钱蔚：跨国经营是国内业务的延伸和提升

　　新浪财经讯 由中国企业联合会、中国企业家协会主办的“2016中国500强企业高峰论坛”于8月27日-28日在长沙举行。埃森哲大中华区董事总经理钱蔚出席并演讲。

　　钱蔚表示，企业走出去跨国经营是一种综合实力的体现，带有优越性软件和硬件的输出，软件是一种管理模式、理念和文化，随着设备的输出体现出来，两种都不可缺失，综合推出的过程。国际化一开始都是从发达国家的往发展中国家，发展中国家到落后过程这样的过程，输出的东西是对方所没有的，或者是稀缺的。他认为，这种关系是不对称的关系，会造成只要硬件里面有一个东西是对方缺失的，它就是可以倒流的。

　　他认为，国内业务是国际业务的基础，跨国经营是国内业务的延伸和提升，这是本质化的问题，“如果国内还没有做好，推什么东西到国外呢？”。他表示，企业推进国际化，要想清楚为什么要国际化，国际化的战略是否清晰，不能为了国际化而国际化。

　　（实习编辑：李萌）

　　钱蔚：

　　大家早上好！首先非常感谢中企联能够邀请埃森哲公司参加这次的500强评选。

　　众所周知，埃森哲公司是全球唯一进入500强一家咨询公司，而且我们是轻资产运行，除了人之外，什么都没有，在过去几年当中，我们在很多领域为中国的国企走出去做了很多的项目和咨询。今天主要和大家分享一下，在过去几年当中，国企如何走出去的，国外是如何看我们的，真正想了解的是，国际化到底是什么样的东西？我们应该如何操作呢？

　　今天的题目是跨国经营的本质和中国企业跨国经营，大家可能一提到国际化就觉得是高深莫测的东西，其实我觉得大不必如此，国际化在几千年之前，我们的祖先已经开始了国际化的进程。比如说西汉的时候，张骞出使西域就是一个国际化的进程。再向前推几千年，我们在春秋战国的时候，用得战车，车不是我们发明的。根据考古的对策，最早发明车轮的人不是在东亚，而是在西亚。伊拉克人发明的，东西怎么会传过来的？其实是国际化的进程。

　　那个进程也许是个人或者是不定型的组织或者怎么样造成的，人类历史上第一个以企业的形式到外面拓展，大概是在几百年之前，我们稍微做了一个调研，一六几几年，当时随着工业革命的发展，因为工业革命的话，资本主义发展过程当中重要的点，这个东西的话在一六几几年的时候，其实已经发生了国内产品滞胀，需要在海外找到一个新的途径。为什么呢？因为当时在英国，自己不能生产棉，棉基本上在印度生产的。丝绸在中国，其他地方都没有。国内是羊毛制品，羊毛制品在国内已经达到饱和。在这种情况下，需要把羊毛推到其他的国家，从那个地方换区其他的，在个过程当中成立东印度公司。

　　西方各个国家，因为在西方基本上都已经出现了国内市场的滞胀，这个地方可以看到，在1602年的时候，荷兰成立东印度公司，之后的话，还有很多的东印度公司，丹麦的、葡萄牙的，法国的等。第一次拓展海外，以公司的形式和股份制的形式。当时扮演的角色是哪个两个角色呢？第一，不是代表一个公司，而是代表了政府到海外拓展。 第二，真正完成了贸易的垄断，其实通过交换，这是最最突出的国际化。国际化的过程当中，有各种各样的层次，这是层次当中最低的，叫做物品的交换也就是贸易。

　　要真正谈到国际化的话，500年的经济史大家可以看到，国际化有一定的规律，是什么样的规律呢？国际跨国经营是一种综合实力的体现，带有优越性软件和硬件的输出，而不是某一个因素。这样以来的话，有软件和硬件，软件是什么东西呢？而是一种管理模式、理念和文化，这是看不见的，但是在国外输出当中，随着设备的输出就会体现出来。另外是每个人可以看到的产品很好，技术很好，这是众所周知的。哪一种是最最重要的，两种不可缺失，综合推出的过程。

　　第二种特点，要把文化推出到其他的国家，为什么别的国家或者别的地区要接受你呢？是有流动性的。基本上国际化一开始都是从发达国家的往发展中国家，发展中国家到落后过程这样的过程。为什么呢？输出的东西是对方所没有的，或者是稀缺的，或者对方能够生产，东西不好。第二种是没有技术或者怎么样。

　　这样以来的话，从这张图大家可以看到，跨国经营的本质是综合实力的体现，有两种概念。第一种，不对称的关系。如果是对称的话，是什么样的结果呢？这是不对称的关系。第二种，软硬因素综合的输出。大家会问一个问题，这条线从发达国家到欠发达国家到落后国家倒流的，这种关系是不对称的关系，不对称的关系，就会造成只要硬件里面有一个东西是对方缺失的，它就是可以倒流的。前段时间曾经欧盟爆发了欧元危机，意大利、西班牙、希腊都产生了资金的短缺，企业很好，由于资金短缺，已经运转不下去了。这样以来的话，很多发展中国家，金钱是比较多的，就产生了一个倒流。

　　很多企业因为资金比较富足，投入到国家里面去了，咱们不对称的关系和前面正流综合的输出是不一样的，综合输出的话，由于在一定程度上占据软件和硬件的优势，它可以管理，如果是倒流的话，在这当中是有缺失的，在一定程度上是控制他很难的，并不是有了钱就可以搞国际化的。如果有钱救，当时发生欧元危机的情况下，你是怎么样管理的呢？管不了他们。只是占据25%的股份，出了钱了，但是在管理上很难，这样的话就变成什么呢？就变成了只是买了类似于股票的东西，标的是一个实体，而不是股票，因为是收了钱了。国际化并不是单单除了钱就可以解决，要输出一套文化和体制，通过人来表现的，对方可能不需要你，对方比你要强得多，这是一套理论。采取什么样的方法呢？如果只是倒流，因为资金就想采取正流模式管理是很困难的。

　　国际化大家也不要想得非常高深，为什么呢？当企业达到一定的饱和状态，必定要寻找新的出路。新的出路在什么地方呢？如果按照企业增长理论的话，你可以看到，有三条线可以做的。第一条线就是改变你的经营地域，原来你是在长沙做的，我现在扩展到隔壁的江西或者扩展到沿海地区，国际化是什么东西呢？只是跨了一个边界，跨到了其他的地方，本来是江西的，现在进入到东南亚了，这就是一个新的发展。当企业经营达到饱和的状态，你会拓展新业务、新的客户，原来只是针对某一个，但是我发现这批人已经饱和了，我是不是能够拓展其他的呢？开拓新的产品，我原来是做房地产的，这是关联性的拓展。做了一段之后，我去找养老了，为什么呢？其实就是多元化发展的。国际化只是在这个模型上，把这三条线串到一块了。比如说我举一个例子，它是在新的地域针对新的客户推出了新的产品。但是也有可能只是在新的地域，推出原来的产品，针对了一些新的客户，因为什么呢？国别变了之后，客户变了，客户可能是同质化的，这就是拓展的关系，这就是国际化。

　　长沙五一广场这个地方就有一家日本的百货商店叫平和堂，在日本的话是名不见经传的企业，它是非常小的，国内很小，中国占了它15%的销售，每年以100%以上的速度在增加，但是做了什么样的东西呢？只是把地域改变了，产品在那边会推出一些日本产品，但是大部分是中国的产品。客户由从日本人变成了中国人，大家看一看很简单，这就是国际化，改变了一些东西，千万不要忘记我刚才的理论，硬件和软件同时输出，不单单是输出了这个东西，改变了地域，还输出了其他的东西，这就是为什么在五一广场有很多中国的百货商店，都包围着它，而且现在我们已经产生了百货商店卖不出去的东西，我查它的财务报表，以100%的速度在增长。为什么？这是需要考虑的。

　　但是这不是在国际化里面可以考虑的，这是企业的本身需要好好思考的。

　　国际化只是从原来的地域跨出去走到国门外面，到底是什么东西呢？其实我们一定要注意到，国际化只是国内业务在一定程度上的延伸，没有改变很多的东西，只是国内业务在地域上的延伸。

　　国内做得不好，到国外可以做好，这个理论值得探讨。

　　如果国内还没有做好的话，到国外做，如何体现硬件和软件综合整合呢？到底卖什么东西给别人呢？我觉得这是需要想一想的。大部分的国际化最初的初衷是什么东西呢？国内业务达到饱和，然后推出去的。而且国内的东西已经做到了至高无上的细腻，但是需求没有了。这样的话只能通过这三条线来改变。

　　如果我国内还没有做好，推什么东西到国外呢？这是大家一定要想清楚，国际化不是单独凭空做出来的东西，而是简单国际化的过程，而是国内业务是国际业务的基础，跨国经营是国内业务的延伸和提升，这是本质化的问题。

　　大家都做跨国经营，现在到了东南亚，有些国家可能要比我们稍微滞后一点，我可以通过这个东西可以输出，但是你会发现，在那个市场上还有一帮人也在里面，比我先进的人也在冲过去。原来是发达国家到发展中国家到欠发达国家，现在发达国家跳过这当中，直接下去了，发现当中也没什么业务，也没什么市场，直接跳到下面了。在很多的程度上，会和无数的竞争对手，而且是不同的竞争对手在竞争，拿什么竞争呢？各国处于不同的阶段，我们首先是处于大多数的发展中国家要好一点，但是比发达国家要落后一点，拿什么竞争呢？抛开软件的东西不讲，硬件当中推什么呢？拿什么过去呢？拿水泥、拿钢铁，还是拿什么呢？微笑曲线处于比较当中的，往下面走的，我们的优势就在人工便宜方面，我们推出的是人。七大的话，技术有了，硬件有了，我们也有一些高铁，一般情况下，推出都是由前面带领的，有后面引领的，经过长期的技术发展才能够发展的，这个地方又有一个比较大的问题。跨国经营是整体的输出，是软件和软件优越性的突出，是国内在一定程度上延伸。

　　过去30年当中我们做了什么呢？海外兼并和投资是连年增长的，我们寻找一个新的市场的需求，大家可以看一下，我们投了一些什么样的东西？我们在个过程当中，我们输出了哪些比较有价值的东西呢？只是有了钱出去还是有了技术出去呢？还是怎么样呢？

　　连年是增长，在跨国经营，国际舞台上的强强对抗。在弱肉强食的全球竞争市场，企业需要不只是大，而是强。企业核心竞争力在什么地方呢？对方为什么需要你呢？

　　国内走向海外，其实已经走了很长的时间，根据我们公司对国企走出去各种各样的案例，发现存在很多的问题，成功的案例也是很多的，包括铁道、华为，已经打入很多的市场。但是当中还是存在着一些模糊的国际化推进问题。它没有想清楚，为什么要国际化，国际化的战略是不清晰的，我是为了国际化而国际化。

　　有一次在国外碰到过一个日本公司的老大，我问他，你这个公司是国际化的企业吗？他说并不是在全世界各个地方建了办事处就是一家国际化企业，我现在有34万人，在海外的话有15万人，在全世界各个地方都有办事处，但是我的国际化碰到很大的问题。针对在中国的拓展当中，你为什么要国际化呢？拿什么国际化呢？目标一定要清楚，要不然的话就是在烧钱了。我们现在还缺乏想进入到这个市场的认识，因为咨询公司能够存在主要的原因就是我还可以帮很多的企业做市场的调研，更了解的是每家公司，但是基本上做得很少。

　　在国际化问题当中，第二个问题国际化的准备程度不够，我碰到过很多企业，到对方的市场里面一无所知的，有的时候也不研究，听了我们的想法之后，他就照搬了，是否适合他，他也不知道，没有充分研究目标市场不同的监管环境、文化差异以及政治敏感度。投资进来之后发现上当了，搞不定了，钱已经花了，怎么办呢？必须得做下去，又是很痛苦的概念。因为在兼并的过程当中，全世界有一个统计50%到60%以上的兼并都是很难整合的。到底整合什么呢？

　　比较弱的是国际化经营和运作能力的薄弱，我自己确实想出去，而且我想清楚了，但是我需要有人，需要有能力做。并不是会说英文，会说外语就是国际化人才了，这只是翻译，翻译只是一个桥梁，和国际化的人才是完全不一样的，国际化的人才当中最下面这一条是语言，上面还需要有很多的东西，平台是语言，上面需要有很多很多的插件，我们现在既懂语言又懂插件的人很少很少，不单单是中国的企业，国外也是一样的。国外到中国来开厂，我原来帮助很多人到中国来开厂，他们只有懂中文的人才，或者只有懂业务的，但是无法交流的人才，又会产生很大的矛盾。

　　综合来说，如何走出去，到底怎么样做呢？其实的话，都有一套完整的规律在这个地方。首先的话，你要想清楚，你的战略到底是什么呢？拿什么出去呢？到底准备在国内和国外业务之间做什么样的东西。你怎么样管对方呢？管控、管控，买进一家过澳大利亚的公司，你怎么样管呢？那边的人语言不同，文化不同，不听你的，你怎么办呢？并不是说你占了百分之百的股份，董事会都是你的人就可以搞定了，不是的。国际化业务管控模式到底怎么样呢？

　　第三，你派人还是对考虑外面的人去做，派人的话，有本事搞定哪些人吗？运转模式和人财物这些间接部门的管理，这条线拉到国外去了，拉得过去吗？要不然的话，你又是在国外买了一个股票，这个股票只是一个固定资产。但是这些还不是最最重要的，最最重要是什么东西呢？是外面一个圈，文化。深的三角形是硬件，软的东西就是你刚才的软件，你输出什么东西呢？文化是不是能够比对方还要优越呢？如果不行的话就比较讨厌了。

　　2000年的时候，这家公司做了两个大案例，这家公司是一家美国公司。把它的一部分产品卖给了中国的企业，现在在北京。另外是把另一个部件卖给了一家日本的公司，这两个零部件都是它发明的，业绩不是很好，准备把它卖掉，这两个东西每个人桌子上都在用，一个卖给中国，一个卖给日本。我当时负责日本的业务，什么东西呢？硬盘，就是储存的硬盘。这个案例是日本公司到美国公司一个国际化，这家公司需要到国际去做，它的国际化是不是准确呢？对中国的企业是有帮助的。买什么？卖什么，国际化战略。

　　2000年的时候，硬盘是非常大的飞跃发展，未来数据，未来所有的东西储存在这上面，而且这家日本的公司是掌握了最最先进的垂直的记录数据的能力，CEO认为一定要买下来的，这是他的判断，这个判断是错的。当时种新的技术或者是其他的东西出来，什么样的技术，就是闪存，在2000年的时候闪存量很少，我们当时认为可能会替代现在，但是当时没有想清楚。在这上面，第一个是犯了错误。

　　第二个，又犯了一个错误，没有整合在美国或者美国公司在全世界的工厂，都是美国人。日本人管美国人，如何管理呢？这是非常棘手的问题。2000年买进来，到2007年卖掉，亏了50亿美金，这里面就是管控和运作能力的问题。

　　文化更不用谈了，当时在做的过程当中，他已经经过非常严密的调研和认识，但是还是高估了自己的能力，这个国际化的案例就是错误的案例。从国际业务的发展，如何管别人，如何把工厂整合进来，最后日美之间的文化如何融合，结果没有成功，这家公司又用买进来的价格，把这家公司给卖出去了。大家觉得卖来卖去是不是还赚钱，还赚了一点钱，外汇在波动，那个时候靠外汇把这个钱给赚下来了。其实，劳民伤财，为什么呢？卖进来是一堆废铁。

　　中国企业以后需要从这方面着手，从上面到下面，然后去做。我们讲得稍微详细一点，因为大部分的问题其实是错在国际化运作的能力方面，大家在未来的公司建设方面，要想一想人才在哪里，这是最最重要的，派出去管这些人，管老外的如何去管。产品技术在什么地方？硬件别人如果不需要的话，别人是不需要的，找到别人生产不了，别人紧缺，而且别人搞不定的东西，别人才会要你的东西，自己把对方技术学过来，我个人有一点疑问，技术学不来，他教你的东西也是比较困难的，特别是一些软的东西。

　　品牌到底如何建设呢？可能是三个比较重要的问题，大家走到国际化过程当中，一定要想一想。有什么问题大家可以再提出来。谢谢大家！

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