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作者：谢扬林
案例
本报记者 谢扬林 徐雅玲 北京报道 “如果报纸要在数码时代生存，就必须采用多媒体战略，接受手机、iPod播放器甚至掌上游戏机作为新闻的新载体。”不久前，默多克在伦
敦呼吁。
就在默多克呼吁后不久，英国的《泰晤士报》刊出这则消息。在过去的一年里，英国网络广告收入增长了65.6%，而报纸广告则呈现低迷。以分类广告为例，网络广告增长了62.4%，达2.6亿英镑，而报纸广告则下跌了5.1%。
英国的《泰晤士报》是默多克新闻集团所拥有的175家报纸之一，这则消息对新闻集团来说当然算不上是好消息，但却是事实。现实的情况是，新闻集团的报纸业务在2005年四季度盈利大跌62.5%。而《泰晤士报》也已经连续亏损几年了。
转型：一个数字化的围墙
如今，以报纸起家的新闻集团，报纸的盈利只占公司总盈利的近10%。不过对默多克来说，这并不值得沮丧，早在10年前，新闻集团的业务已成功地转移到数字卫星电视服务， 1998年，公司高层的主要精力都投入到一个将新闻集团所有卫星业务和技术业务全面整合的“多媒体内容交换式配送”的平台构建上。默多克将这称为全球扩张的“天空环球计划”。
这是默多克在数字多媒体和第一个互联网浪潮来临时下的一个赌注。依托数字技术、卫星和互动，为的是让旧的媒体融入新的数字媒体网络提供平台。他相信，技术发展将改变媒体行业的未来，而且他看到，不但将信息传输到全球的各个角落成为可能，而且已经存在一种双向的媒介，让顾客能即时地对信息进行互动。而他的“天空环球计划”，就像一个农夫在堆砌篱笆墙，一个数字化的围墙。
到2003年成功收购美国直播电视公司后，“天空环球计划”得以实现。在这个计划中，新闻集团的天空拉丁美洲公司、英国的天空广播公司(1988年)、亚洲的星空传媒(1993年)、意大利的Sky Italia，通过旗下的NDS公司和宝石星电视指南公司的新技术为工具，对节目和频道进行了全球整合。
正因为如此，在传统媒体商业模式受新技术冲击的寒冬里，ThomsonFinancial调查分析师预测，新闻集团今年每股收益能达到87美分，比2005年高出18%；而到2007年，有望以20%的增幅，达到1.04美元。
技术交错：互联网时代的追赶
然而，今天技术的发展早使得市场竞争不再像早年默多克建立报业帝国时那么单一。互联网和通信技术的发展，使数字时代未来的业务模式充满了不确定性。
正如默多克所说：“我们以前主要担心的是其他电视网正在做什么，现在我们则担心成百上千个专业频道正在为赢得观众做什么。而且，我们还要担心电脑游戏行业正在做什么，担心互联网正在做什么，他们都在与我们争夺人们的时间和广告商口袋里的钱。”
在很长的一段时期，确切地说，直到2005年2月，默多克一直错误地估计了数字新技术未来的趋势，比如之前，互联网只被他看成是营销媒介，而不是商务运作的核心。
2000年的时候，默多克曾计划拿出20亿美元，用于互联网的投资，甚至希望整合新闻集团的平面媒体、卫星、有线、互联网资源。但这个决策并非发自默多克的内心，也不是基于对未来坚信的判断，而仅仅是因为跟风。
所以很快，市场上的网络泡沫让他缩手了，到7月的时候，那些新媒体主管人员在洛杉矶的一家酒吧被告知立即停止在互联网上再花钱。
直到2005年2月，当网络对广告客户的吸引力已经不容忽视的时候，默多克终于认识到，互联网不仅是一种网络媒介，同样是未来商务运作的核心，他公开承认了自己的判断失误，并和新闻集团的50多位高管在纽约为公司的未来制定了一项互联网战略。如同默多克一贯的操作手法，他采用收购来布局。为此，新闻集团成立了一个新公司——Fox交互式媒体分公司。
此后，新闻集团收购了社区娱乐网站“MySpace.com”、游戏和内容网站“IGN 娱乐”、体育网站“Scout Media”，这些被收购的网站都具有个性化服务和用户互动内容的特点。默多克希望在互联网领域开创在线交流、通讯和娱乐新模式，他的逻辑是，“新闻的优势是内容服务，而网络的核心是个性化选择，通过对两者的整合，重新定义互联网的意义。”
如同我们所看到的，默多克将2006年定义为新闻集团“开展全球媒体网络营销年”，互联网业务已作为该公司未来几年的最优先业务。就像默多克所说：“我可以向你们保证，所有的管理高层和相当数量的中层管理人员都把他们的心思集中在了互联网上。”
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