平台化，去推动创变。大公司能不能创新呢？这是一个永恒的难题。

　　我坚信的这家公司如果他的高层有极强的创业精神，尤其是创始人还在掌控这家公司的时候，这家公司是有极强的创新动力和创变成活概率的。这是张瑞敏先生的建议，我想讲一个从这两年我们接触大量所谓的快成长公司，或者独角兽的公司，我想讲一个例子，所谓的平台化、创客化，并不是大公司的专利权。很多成长性的公司也都这么干。

　　你想把自己企业变成一个所谓的创变平台，你自己最核心的那个东西到底是什么？有什么东西让你有底气，有支撑去做这件事？有一个公司叫猪八戒，把自己定义为平台，我是创意行业里的阿里巴巴。但人家凭什么在你平台上交易，这是最关键的。我们很多公司说我们也学海尔，我们也学韩都衣舍，你凭什么能够做这件事？这个背后的题眼是什么，是至关重要的。

　　当时我们发现猪八戒网的题眼就错了，他本身根本就没有能力去搭一个最大的平台。这个时候变成了当时我们解决这家公司最大的一个命题，就是如果这个平台模式不是题眼或者佣金模式不是题眼，什么是题眼？我们突然发现他厉害在他真的坚持了六年，平台上有1500万注册设计师，当时我们就从这个事上思考文章。这1500万注册用户有没有可能成为题眼？这里面我们给大家讲，从投资角度来讲，我们投资一个互联网产品，如果是2C的，前提是2C的，不是2B的，我们从四个角度看他值不值得投资。第一用户数，你有足够多的用户数，才值得投资。往往是千万级用户，或者几百万的精准用户。我们看到一个传统企业孵化一个项目，有几万用户很激动，在我们看来太初级了。

　　第二个特别关键的是半径，用户之间的半径，或者你和用户之间的半径。比如新奥集团也在推动内部的互联网，已经做的很成功了。他每年有很多用户，用户其实只是他把他的服务接到那儿，每个月必须得刷燃气。能不能买新奥其他的服务呢？不知道，如果你让用户买其他的服务，就去激活了。本来马云想干这个事，新奥不敢，自己做这个事，还是很成功的。你现在一个现象级的产品就是微信，用户之间的互动半径和互动频率都是最高的，半径是最短的，频率是最高的。

　　第三个关键点，你在这个行业里面的位置，如果你去做一个2C的产品，你在消费者心智的位置是非常重要的。我们今天手机上的APP，打车软件估计就剩一到两个，我们今天团购的APP可能就剩一到两个。

　　直到今天为止，在中国的资本市场上，现金流和盈利始终是一个关键指标，而且越来越现实。我们用这几个指标去看，猪八戒都没啥优势。当时我们思考有没有可能把他存在的一千多万两千万用户去激活变现，我们找到一个特别有意思的产品。那个产品最早的名字叫猪镖局——设计一个产品，为落选的设计师申请知识产权保护服务。没想到这个产品很便宜，可能十几块几十块，但是把你的设计方案保存下来，给你知识产权保护。将来有其他的客户再发标书的时候你还可以继续用，这个服务是符合人的基本人性诉求的。辛苦了好几晚上，没有中标，他第一怀疑的不是自己的设计不行，这个网站是不是骗子，帮他保护起来。这个产品用了两年运转，交易额过了八个亿，所以我们把题眼改了，改成叫数据掘金，而不叫平台佣金了，深度挖掘用户里面所谓的数据资产。如果这些用户愿意申请知识产权保护，我们从这个思路一个一个去打开，这些用户还有哪些需求呢？我们会发现，我们不要佣金，从另外一个角度去看，每天这个平台上有大量成交的设计稿，最后设计方案，他下一道工序就是印刷。所以我们又做一个产品叫网上八戒印刷，我给你印刷业发订单，你得给我点提成吧。第三个产品叫八戒教育，落选那49个人还有一个诉求，像我们上小学、中学甚至上大学都有这个习惯，抄一下学霸的考题，我们让中标那个人开班，那个平台有两千万用户，我们选一个就够了，每个人交十块钱愿意吧，这是一个百亿级的市场。我们做了一个八戒教育。

　　真的打开以后，我们马上开始第四口井，刚才说产权保护，印刷，教育，第四口井是什么呢？就是我们平台上有上千万的小微企业，为什么是小微企业呢？他要开发票，咱们拼一个小设计公司，还能找甲方多要点。平台上有数百万的小微企业，是谁最想要的呢？是各地政府最想要的。在这些年的双创里面，各地政府原来和在座这些企业合作，不知道我在烟台，在呼和浩特，在很多二三线城市，在铜陵，在阜阳，当地有多少小微创业者，你不知道，他在平台上走，就像阿里巴巴的思路一样，就跟全国27个城市落地了猪八戒的创业园区。这又打开一口井。

　　这几个井打开之后，他还是一个创业企业，他只做到了C轮。但是紧接着做了一件事，去年我们在新加坡过春节，无意中我们一块喝酒，我说我们要赶紧做一件事，不是应该在猪八戒上市之后，应该是在猪八戒上市之前，做一件什么事呢？我们做了一个八戒基金，投什么企业呢？给大家举一个例子，我们谈了非常大的比例，占了非常高的比例，投了51社保。在座可能很多HR，我们知道51社保是互联网的方式帮助企业上社保。我们要投很大的比例占他的股权呢？我们跟51社保的团队谈，复盘也很简单，具体的估值数字调整过，现在估值是多少，他说我现在估值五个亿，我有几百万用户。我们直接跟他谈，每年给你两千万用户，你要不要？前提是按照上一轮打折，或者市场按照上一轮投进去。因为我平台上每年有上千万小微企业，我们给你，我们投进去，这是非常重要的投资手段。

　　新三板上已经有一万一两千家了，A股得有4500家甚至5000家去了，意味着上市公司的壳越来越不值钱。原来中国A股市场有一个怪象，这个公司亏损，这个公司是持续亏损，发现这个公司股票挺贵，为什么？因为他壳值钱，上市公司的壳是一个稀缺资源。今天的监管思路，让你回归到市场本质，好公司值钱，坏公司就下去，壳不值钱，我让公司越来越多就可以了。上市变得容易了，第二步意味着什么呢？意味着你上市公司想去并购一个所谓的有利润，有规模的团队越来越难了。

　　两年前，我创业有一个梦想，叫创资产的连接，当时我喊的口号挺好，但是我对这个事越来越有敬畏心。接下来十年中国巨大的机会是创业团队和传统产业的对接，这里面有巨大的机会。之前十年看的再热闹，他只做了一件事就是消费互联网，跟中国绝大多数GDP的贡献率毫无关系，做的再热闹，解决了手机上的一些消费场景。今天我们在消费互联网已经做到了全世界第一，我们在手机上可以点外卖，可以看电影，可以打车，可以订酒店，订高铁，各种各样的场景都可以满足。但是这些场景在过去十年和整个中国经济GDP的比例贡献比较，他是小头。大头都被定义成了传统行业，这是一个巨大的误区。大家为什么讲海尔？海尔在做这方面的尝试，远远不止海尔，很多企业在尝试，只不过海尔是五百强，是知名企业，他的老板又是一个明星企业家，特别容易被我们看到。创业跟产业的连接，这里面有巨大的机会。这其实是我们今天思考的题眼，作为一个产业来说，你凭什么能够吸引A类的创业人才在你的平台上创业？这才是一个关键话题。

　　小米凭什么可以吸引？海尔凭什么可以吸引？如果你不能吸引的话，其实你不用搞什么创变平台，就搞一个投资部就完了。传统行业经常很多企业资金还是有积累的，你拿出几千万，拿出一个亿，不用拿那么多，你成立一个创投基金，你也可以投资，这就是一个投资罢了。如果你希望做成一个所谓的创变平台，一定想的是我原来产业的下一个增长点能不能够和这些创新的团队甚至创业的团队产生结合，这是最重要的。

　　我们去年做了一个小研究，我们一直在探讨能不能今天和人大商学院研究持续下去，我们叫创业人才培养的一个研究报告，我们叫新的连接，一个生态企业如何去发展。我今年推动和五道口做了一个研究，在两个月前已经开了发布会，为期三年，推动中国的大公司如何投资创业团队。我们想跟人大商学院的合作，大公司如何去投资创业人才，我们有很多结论，不一一讲了。如果大家感兴趣，可以找我们网站要我们的报告，这都是公开的。

　　我们有些核心结论，我们看到有几个关键的发现，越来越多的产业巨头愿意去布局所谓的生态系统，这里面越来越多的公司发现自己的竞争边界在改变，他不断要进入新的领域，新的行业，生态系统里面有一个非常重要的前提，就是在这里面有资本的纽带。你公司自己成立一个部门，不叫生态系统，一定是用投资的方式，也许是你控股或者参股去做这件事。

　　第二个，我们看到很多生态企业他不同于我们所谓的叫多元化和平台，说白了生态企业背后有极强的投资属性，这是一个重要的前提。第三个，生态企业严格意义上来说，他是有不同的投资手段的，你可以用流量换股权，你也可以用资本换股权，也可以用产品平台换股权。所谓换股权，不是你一分钱不出，而是用你的强大优势，换取股权，好的团队，他不一定让你投他。我们曾经给我们孵化的很多创业团队介绍给一些国企甚至央企，很多创始人很有顾虑的。他说我跟国企合作，过两天万一国企换领导了呢，我们董事是不是得换人，有没有要公示？涉及国有资产，他有很多顾虑。你找到好的团队，你能投进去是一个挺大的挑战。

　　报告里分析了很多大企业如何去吸引这些创业团队的优势，除了资本以外，像我刚才进来比较早，一点多我就听穆老师讲课，穆老师讲了很多核心的东西，除了资本以外，我们整个企业提供的资源还有你的组织模式，背后反映出你的管理哲学，很重要。很多企业说做生态企业，恨不得周例会都参加，你发现团队很痛苦。本来以为找到投资人，结果发现找了一个COO，每周例会都愿意来。

　　这个连接的本质是什么呢？是人。我自己原来给我们很多大企业做很多培训，我们反馈得分都很高，所以我才有资格每年在人大商学院开课在讲。但是坦白说，跟我们给创业团队上课完全是两个感觉。给创业团队上课，他的眼睛底层都冒着火。这个事对于他来说是息息相关，我们选的都是充满狼性的人，说白了，没有一个创业者是培训出来的。喊的再好的创业培训项目，都是因为他挑对了人，就是这个道理。这种连接的本质是人，我很认同，在座有很多也是做HR人力资源的，如何从公司所谓的战略布局的角度去挑对人，这是一个永恒的话题。如果你原来是那种管控思路，流程型的，甚至就是阿米巴型的，内部把核算定清楚，挑选人是一种标准。如果我们现在变成一个所谓的创变组织，甚至进入一个新的领域，我们决定用一批外部的人才，在我平台上创业的方式，甚至选一批人在这个平台上做，挑人的标准完全不一样。我们原来公司人力资源HR模型，你把相当一部分指标去掉才可以，因为你挑人的标准不一样，这个可能是对我们HR一个很大的挑战和课题。但是我觉得如果你能够开始去借助这个课题，对于我们今天很多公司来说是战略性的价值。因为很多老板他就是这样，我们HR都知道，一直说缺人，缺什么样的人呢？缺在新兴业务上能够独当一面的人。今天这个时代变成了人人都在兼职，你很多员工有微店，很多员工顺手在网上炒炒股，你能管得住他吗？管不住，你只有用机制去激活他，而且选对人才是最重要的。

　　我们跟大公司有很多合作，但是我们也特别谨慎，我们特别害怕沦为大公司的PR工具，说我们通过一个创孵平台全球招平台，变成了一个公关。我们做的事，第一步，我们跟公司做研讨，也许是两三天，也许是一周，到底在哪个新赛道上布局，这样的人需要什么样的标准。人工智能、大数据等等很多新名词，但是你多问两个，啥也不知道。我们讨论好标准，你在大数据什么样的价值链上需要去布局，他这样的产品，这样的团队跟你主业之间是什么样的连接？我们要做一个澄清。在这个澄清基础上，也许有不同的合作方式。我们会发现也许有的企业你自己投过了，你可能成立一个投资部门，叫CVC，还有可能是什么呢？有的合作民营企业，老板索性个人投了，我们见的特别多了。老板拿出两千万，给每个团队投二百万，十个团队投完了。还有就是老板自己拿出两千万，放在一个基金里面，创业邦马上上个四亿的新基金，也许来自八到十个的LP，每个企业放三四千万。通过这个基金我们可能投几十个项目，这里面有不同的合作方式。

　　我们愿意跟很多企业一起人才共孵，一起去寻找人才。好处就是说我们手里有创业人才，每年我们手里有上万个创业团队，反正足够挑的，我们一起去筛选，去做。比如我们跟海尔合作的海学营，比如我们和奥迪合作的创新实验室，围绕汽车产业链上下游，我们大概选了一千个团队，从这一千个团队里面最后选了80个团队，和大众深度的合作，包括我们和微软合作。

　　简单的做了一个汇报，我们大批的所谓大公司，其实是有巨大的机会给这些创客或者创业人才提供一个平台。因为我觉得那些创业团队，你说我们每年挑出几百个几千个，他有多少能上市呢？我觉得10%能上市就不错了。但是你能说那90%的团队就没有用吗？绝对不是，那90%的团队相当一部分人的创造力比很多大公司的员工强多了，这个中间如果能够找到一个好的桥梁和机制，就是一个特别有意义的话题。我的分享就到这儿，谢谢大家。

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