黄丹青：未来的公司会平台化

融汇化工融汇集团总裁黄丹青

　　新浪财经讯 “2016（第十二届）年度商业模式中国峰会”于12月22日在北京举办，融汇化工融汇集团总裁黄丹青出席并发言。其认为未来的公司会平台化，包括事业部的平台，包括是小微组织，成为一个倒金字塔，不仅仅是倒金字塔，这对传统的组织结构是颠覆性的改变。

　　以下为发言实录：

　　黄丹青：谢谢主持人。各位嘉宾，各位朋友，大家下午好。我是融汇集团的总裁黄丹青。现在由我给介绍一下我们企业变革当中所做的事情，与在座的各位做一个分享。分享之前我先介绍一下，可能很多人对化工的产业不是十分的了解，其实化工是一个非常传播的企业。我想听了非常多的关于互联网的分享，大家讲到的是创新的经济，创新的商业模式，今天我特别想分享的是一个非常传统的行业，在非常传统的行业我们做的一些变革和为我们企业带来的一些转变。

　　融汇化工是2003年我们收购的国有企业，这个企业正好在今年50周年了，它是1966年建厂。我们做了一个50年庆典，在庆典中我们邀请了老领导，老干部，客户和供应商，他们一起里见证这个企业50周年。大家在想一个问题，为什么这50年的企业走到今天它反而有了一定的生命力，反而看到了希望，而这个行业在2011年开始持续的下滑，直到今年九月份，这个波谷才开始往上上涨，到现在最近的三个月时间它开始有点飞速的上扬。但是事实上在过去的三年当中，特别是从2014年开始我们做大量的变革。

　　围绕我们的组织变革，其实我们是做了几个步骤：从2003年国企改制，到我们2011年我们正式引入职业经理人。其实之前我们不是没有职业经理人，2003年我们并购的时候我们就只派了两个人，一个总经理，一个财务。我想很多并购型企业都有这样做。但是因为融汇本身是一个由地产，特别是城市运营商这样一个模式的地产公司，我们投资到这个化工领域，投资到实业里只是作为辅助投资来做的，所以之前并没有很关注。这个化工就是我们的一个投资的子项目而已。

　　到2011年发生转变，这个化工的盈利不可持续，到2011年到了谷底了。所以2014年进行了重组变革。我到融汇化工的时候做的第一件事情就是将所有的高级管理干部集体解聘，重新竞聘上岗。大家觉得做这个动作会不会太大，等等一系列的问题。实际上竞聘之前已经把五年的规划划出来了。我们先讲目标和愿景划出来了。所以我们做了一个全员的竞聘。2014年8月份我们导入了阿米巴。我想在座的很多人，特别是最近两年非常非常热门的和熟悉听到这个阿米巴。这个是稻盛先生，我是他的铁杆粉丝，在整个推行过程中刚开始觉得稻盛先生讲的经营的原理和有道理，但是到底怎么做呢？所以我们在2014年8月份的时候我们就导入了阿米巴。

　　2015年11月份做轮值经理，这个月我们建立平台型组织全部已经划分到位了。在这里我要特别先讲一下，就是我们从2014年做竞聘的时候，其实我们先打破一个观点，因为老国有企业我们从收购开始，我们只给了一个总经理，一个财务，原来的骨干是依托这个技术的，所以他们会有国有企业病：老化、腐化、思想僵化。所以转变他们思维是非常难的，特别是他们的层级制，包括他们论资排辈非常难打破的。所以我们竞聘的时候打破学历，打破论资排辈。

　　我们在导入了经营会计报表，让每一天的工作都变成数据化，刚才我想在刚开始的时候吴老师也介绍了企业的平台化组织，包括数据化这个部分，其实我们都觉得企业管理当中数据很重要，但是往往我们的数据是滞后的。我们拿到财务报表的时候是一个月的事情，我们如何看到这个报表打仗呢？我们说能够写报表，能够做数据的都是我们的财务人员，或者是计划运营部的人员，而我们每一个部门，和每一个可以划分的单元体他们怎么做报表？我们做了一个标准的格式。

　　结合这个我讲一下，我们同时在阿米巴之前我们实际上配合导入了一个执行体系。这个执行体系也就是说很多人在学稻盛哲学的时候都会提敬天爱人。每个人提这个的时候，我们说作为人何为正确的时候，我们往往忘记了工具和方法。我们推的时候把工具和方法和哲学等等一切相结合做的。我们这个主要是跟踪检查，及时激励等五个部分构成的，主要的工具是质询会，COO，红黑榜，执行之星，5R文化墙。这是COO的跟踪检查，每一项工作是的部分也要有清晰的数据。

　　这个讲到了阿米巴，阿米巴在推入的过程中，第一个最重要的就是经营哲学的智慧。经营哲学是作为基于人何为正确来思考的。我们总结出了12条的经营十二项原则。我们的十二项原则，大家可以注意看一下，其实我们的十二项原则里具体跟做事有关的是很少的，而我们更多的是提到经营取决于经营者的决心、意志和信念。我们讲了是付出不压于任何人的努力。我们讲不是不可能，只是到现在为止没有找到更好的方法。以心为本，用汗水换取回报，我们做事做深问心无愧。其实很大的障碍是数据不敢公开，或者数据最多只能公开到高层，就是总监级别，再往下看不到的。所以每个部门都在做每个部门的工作，每个部门都不能看到相关部门的数据，这个时候决策效率是非常低下的，所有的反应机制是从一个经办人向上一直到总监，总监走向平行的横向部门，再往下，这样的传导机制已经完全的不适应今天的互联网时代了。

　　这个是我们的阿米巴经营，从表面上是经营这个哲学体系，划分阿米巴划算体系，引进内部交易，实质是刚才讲了，这里是要划小核算单位。就是组织体喜欢用金字塔型的。但是事实上我们现在的企业已经跟中小微企业一样，它需要变成一个平台化的公司，它需要能够迅速决策。我们只有将它的工作单元划到最小的时候，我们可能才能够有更好的决策机制，更快的反应机制。所以说我们用这样的方式来做的时候，当我们划小划算单位，我们是以每一个单元体为中心向外去扩散的。

　　我们现在公司部门是职能关系和业务关系。职能和业务板块的，通常是职能板块来管理业务板块。往往职能板块对业务板块不熟悉，它过多的管理和干预业务部门的时候，业务部门不服。而业务部门做这些工作的时候得不到职能部门的支持。我们讲所有的单元体拆解出来，拆解出来可以自由组合，自由交易，所有的人都转变思维，将传统的管理思维变成我们的服务思维，我们是通过交易来实现的。我们将市场的竞争机制导入企业内部。

　　很多人说如何将市场竞争机制导入企业内部？其实企业外部每一天竞争是非常厉害的。化工行业可能很多人不了解，特别像我们做氯碱这个跟国际大宗原材料绑在一起，它的价格每天一变，如果论它的复杂程度，我相信可能是实业加上股票的概念。我们没有上市，没有股票，但是每一天都有炒股票的心情，因为它的价格是上上下下，如果预测不准，这一单可能丢掉了，等等一些，都是这个行业很特殊的一块。这是我们的单位时间核算表，这个其实是到我们的每一个工段，每一个班组到每一个人，每一个人每一天的经营数据会汇到一张表来成为一个汇总表的。这是刚刚讲的内部交易机制，当所有阿米巴交易的时候会出现三种状况，索酬，索赔，死火。

　　这是刚才跟大家所介绍的，未来的公司会成为平台化，包括事业部的平台，包括是小微组织，就是成为一个倒金字塔，不仅仅是倒金字塔，我更愿意很形象的用我们公司在中间，我们所有的服务平台在中间，所有的业务板块在它的周边，是一个放射性的结构。这个就跟传统的组织结构是完全有颠覆性的改变的。

　　以上是我们对我们组织变革的一个分享和介绍。我想可能很多传统型企业今天纠结的还是组织的问题，还是更多的其实是我们的传统的企业如何转型的问题，可是我们永远最擅长的做是我们所熟悉的行业。我觉得所有的一切最重要的一件事情还是企业自身的体质和体格，只有坚强了爱情企业内部的体格，才能够对抗市场的压力。而不是我们单纯依靠资本力量来实现这一切。谢谢大家。

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