来自中国传媒集团一线跨媒体改革的调研报告

　　起 航

　　来自中国传媒集团一线跨媒体改革的调研报告

　　本刊记者 周志懿 杨春兰

　　从1996年我国成立第一家报业集团到2000年广电业拉开集团化的序幕，再到报业和广电联手诞生跨媒介综合传媒集团，一路走来，当今的“传媒集团”已然从一个新鲜名词变成中国传媒领域里最热门的话题之一。

　　2003年开始，一些真正意义上的跨地域、跨媒体的大型综合传媒集团如雨后春笋，纷纷诞生。如上海文广新闻传媒集团的建立，为广电传播机构进行跨媒体运作树立了典范；而牡丹江新闻传媒集团的组建则为市场化导向下的跨媒体融合提供了教学示范；此后的成都传媒集团，也成为中国中心城市第一家由政府推动，同级日报集团与广播电视机构合并重组的大型综合传媒集团；再后来，国内一些大型报业集团如南方日报报业集团、辽宁日报报业集团、湖北日报报业集团等也纷纷向跨媒体进军，更名为“传媒集团”；与这些大的传媒集团的组建相比，一些地方媒体基于“船小好调头”的优势，顺应传媒产业的发展趋势，在政府的推动下组建了跨媒体的传媒集团，如佛山新闻传媒集团、红河新闻传媒集团……

　　打破行业壁垒的跨媒体传媒集团的组建一度在中国传媒界风生水起。

　　但是，作为中国传媒业目前最前卫的一种企业形态，跨媒体的行动是否就那么一帆风顺？面对长期形成的行业管理的壁垒，传媒集团采取了什么样的方式来面对与适应？组建跨媒体的集团难道就真的会成为传媒市场竞争中的香饽饽吗？业界传闻的中央要加大、跨媒体传媒集团建设的力度的消息是否属于空穴来风？

　　一切还要从头说起。

　　大势所趋

　　文化大发展催生媒体整合传播 随着

中国经济社会全面发展和物质生活水平的提高，人民群众的精神文化需求也在迅速增长，并呈现出多方面、多层次、多样性的特点。群众精神文化需求的复杂需要传播形式与其相适应。目前任何一种单一的媒体均不足以在社会上形成广泛的影响力，更不足以满足大部分群众的文化需求，因此进行跨媒体合作，同时通过不同的媒体形态向群众传播文化信息成为迫切需要。大文化需要大传媒，组建跨媒体的整合传播也成为社会发展所需，成为人民群众文化发展所需。

　　传媒竞争态势呼唤跨媒体整合 随着传媒科技的进步，传媒的种类与数量日益增长，据有关部门统计，目前仅境内注册的网站就多达84.3万个。尽管如此，我国的传播机构绝大多数依然以单一媒介为背景，或以平面媒介(报纸、杂志等)为主，或以电子媒介(广播、电视等)为主，这明显已经远远不能适应多媒体时代信息传播和市场竞争的要求。特别是随着网络新媒体的崛起，传统媒体的受众被严重分流，其直接的结果是传统媒体影响力下降，经营效益增长放缓。通过两年多的磨合，传统媒体与新媒体也由最开始的敌对、竞争状态转为融合、相互依托发展。同时用多种传播形态增强媒体的整体传播能力成为传媒业的共识。我们注意到，近几年来，绝大多数传统媒体也兴起了创办网站的热潮，同时网络媒体整合传统媒体的例子也不鲜见，在此背景下，将报业与广播、电视、网络、出版等媒介形式整合在一起，组成规模更庞大、实力更强大的传媒集团成为传媒业发展的内在趋势。如成都传媒集团经委办主任马崇予所说：“面对激烈的市场竞争，媒体走集团化、产业化之路，实施跨行业、跨媒介、跨区域整合，组建传媒集团，进行市场化运作、产业化经营，这是一种全新的探索，也是一种大胆的尝试，甚至是一种冒险。但这绝不是出于一时的冲动和激情，是基于对传媒发展的理性思考，基于对国内外及本地传媒实践推动的必然选择。”

　　参与国际竞争首先要强大自己 随着中国加入世贸组织，国内媒体也要与世界接轨，集团化道路似乎已经成为不可逆转的趋势。回顾世界新闻事业发展史，跨媒体传媒集团的发展始于广播的出现。其重大特点是新闻集团不仅拥有不同性质的新闻媒介，而且还将经营的触角延伸到新闻传播之外的其他行业。20世纪50年代以来超国界的传媒集团——汤姆斯新闻集团和默多克创办的国际新闻公司都是这方面的典范。随着2003年中央文化体制改革的文件下发，我国文化体制改革力度更大，手段更活。特别是非国有资本可以参股新闻传媒领域的经营性文化产业，在推动我国传媒企业进行资本运作和市场运作的同时，也为国外传媒与国外资本参与国内的传媒竞争创造了条件。尤其在面对国外主要传媒集团强大的规模和资本实力时，不能不承认，目前我国境内的媒体集团依然显得有些势单力薄，力不从心。要想在竞争中取得优势，国内的媒体唯有通过兼并、重组等多种资本运作方式强大自身，才有可能在与海外传媒的竞争中取得优势。从另一个意义上说，组建大型的跨媒体、跨地域的传媒集团，同样也有利于保护国家的文化安全。

　　怎么跨的问题

　　当“跨媒体”成为行业的热点词汇时，它的运作形态和存在形式也就成了行业关注的焦点。综合调研的情况看，目前国内媒体的跨媒体运作无非有三种形态。

　　媒体联盟 按照国外传媒发展的经验，其实早在有两种以上的主流传播形态产生的时候，媒体结盟就已经开始酝酿了。说到底，任何一种媒体的传播者都不是孤立的，都曾产生过相互支持的关系。在中国，近年来跨媒体运作最大的表现就是媒体结盟。这似乎是一种相对松散的跨媒体合作形态，但是却理所应当地成为我国媒体“跨媒体”运作的“初级阶段”。在日趋激烈的市场竞争中，特别是传统媒体的生存环境日趋恶化，媒体为了做大做强，联盟化的生存方式也开始日益盛行。2001年开始国内组建的若干个报业联盟，那还只是单一传播形态的联合，跨媒体联盟给行业最深的印象要数南方日报报业集团与南方广电传媒集团的联盟，还有羊城晚报报业集团与当地广电机构的结盟。2007年3月，15家报纸与拥有北京奥运采访权的搜狐结成奥运媒体联盟，这为报业联盟从单一媒介走向多种媒介探索了一条新路。除了纸媒、网媒联盟外，联盟化还表现在报纸与广播、电视牵手。

　　2007年9月，南方报业传媒集团旗下的21世纪报系与中央人民广播电台旗下的经济之声频道签署合作协议，宣布双方将在新闻资源共享、市场活动开发、广告经营等方面展开深度合作。这种媒体联盟在一定程度上成为我国媒体真正跨媒体发展的雏形。

　　当然，即使是单纯的媒体联盟，却也还有更深层次的融合，这种融合就是“联姻”，就相当于通过“媒婆”把不同的媒体形态、传媒单位通过“资本”这根纽带联接在一起，“成家立业”，再“生儿育女”。如广州日报报业集团、北京日报报业集团与上海文广集团南北联手，打造《第一财经日报》就是明显的例子。

　　内部孵化 伴随着我国传媒业的进一步发展，单纯的合纵连横已不能满足集团化的要求，不少媒体开始直接采用内部孵化的方式创办不同类型的媒体形态，完成跨媒体的组合。

　　——出版杂志 杂志与报纸是最接近的不同媒体形态，也就成了不少报业集团首选的跨媒体方式。如南方日报报业集团创办《南方人物周刊》和《南方青年参考》，深圳特区报业集团出版《本色生活》，浙江日报报业集团创办《浙商》，成都日报报业集团出版《天府成都》，北京日报报业集团出版《大学生双周刊》等等。

　　——创办网站、手机报 曾几何时，国内传统的报刊与广电媒体兴办自己的网站已成潮流，现在如果说哪家传统媒体没有自己的网站那肯定会是一件不太有面子的事情了。与兴办网站相比，手机报的出现似乎使那些传统媒体更显洋气，媒体与电信渠道的融合，极大地精确了传统媒体的受众，使颇显老态的传统媒体沾了些时尚的色彩，即使电信部门利用渠道的优势把手机报的内容原创优势转化而来的大部分收益均占为己有，也依然阻挡不了一些传统媒体向往“洋气”的热情。如重庆日报报业集团的《重庆晨报》、《重庆晚报》与重庆联通公司联办手机上网版；河南日报报业集团的《大河报》与中国移 动合作推出14个专栏的手机版。据有关部门统计，目前创办手机报的媒体已近百家。

　　——申办出版社 出版社似乎已经不再是媒体的范畴，但精明的传媒人看中的显然是出版社生产图书等新概念媒体的资格与能力。2004年，深圳报业集团积极申办出版社得以初步认可，利用媒体资源延伸了产业链。湖北日报传媒集团也正为兼并一家出版社而积极努力，据了解，目前相当一部分传媒集团已经开始拥有了自己的出版社。

　　——进军影视业 在这个“娱乐至死”的时代，媒体进军影视产业更加意味着与时代的接轨。因为年轻的受众更习惯于从热闹的影视作品中找到所爱。当然，从另一方面说，现在的电影与电视，也早已不再单纯是作品的概念，电视贴片广告与电视片头广告价位的水涨船高正是这一现象的直接反映。如上海文广新闻传媒集团拼力抢得作家王安忆小说《长恨歌》的改编权，拍摄同名电影、电视剧；杭州日报报业集团参股杭州数字电视产业园，成为该园的第二大股东等肯定不是打无把握之仗。

　　——开拓传媒网络技术业务 许多媒体已经纷纷将触角伸向了网络，这与网站是两个天渊之别的概念。成为行业标准的制定者，成为特殊领域的先行者，以独有性来占据与影响不同的传媒渠道也成为“跨媒体”运作的时尚战略。天津日报报业集团下属的每日新传媒公司，与瑞典两家公司及北京、上海两家公司合作，共同出资创建我国规模最大的报业发行管理软件公司。

　　——涉足文化领域 《北京青年报》成功改制“北京儿艺”的成功案例曾一度引起李长春同志的赞许，充分说明媒体作为基于文化而生的文化传播者，对文化领域的兴趣自然是天生的。因此，诸如上海文新集团与北京保利集团联合，投资组建上海东方艺术管理有限公司，经营文艺演出的案例自然也就顺理成章了。

　　以上种种，由母媒体孵化创办产生的多种媒介形式为传媒的跨媒体集团化经营提供了基础和条件。

　　行政联姻 基于我国文化体制改革的进一步推进，部分媒体发展成为大型传媒集团的政策壁垒已经消除。在全国上下深化文化体制改革，大力发展文化产业的良好环境下，顺应传媒产业发展的潮流，通过政府推动，以资本为纽带进行的跨媒体强强联合与深度整合案例应运而生。

　　2001年，在政府的推动下，上海文广新闻传媒集团宣告成立，它集广播、电视、报刊、网络等于一体。现有117亿元资产，5200多名员工。其前身是整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。集团主营广播电视媒体及相关传媒娱乐业务(包括演艺、体育、技术服务与研发、传媒娱乐投资等)。2005年5月，上海文广获得国家广电总局发放的首张网络电视与手机电视牌照，成为国内首家获得IPTV牌照的机构。

　　世纪之初，黑龙江省牡丹江报业由于经营不善带来了发展的瓶颈，市委市政府的领导正在为其发展谋划新的出路之时，牡丹江报业集团的领导班子几经思量，主动提出与广电集团合并重组的要求。市委市政府对这一重组计划表示支持，但没有通过行政命令大包大揽，而是力图以政府的主导力量和市场化的运作方式将这一问题解决好。经过协商和谈判，2004年5月，牡丹江报业集团和牡丹江广播电视集团公司正式合并，成立了牡丹江新闻传媒集团公司，由此，全国第一家地市级跨媒介运作的传媒产业集团诞生。2006年11月28日，成都传媒集团的成立也是成都市委根据形势发展需要，顺应世界传媒产业发展规律，从成都实际出发，将原成都日报报业集团与成都广播电视台合并，成立了全国中心城市第一家综合传媒集团。此外，一些地市级的、打破行业壁垒的新闻传媒集团的组建计划也纷纷在酝酿或在紧锣密鼓地进行中……

　　伤筋动骨

　　然而改革并不是一帆风顺的。没有先行的路可走，没有老的经验可循，一切，必须在确保导向不出问题，效益不能下滑的前提下自行摸索。据记者的调查可以看出，目前我国传媒业的跨媒体运作依然属于刚刚起步阶段，无论主管部门还是业界，持观望与审慎态度者依然占绝大多数。也正基于这一点，那些已经组建跨媒体集团的先行者，其改革的勇气才尤显珍贵。尽管我们知道，这其中必然会走些弯路，甚至要付出代价……

　　如有的专家所言：媒体的融合和集团化，如果最终不是以资本为纽带，不是以市场价值为取向，永远都只是物理捏合，所谓“儿多母累”，未必就会产生好的效益。因此，跨媒体传媒集团的建立绝不仅仅也不应该是不同媒体单位、媒体形态的简单捏合，更应该是触及整个运行体制与机制的根本性变革，只有真正产生了化学反应，才意味着这种媒体组合产生了新的生机与生命，也才能真正达到发展与提升的目的。而这种化学反应的产生，自然会触及体制的梁柱。还好，我们这些改革的先行者们正在“痛并快乐着”。这里主要以具有典型与代表意义的成都传媒集团与牡丹江新闻传媒集团为例。

　　彻底打破常规 改革需要勇气和胆识，因为改革是一种利益再分配的运动，必定要触碰到一些人的切身利益，自然会有一个“痛”的过程。牡丹江新闻传媒集团敢于“革自己的命”，在全国率先实行了近八年的产业化、公司化改革，创造了中国传媒改革三个第一：第一个组建了广播电视产业集团；第一个实现了政企政事分开；第一个实现了区域内跨媒体重组，组建了既符合传媒发展规律、又适应市场经济要求的媒介产业集团公司。

　　时任牡丹江广播电视局局长的张宝才，为了组建规范化的广电产业集团，主动向市政府提出辞去局长职务，只担任广播电视集团的董事长，不再享受公务员待遇。在他的带动下，集团公司的所有政府领导都不再享受公务员待遇，完全按照产业化的要求开展经营活动。集团公司的职工实行全员聘任制。和一般的事业单位不同，牡丹江广电集团从组建开始就注意塑造“四自”法人主体和市场竞争主体，这一主体从一开始就获得了国有资产的支配权、管理权、经营权、收益权、处置权，实现了国有资产所有权同支配权、经营权的分离，产权关系相对明晰。同时，注意探索明确内部产权关系的路子，变行政隶属关系为以资产(产权)为纽带的关系。在创新体制方面解决的另外一个问题，就是彻底适时地推进政企政事分开。广播电视局就是依据国家法律政策和各项规定对广播电视实行宣传导向管理、行业管理和事业发展规划管理。广电集团公司是工作主体、市场竞争主体，承担广播电视节目的制作播出，承担产业开发、产业经营和事业发展相关项目的实施，承担资产和人力资源管理等等，是工作主体。这个分开使得行政管理部门的行政管理职能也能真正到位，也使后来牡丹江新闻传媒集团的组建顺手拈来。与牡丹江报业合并以后，该集团将采编新闻业务组成新闻总社，将经营部分成立集团公司，公益性文化事业与经营性文化产业巧妙分开，彻底地打破了原有的管理体制，一度引起学界与业界的高度关注。

　　与之相比，成都传媒集团的步子似乎显然更与传统接轨。它虽然没有进行彻底的产业化改革，但成都传媒集团是实行企业化管理的事业单位。集团成立以后，报业集团和广播电视台依然保留牌子，对接行业管理部门；市管干部由市委组织部管，其余干部由集团党委管理；新闻导向由市委宣传部管；国有资产的保值增值由市国资委管；广播电视局和新闻出版局对其进行行业管理。传媒集团成立党委会，作为集团最高决策机构，报业、广播、出版社、杂志社的领导都融入这个最高领导班子，成为驾驭成都媒体的真正决策机构。

　　一切似乎有条有理，按部就班。

　　重在机制改革 组建传媒集团，以人力资源配置和收入分配为主的机制改革成为关键。成都传媒集团最初的难点就在于广电板块的事业单位会计制度。合并之前，成都广电系统不核算利润、不缴纳企业所得税，这样与集团的市场化管理不相匹配。因此，集团组建伊始，就以广电板块为改革重点，把每一个电视频道作为独立的生产经营单位，视为模拟法人，试行企业会计制度，全面推行成本核算。年初，集团与每个频道签订了目标责任书，明确了今年必须完成的宣传任务和创收指标；与此同时，在集团的统一管理和授权范围内，各频道实行工资总额包干，频道享有调配内部资源的权力，自主经营、自负盈亏。同时在频道和中心之间、频道与频道之间，以内部结算为基本手段，构建试行企业会计制度，全面推行全成本核算的内部市场体系。牡丹江新闻传媒集团经过两年探索，成本核算在一级公司和二级公司、二级公司之间铺开。2007年下半年主要探索二级公司和三级公司、三级公司和员工之间、频道和栏目、栏目和栏目之间多层面的、全员性质的成本核算。

　　在人事制度改革方面，成都传媒集团依据“老人老办法，新人新机制”的原则，坚持深入推进全员聘用和竞争上岗制度，强化岗位责任意识，淡化行政级别观念，变“身份管理”为“岗位管理”，逐步形成部门高效精简、人员优化配置、收入分配合理、内部活力显现的良性循环。牡丹江新闻传媒集团实行全员聘用制、首席制和首位晋档、末位下岗。据该集团介绍，所谓晋档，主要体现在工薪上，个别人经过考核可以体现在管理职务升迁上；所谓下岗不是辞退，下岗是下一级，比较人性化。此外，经过半年试点，2006年实行首席制考评工作，第一批首席人员正式得到确认。2007年起，全员考核、首位晋档、末位降级和首席制考评实行并轨。

　　分配机制改革成为激发员工积极性的最直接的手段。成都传媒集团改革了以集团总部和电视各频道薪酬制度为重点的收入分配机制。集团总部各部门、中心和电视各频道实行工资总额和人员总额控制，基本工资和绩效工资相结合的分配形式，打破了以资历、名气、工龄、学历等论收入的传统理念，做到同工同酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得。牡丹江新闻传媒集团实行按岗论绩付酬。实施过程分了两个阶段：第一个阶段是效益工资浮动，把工资分为基本工资和效益工资，基本工资包括基础工资和岗位工资，效益工资就是按照工作任务多少、完成的质量和数量来确定；第二个阶段就是零工资，从零开始，完全按照业绩确定工资额，搞采编制作的按稿件、节目的数量和质量，搞经营的按挣钱多少。

　　“这一切改革还是有难度的，毕竟涉及许多员工的切身利益。好在我们一开始就注意稳妥地处理，所以才很顺利地完成改革。”成都传媒集团编委办主任段后雷是该集团组建前改制方案的起草者之一，谈到该集团的人事与分配制度改革，他深有感触地告诉记者。

　　“当然我们改革的决心是坚定的，是没有动摇的。”

　　资源整合助跑集团化 组建跨媒体传媒集团的直接目的，就是推动集团化管理下传媒产业链条的延伸和结构优化。因此，两大传媒集团在这一方面不遗余力。

　　成都传媒集团在积极推进跨媒体合作、影视剧制作、全球营销、期刊整合、电视购物等项目的同时，加快可经营性资产整合与资源整合，全力推行市场化运作。成都传媒集团的经委办主任马崇予对该集团的资源整合如数家珍。第一，集团组建之初全力打造“地产系”，推出《第一房产》、《24小时房产》电视栏目和“好房100”网站，实现在电视、报纸、杂志和网络等媒体的全方位覆盖；第二，将原成都电视台的物业公司并入新闻物业公司，打造集团物业经营平台；第三，启动集团公司清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司进行清理，并将按照市国资委的要求，对集团所属二、三级公司及以下公司进行整合；第四，顺利实施《成都商报》发行投递公司代理的《成都晚报》的发行交接工作，全面完成集团内部发行资源的整合工作。

　　而牡丹江新闻传媒集团除了新闻总社和广播电视台以外，其他14个单位全部实现市场化运作。已经构建起以广播影视、动漫制作、广告、网络及延伸业务、发行印务为主，以网站运营、公共信息服务、软件开发、传媒教育、文化旅游和快送、饮品为辅的关联性强、重点突出、资源利用率高、后续发展能力强的产业格局。集团按照与原有基础相衔接、与内容支撑相适应、与增值业务开发同步运作的思路，积极稳妥地搭建数字电视平台，分步开发付费电视、VOD点播、公共信息服务、虚拟专网、电子商务、远程教育等增值业务。其大鹏新闻网由单一转发本市其他媒体新闻，拓展到与其他网站联合，开发电子商务、网上文化活动等业务。2007年，该集团计划与移 动、电信实行多种形式的合作，再次涉足部分通信业务。目前已与铁通公司达成共同开发固话和互联网业务的协议，与移 动合作开发短信和手机电视的工作也在推进中。据介绍，集团还兼并了该市对外经济技术合作公司，获得了对外经济贸易权、经济技术合作权和劳务输出权，是黑龙江东部唯一一个具有这种资质的公司，劳务输出业务投资成本低，收益比较高。2006年又兼并一个矿泉水厂，利用媒体资源涉足矿泉水和相关饮品项目，目前进展良好。

　　其实放眼中外，小到一个沙龙，大到APEC会议，无一不是合纵联横，资源整合。通过成都传媒集团与牡丹江新闻传媒集团的产业拓展与延伸，我们看到跨媒体融合为其打下的坚实基础，也看到了跨媒体集团的巨大生产能量。

　　尽管这一切还仅仅是个开始。

　　收获

　　既然还只是开始，就不到谈收获的时候，即使有成都传媒集团、牡丹江新闻传媒集团等这样的先行者，但中国媒体真正意义上的跨媒体化还刚刚起步，中国的大型跨媒体集团发展事业的航船才刚刚开始扬帆起航。

　　离庆贺的日子当然还远，离成功的喜悦当然还远。但这依然不能掩饰我们的欣慰。在记者调查采访的日子，除了看到传媒集团在改革进程中付出的代价与艰辛努力外，我们一样看到了跨媒体集团在短短时间内取得的良好业绩。

　　通过跨媒体重组，各传媒集团整合了资源，使社会效益与经济效益齐丰收。

　　整合了多种传播媒介，宣传造势非常强大。对于这一点，成都传媒集团徐天禄副总编辑感觉最为深刻：

　　“非常明显的感觉，组建集团后，有了广电媒体的加入，各媒介统一了部署与管理，统一了宣传报道的方向与计划，这样做到有主有次，统一协调。任何一次大型的报道任务都能集中火力，形成合力。对此不仅我感受强烈，上级领导也感受强烈，广告商同样感受强烈。”

　　而湖北日报传媒集团社长、总编辑江作苏认为，成立传媒集团后，多种媒体在统一指挥下共同发声，这也有利于党与政府牢牢占据宣传阵地，引导人们的健康文化需求。湖北日报传媒集团之所以更名并发展为大型跨媒体传媒集团，首先是基于这一点。

　　最明显的效果是经营效益直线上升。媒体组合增大覆盖面，扩大影响力。最直接的影响是受众认同率的提高，媒体品牌力的提升，广告商的投放效果自然更明显。事实证明，这些大型跨媒体传媒集团在组建后经营效益均大幅提升。

　　成都传媒集团成立后，报纸板块的广告经营稳步增长，广播电视板块的广告经营大幅提升，经济上不滑坡的诉求圆满完成。2007年1～6月，集团实现主营业务收入75234万元(不含兴网公司)，同比增长15.32%，其中广告收入59575万元(含博瑞投资8672万元)，同比增长20.09%，完成全年目标的54.81%，其中电视广告收入增幅最大，达到33%，集团下属的兴网公司实现经营收入14104万元，实现全年目标的54.25%，有线数字电视整体转换112758户，实现全年目标的56.38%。

　　牡丹江新闻传媒集团组建之后，广播电视收听收视率平均提高5～7个百分点；《牡丹江日报》改为瘦报，《牡丹江晨报》扩为32版，并在办报宗旨、定位、风格上做了重要调整，两报的质量明显提高，发行量走出低谷，连续两年按15%的速度提升。截止到2006年底，集团收入实现1.43亿元，仅广电收入就突破1亿元，增长3.7倍。其中广告、网络、发行印务和其他收入各占四分之一。

　　上海文广新闻传媒集团组建后，继续大阔步向相关产业链延伸，其打造的“第一财经”品牌，不仅有报纸，而且有电视、广播、期刊、网站等多种媒体形式配套，经营效益明显，目前正发展全国最具品牌影响力的跨媒体的财经传媒品牌。

　　佛山新闻传媒集团通过几年的发展，各项事业也走在了全国同级媒体的前列。

　　所有这些，无疑为中国的跨媒体集团化之路增强了信心……

　　先行者的忧思

　　改革没有样本，也没有平坦的路可以走。在鲜花与掌声的背后也往往伴随着艰辛与烦恼。

　　如我们所料，在我们调研的几个传媒集团，除了感受到改革者的激情与集团的蓬勃发展外，我们同样无一例外地感受到了这些先行者的困惑与低调。

　　到成都调研的几天，从下飞机伊始一直到离开，我们无不感觉到成都传媒的强大，但也感受到成都传媒集团从老总到员工坚持锐意改革的同时，求稳、求实的心态屡有流露。如成都传媒集团总裁何冰所言：“我们从事的毕竟是一件全新的触及行业管理体制的大事，因此从跨媒体组建集团一开始，我们就坚持‘政治上不削弱，经济上不滑坡’的原则。”

　　可以想象，作为一种全新的跨媒体组织形态，涉及广电、报刊不同传媒种类的传媒集团的组建必然会触及体制的神经，因复杂的产业政策与太过清楚的行业界限而产生体制、机制及至观念上的碰撞。

　　据何冰介绍，早在成都市委决定成立成都传媒集团之前，成都日报报业集团早已经开始了业务拓展和资本扩张，试图同优质的广电媒体资源进行深度合作，但两者之间却存在较为严重的行政界线和行业壁垒。合并之前，报业和广电为了联合做一些事情，想尽了办法，设计了若干模式。例如，报业集团和广电要联合成立一家公司，经营一些信息资源和广告，按照行业政策都要控股51%；报业集团计划拿出成都晚报社与广电合作，希望广电拿出一个电视频道，合并在一起，或者成立一个公司，也遇到政策障碍，频道不是独立法人，也不能装入公司经营。与此同时，当成都报业准备同省属广电媒体进行合作并进入实质进展阶段时，又被认为对市级广电媒体发展不利，因此被叫停。

　　在这一背景下，成都市市委经过慎重考虑，决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为“成都传媒集团”。但事实上，组建传媒集团之后，在集团事业发展、改革顺利推进的同时，由于不同部门之间的利益分割，使得集团化发展过程中的行业行政界限越来越突出，集团领导班子也一度因此感到非常困惑，也感受到先行者的艰难。“跨媒体的集团化发展事实上比想象得更难，甚至在面对行业管理时，感觉还是来自行业壁垒的压力比较大。”何冰如是说。

　　记者在牡丹江新闻传媒集团调研时，集团董事长张宝才也反映了同样的烦恼和问题：“我们现在所遇到的困惑和问题主要是我们的改革和遇到的外部环境以及运行体制都是格格不入的。这是件很麻烦的事情，比如，人家报的都是社长、总编之类的头衔，而我们是一个企业化的机构，成立了新闻总社，打破了原有的架构，已经没有社长总编之类的称谓了。我们到工商局注册、税务局交税，以及跟当地的人事部门打交道，都会遇到一些因体制造成的麻烦。

　　而湖北日报传媒集团社长江作苏则对组建传媒集团后，中国证监会对新闻传媒类企业有关上市的限制性规定提出了自己的看法。

　　新鲜事物的产生虽然有其肥沃的土壤，但与老的环境与观念磨合必然需要一个过程。我们理解这些跨媒体运作的先行者所遇到的困惑与忧虑，但通过党的十七大，我们也看到中央进一步推动与加大文化体制改革力度的决心，正如有的专家所言，推动传媒体制改革的主要动力还是在政府，是由上而下的。有理由相信，乘着党的十七大的东风，我国大型跨媒体传媒集团的组建之路只会更平坦，更顺畅。中国传媒行业的的跨媒体运作的航船会浩浩荡荡，扬帆起航，全力开进，开始新的征程。

　　痛并快乐着 先行者话改革

　　本刊记者 杨春兰 黄逸秋

　　江作苏(湖北日报传媒集团社长)

　　“一主两翼” 实现从报业集团向多元化传媒集团的战略转变

　　报业集团从产业形态上讲是复合型的，从资本形态上讲是社会型的，从经营形态上讲是多元化的。从报业集团向多元化传媒集团的演变不是谁逼着我们进行的，而是社会发展到了一定阶段产生的客观社会需求，作为传媒集团的领导人必须认识到这种需求的客观性和适应这种需求的必要性，要主动地去适应规律，完成战略性的转变，这样才能适应社会的发展，同时满足广大人民群众对新闻文化产品多方面的需求。

　　为实现从报业集团向多元化传媒集团的战略转变，我们制定了“一主两翼”的媒体发展策略。“一主”就是以报纸为主；“两翼”一是期刊，一是电子媒体和电子出版。经过几年的着力经营，“一主两翼”的实力都得到了很大提高。

　　报纸为主是我们的角色定位决定的。《湖北日报》通过2006年历史性的改版，采用国际流行的720幅面，实行扁平化管理。在改进新闻呈现方式的同时，创新党报发展思路，确立了“责任造就公信力”的办报理念。改版得到了中 宣部和湖北省委的肯定。从经济指标看，2006年《湖北日报》广告收入比2005年有了大幅度增长，集团广告收入也突破了历史最高水平，主流报纸日益得到社会认同。集团各子报也保持快速发展。2007年南非召开的世界报业大会，《楚天都市报》发行量被认定为全世界第37位、中国第7位。

　　期刊取得了突破性进展。作为一个地域性极强的传媒集团，期刊是我们突破地域界限的最有力的印刷介质。我们要打造一个自己的期刊方针，把期刊真正做成打破地域界限、拓宽集团多种资源和效益的载体。这个理念已经付诸实现。我们办刊的原则是“一个集团，多种办法，只问所求，不管所有”。比如《特别关注》是集团子刊，在不违反法规的前提下，它又通过合作联办、托管等方式办其他刊物，壮大期刊实力。目前《特别关注》期发行量达到了248万册。《特别关注·爱你》只发行两期，发行量也到了50万份。

　　我们对数字化重视得比较早，以荆楚网为基本平台的数字化平台日访问量已经突破1500万。在抓好自身内容建设的同时，承办湖北省人民政府网站，开通了彩信手机报和数字报纸，开展了一系列数字化服务。今年我们专门召开了湖北日报传媒集团数字化发展战略会议，明确了几个思路：一是主动与新媒体嫁接；二是积极寻找数字化产业的突破方向和盈利模式，其中重要一点是IP电视。这方面湖北省委给了我们很大支持。湖北省委要求在湖北甚至在中部地区发展IP电视的任务要由湖北日报传媒集团来承担，为此省委领导多次专门给国家广电总局领导写信，要求给湖北日报传媒集团颁发IP电视的牌照。今年9月中央有关领导来湖北调研，同意湖北省委的要求，广电总局领导也承诺作为特例予以颁发。新媒体的管辖权非常复杂，要把握下一代移 动媒体发展的主动权，首先必须取得战略合作的合法地位，这一点我们可以说已经有所突破。

　　王丽萍(红河新闻传媒集团总裁)

　　集团化，切实可行的媒体发展之路

　　为顺应文化产业发展的时代潮流，中共红河州委决定，将红河日报社、红河人民广播电台、红河电视台三家州级新闻媒体由事业单位整体改制为州属新闻企业，组建红河新闻传媒集团，2006年7月28日，红河新闻传媒集团正式挂牌成立。集团成立一年多来所取得的成绩再次证明，集团化是一条切实可行的媒体发展之路。

　　规模在体制机制创新中实现扩张。集团在巩固新闻出版与广播电视播出主体地位的同时，实现新闻宣传与经营分离，制作与播出分离，经营性资产与非经营性资产分离，进行资源整合；构建了一个法人实体所拥有的立体式的大宣传格局，初步建立起报刊、广播、电视、网络四位一体的传播构架；建立和完善了“扁平化、矩阵式”管理模式；战略性扩张取得突破性进展，目前集团通过跨区域、跨行业整合了蒙自、个旧、开远、弥勒四县市原有的报纸、广播、电视等新闻传媒资源。

　　结构在资源整合中优化。集团组建以后，一大显著的变化是传媒产业在经营与宣传分离中实现了裂变，巩固了红河日报社、红河人民广播电台、红河电视台主流媒体的地位，根据市场潜力与发展可能，将广告经营从三大媒体中分离出来，由影视广告公司进行目标责任制管理。

　　速度在素质建设中加快。我们把素质建设作为集团整体健康发展的基础工程，在为员工努力营造发展环境的同时，加大对员工的培训力度。

　　效益在产业集聚中显现。集团组建以来，始终坚持一手抓改革，一手抓经营，一手抓新闻宣传，一手抓产业扩张，依托新闻媒体的优势，积极发展相关产业和产品，凝聚核心竞争力。2006年，红河州新闻宣传工作保持全省各市县地州的领先水平。《红河日报》获省级奖项23篇，红河电视台和红河人民广播电台新闻宣传工作考核分别保持全省各州市第二名和第三名的位次。红河人民广播电台的新闻稿件获省级以上奖项13个。红河电视台新闻稿件央视频道选播56条，居全省第三名，较上年增长46.3%。2006年集团实现营业收入比上年增长12%，2007年经营指标按增长30%定额，目前进展顺利。

　　一年多的改革我们切切实实做了一些事情，也取得了一些成绩，但与此同时，也存在着种种问题。

　　资产过低，融资困难。经云南省光大会计事务所评估，红河新闻传媒集团初建时总资产是2237.22万元。集团是在原有的5家事业单位的基础上成建制的转为企业集团公司，因此集团组建之始没有启动资金。为顺利转制，至组建初期，集团就积极向金融部门融资贷款，金融单位的答复是由于集团的注册资本过低，还款来源不明确，贷款资格偏低。

　　基础设施建设任务繁重紧迫，建设资金较为紧缺。集团组建之前，5家事业单位都在个旧办公，集团成立以后，为方便工作，集团总部设在蒙自，但是没有办公地点，现州新闻中心的基础工程虽然已经建成，并交付集团进行后期的项目建设使用，但仅初步预算就需要1亿2千万的项目经费，资金的缺口比较大。

　　体制冲突。集团成立后，承担两个职能，一个是事业单位的公益性事业宣传的任务，另一个是产业发展的任务。但是，原来事业单位的性质，因为集团转制的改变，集团的发展与中央、省的相应政策有一定的不配套，得不到上级在资金、设备等方面的扶持。

　　人力资源不足。特别是高素质的新闻传媒人才和企业经营管理人才比较短缺，员工的总体素质还不高，核心竞争力还不强。

　　企业的市场拓展能力较弱，产业培植的难度较大。

　　今后一段时期红河新闻传媒集团将继续按照州委提出的“外部理顺，内部搞活，低成本、大制作、出精品、广覆盖、高效益”的要求，着力推进四大品牌战略举措的实施，即宣传立媒、产业富媒、机制兴媒、素质强媒。

　　在探索中发展

　　访成都传媒集团经委办主任马崇予

　　本刊记者 杨春兰 张明波

　　记者：请简单介绍一下成都传媒集团的发展历史？

　　马崇予：2006年11月28日，成都市委、市政府根据形势发展需要，顺应世界传媒产业发展规律，从成都实际出发，将原成都日报报业集团与成都广播电视台合并，成立了全国中心城市第一家综合传媒集团。这是一种全新的探索，也是一种大胆的尝试。但这绝不是一时的冲动和激情，是基于对传媒发展的理性思考，是国内外及成都本地传媒实践推动的必然选择。

　　从理论上讲，报业和广电都是党的喉舌，都是国有资产，不同的只是传播方式和表达方式。在全国上下深化文化体制改革，大力发展文化产业的背景下，任何一种媒体形态都应该可以在党的领导下，在不改变喉舌功能的前提下，以资本为纽带进行强强联合，深度整合，达到1+1>2的效果。

　　从实践上讲，国际传媒市场上，媒体融合的步伐正在加快，不同种类的媒体之间打破原有的界限，信息资源在新旧媒体之间已经实现了无障碍的流转。一个地区的报业和广电如果现在不走向融合，将来也会走向融合。

　　国内新闻媒体发展到今天，历史赋予了传媒两大任务：一是宣传好党的路线、方针、政策，坚持正确的舆论导向，提高舆论引导能力和引导水平，这是传媒的政治属性和社会责任；二是在市场经济条件下，进行产业经营和发展，通过市场来发展壮大，这就是我们通常说的产业属性。这两个属性是互相依存，互为促进的统一体。只有舆论导向正确，宣传深入人心，才能履行好传媒的喉舌功能并赢得市场。同时，只有做大做强传媒产业，才能不断提高传媒的社会影响力，更充分地发挥喉舌作用。

　　成立成都传媒集团之前，实际上成都日报报业集团早已经开始了业务拓展和资本扩张，试图同优质的广电媒体资源进行深度合作，但两者之间却存在较为严重的行政界限和行业壁垒。在这种情况下，成都市委、市政府经过慎重考虑，决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为“成都传媒集团”，并提出“政治上不削弱，经济上不滑坡”的基本诉求，要求传媒集团最大限度地激活传媒生产力，尽快走在全省前头、全国前列，甚至在国际上赢得一席之地。

　　记者：成立传媒集团的方式不止一种，成都传媒集团为什么选择了合并重组的方式？

　　马崇予：传媒扩张主要有两种模式，即滚雪球式的单一发展模式和集团化、跨媒体的经营发展模式，相比而言，后者能够在短期内迅速实现扩张。在成都市委、市政府的领导下，在不改变成都市广播电视局是成都广播电视台设立主体、进行管理和不增加管理层级的前提下，原成都日报报业集团和原成都广播电视台合署办公，成立传媒集团。

　　记者：成都传媒集团是按什么样的模式构建的？

　　马崇予：传媒集团的组织体系，是按照“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路来设置的。

　　集团设党委会，是整个集团的领导核心、决策中心。同时设立董事会，党委会成员与董事会成员完全覆盖。围绕党委，设立了集团编委会和集团经委会，分别负责采编和经营工作。

　　集团总部内设机构有集团党委办、行政办、编委办、经委办、人力资源部、财务中心、总工办、监察室8个公共职能部门。同时设置广告中心、技术中心、节目中心等作为集团总部直属事业部门。集团总部以下为子媒体、子单位，有近30家生产单位，在岗职工约9000人。

　　记者：集团化管理下，如何体现新闻宣传的质量优势和规模效应？

　　马崇予：近一年来，我们紧紧围绕市委中心工作，一如既往地把正确的舆论导向放在首要位置，坚持“政治家办报办台”，坚持党管媒体、管好媒体，喉舌功能非但没有削弱，还随着集团综合优势的发挥而得到增强。

　　一是准确完成常规新闻宣传报道。相继完成了全国“两会”、市“三会”、“创佳”、“非遗”、“美食节”等一系列重大新闻宣传任务，先后推出了“暖冬行动”、“成都杰出贡献奖评选活动”等大型主题宣传，切实履行和承担了传媒的社会责任。

　　二是做深做透重大主题宣传报道。集团将不同媒体形态的记者进行队伍混编，组成深度报道课题组，以“科学发展观指导下的成都实践”、“工业发展在成都·走近工业园区”等为题，对我市近几年来的统筹城乡实践进行了全面深入的宣传报道，近期围绕“成都获批国家统筹城乡综合配套改革试验区”进行了大规模的宣传报道，受到市委主要领导的认可。

　　三是构建和完善集团层面的新闻资源管控体系，刚性确保宣传安全。面对媒体形态空前增多的现实，集团以重大新闻宣传调控和底线管理体系为重点，实行新闻宣传统一归口管理制，协调资源使用，避免资源浪费，形成了“新闻宣传统一指挥，不同媒体分类指导”的新闻宣传管理格局。

　　四是集团内不同形态媒体合作走向常规，形成了强大的宣传合力。不论是常规宣传报道，还是统一重大行动，集团报纸、广播、电视和网络等多种形态媒体立体响应，尤其是打通电视与报纸两大媒体之间的媒介性障碍，重大新闻宣传实施队伍混编，降低了生产成本，放大了宣传效果，逐步形成了“同题竞技、差异表达”的宣传局面。

　　记者：成立传媒集团后，在推进产业发展方面都有哪些项目？

　　马崇予：我们在继续稳固和加强传统媒体业务的同时，紧密围绕文化产业市场，稳健拓展传媒多元产业，实现资产规模快速扩张。

　　——跨媒体合作项目。实施成都商报、33频道、环球资讯频率、全搜索网站四种媒体形态的合作，四种媒体形态在品牌、渠道、信息、广告等之间进行互动。近期，我们正在讨论按照有关政策规定将其可经营性部分进行剥离组建公司的问题。

　　——影视剧大制作项目。我们把原来的电视台的一个部门电视剧制作中心改造为成都传媒集团先锋影视公司，集团作为投资方和出品方之一，联合中影集团、英皇集团和紫禁城影业共同拍摄电影《赤壁》，积极参与全球性的影视项目；另有《张居正》、《龙的传人》、《一品天下》等影视剧已经完成或正在有条不紊地筹拍之中。

　　——全球营销项目。集团借“可口可乐”全球换包装的机会，在百事大中华区发售“成都印象罐”，在宣传成都形象的同时，使得集团能够站在更高的起点上实现自己的品牌化和多元化战略。

　　——期刊整合项目。将集团所属的期刊资源进行融合，成立了成都先锋文化传媒有限公司运营推广，面向全国打造“先锋”系期刊品牌，推出了《榜样》、《评论》、《慈善》、《超级粉丝》、《成都客》、《高尔夫》等均已上市。

　　——电视购物项目。集团已经同韩国CJ家庭购物等有关企业公司进行了合作洽谈，很快就会有实质性的进展。

　　其他重大项目也正在积极地推动实施之中。

　　记者：对于可经营性资产，成都传媒集团是如何推行它的市场化运作的？

　　马崇予：我们以集团经营性资产管理为核心，利用专业化、市场化的手段，实行存量盘活与经营性资产运营并进的经营模式。第一，集团组建之初全力打造“地产系”，推出《第一房产》、《24小时房产》等电视栏目和《好房100》网站，实现在电视、报纸、杂志和网络等媒体的全方位覆盖，电视版块的地产广告由去年不足600万元增加到今年的3000万元，增幅达500%；第二，将原成都电视台的物业公司并入新闻物业公司，打造集团物业经营平台；第三，启动集团公司清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司进行清理，并将按照市国资委的要求，对集团所属二、三级公司及以下公司进行整合；第四，顺利实施《成都商报》发行投递公司代理的《成都晚报》的发行交接工作，全面完成集团内部发行资源的整合工作。

　　在资本运作方面，我们充分发挥博瑞传播的融资能力，搭建多个新融资平台，努力实现集团经营性业务整体上市，同时通过收购、兼并等多种资本运作模式，实现跨区域、跨媒体经营，促进集团收入、资产、实力的高速增长。

　　记者：集团在新媒体和新市场领域如何实施战略进军？

　　马崇予：在这方面，我们紧跟国际传媒发展趋势，将传统媒体资源与传媒新技术嫁接，大力发展新媒体业务，建立集团未来高速发展的新产业平台。同时，积极开拓国内外的新市场领域。

　　第一，与中国移 动、新浪网、成都地铁公司等签署协议，建立了战略合作伙伴关系；第二，重点发展数字电视，将传统广播电视网络改造成为一个数字化、双向化、多业务化的综合业务网；第三，集团同上海现代传播集团旗下《周末画报》进行合作，在西南地区出版《时尚画报》，抢滩西南奢侈品消费群体市场。第四，积极同世界知名传媒企业开展合作。集团已同WPP(全球最大的传播服务集团之一)、当纳利(全球最大印刷企业)等展开了合作洽谈，并有望取得积极的合作前景。

　　成都传媒集团概况

　　成都传媒集团成立于2006年11月28日，由原成都日报报业集团和原成都广播电视台合并组建而成，是国内首家、也是目前唯一一家在中心城市成立的，涵盖报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的综合传媒集团。

　　合并以后，原报业集团和原广播电视台的牌子继续保留，对接行业管理部门，同时保留广播电视的呼号。目前，成都传媒集团在岗员工9000余人，下属约30家生产单位，拥有丰富的媒体资源，分别包括：

　　报刊板块——四报五刊，包括《成都日报》、《成都商报》、《成都晚报》、《蓉城周报》、《天府成都》、《先锋·居周刊》、《公司·地产商》、《时代教育》、《青年作家》。同时，在2007年，集团致力打造“先锋”系期刊品牌，包括《慈善》、《评论》、《调查》等有影响力的精品杂志。

　　广播板块——五个频道，包括广播新闻频道、交通文艺频道、文化休闲频道、音乐频道和环球资讯频道。

　　电视板块——九个频道，包括电视新闻综合频道、经济资讯服务频道、都市生活频道、影视文艺频道、公共频道、少儿频道和美食天府频道、每日电视购物、地面移 动公交电视三个数字频道；

　　经营实体板块——拥有博瑞投资控股集团公司、兴网传媒公司、新闻实业公司、成都时代出版社和成都音像出版社等。集团成立后，又成立了先锋文化传媒有限公司和先锋影视有限公司，统一运营集团期刊资源，统一打造集团影视剧制作品牌。

　　成都传媒集团“一五战略发展规划”(节略)

　　行业分析

　　未来五年中，GDP的快速、稳步增长将为传媒产业提供创新前进的强大动力。在联合经营的趋势下，更多综合性巨型媒体集团将应运而生，地区和行业限制将被打破。全国资产规模过十亿的传媒集团、企业数量超过40家。国营传媒集团主要业务集中在传统媒体领域，民营传媒企业主要业务集中在以互联网为代表的新媒体领域，且盈利能力明显高于国营传媒集团。目前，成都传媒集团仅仅能做到西部地区领先。

　　根据《2006年中国传媒产业发展报告》，2005年，报纸广告出现低增长，在中国传媒产业中所占比重下降至第六位，手机短信增长迅速，跃居第三位。传统媒体如报纸、广播、电视都已处于其生命周期中的成熟期，特别是报纸，已逐步进入衰退期。相对于传统媒体，新媒体的出现和快速发展，影响到包括互联网、通信、传媒、投资等多个方面的发展，为新媒体的迅速发展提供了强大的动力。

　　传统媒体发展趋缓，新媒体发展迅速，文化产业外围层高速增长的速度和空间的巨大，这是当前传媒行业发展的三个显著特征。因此，集团应深度融合传统媒体，继续巩固区域优势；在新媒体领域构筑未来发展的新业务模式；以文媒互动和多元化运作的方式，做大做强文化产业。这是制定集团未来发展战略的基础。在此基础上，通过“转制、转型、产业融合、战略联盟”的方式，实现集团的战略目标。

　　内部诊断

　　目前，集团的报刊出版位列全国前10强，广播电视跻身省会城市前列，是中国西部综合实力最强、影响力最大的综合传媒集团。

　　(一)集团现有经营情况

　　集团各产业盈利能力差距悬殊，还未形成强强联合、优势互补、产业共生的良性发展局面。区域性传统媒介资源结构限制了集团的外向拓展。网络媒体发展缓慢，盈利模式还未建立。多元化产业还需加大拓展力度，迅速开辟具有独立生存能力、前景良好且不受地区限制的领域。

　　从整体实力上看，成都传媒集团目前是西部地区综合实力最强、国内媒体种类结构最具优势和发展潜力的省会城市综合传媒集团。从掌握的资源看，纸媒是集团目前的优质产业，但面临广告增长顶棚限制，电媒各频道之间发展不均衡且有较大发展潜力，有线电视网络需要加快平移速度和双向网络改造进度，网络媒体需要加快盈利模式的建立，为集团今后战略转移打好基础。

　　(二)集团管理机制和管理体系现状

　　集团刚刚成立，目前的人力资源管理体系、运营管理体系、财务管理体系、企业文化尚未建立，处于事业型向企业化转型的过程中，我们的实力离“三全”目标还有相当的距离，事业单位的机制和体制也不能适应未来发展的要求。这对集团来讲，既是前所未有的挑战，同时也是良好的机遇。

　　为此，我们需要重新调整集团的业务组合和业务模式，完善管控体系。一是做精传统媒体业务，大力发展新媒体业务，形成新的业务发展模式；二是清理整顿现有多元产业，以提升文化产业的扩张力为主，通过文媒互动形成巨大的产业聚合效应，实现高速增长；三是冲破体制、机制上的陈规，按照市场化、国际化、标准化的要求设计集团的战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系、人力资源管理体系，增强控制力，打造核心竞争力。

　　“一五”战略发展规划

　　(一)集团发展宏图和五年战略目标

　　集团愿景：成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团。

　　集团使命：铸就中国传媒新航母，缔造国际传媒新势力。

　　集团价值观：拒绝平庸，追求卓越。

　　集团企业文化：团结、敬业、创新、责任

　　集团战略目标：

　　一年内——集团位于全省前头；

　　三年后——集团进入全国前列；

　　五年后——集团在世界传媒领域占有一席之地！

　　(二)集团五年战略

　　1.总体思路：巩固、拓展现存业务，开发新兴业务，以品牌作为“做强”的主线，以资本运营作为“做大”的手段，建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”五大运营平台，提升文化产业扩张力，取得强势控制力，打造核心竞争力，成为推动城市文化产业发展的中坚力量。

　　2.五大平台

　　(1)大媒体平台

　　在聚焦集中战略指导下，各媒体立足于细分市场，满足多种层次受众的需求；跨媒体深度融合，在集团内部打造“资源情报超市”，各媒体共享信息，资源利用最大化，延伸产品链，与其他四大运营平台互动、向外扩张。

　　(2)大内容平台

　　以文媒互动为增长平台，以资本运作为手段，以差异化战略为指导，强势进入互联网内容生产领域，以打造文化产业基地为目标，通过文媒互动将传媒集团和成都推向全球，利用网络原创文学、视频、动漫、游戏、音乐及其延伸产品和网络广告等内容资源，形成集团产业发展的新支柱，成为文化产品对外输出、交流的重要力量之一。

　　(3)大服务平台

　　以电视购物项目为基础，以差异化战略为指导，对集团客户资源(报刊、有线电视、购物)进行整合，建设零售商业数据信息管理系统，对集团客户资源进行专业分析，形成新的增值服务和新资源，提升服务能力，最终形成完整的服务产业链，成为传统广告收入外的新经济增长点，并逐步推向全国。以电视购物为龙头，辅以增值服务支持，为集团提供稳定、优良、巨大的现金流。

　　(4)大融资平台

　　以上市融资为集团扩张的支撑，实现集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场(NASDAQ)的上市，构建集团理想的资本市场布局。根据集团战略规划，集团将借助博瑞传播实现资本市场的再融资，为集团发展提供所需资金。通过为现有业务和新投资业务引进战略投资者来改进管理体制，提高公司治理水平，实现集团跨区域发展；引进财务投资者促使企业高速发展；同时优化股权结构，为实现集团现有业务和新投资业务的将来上市融资创造条件。

　　(5)大产业平台

　　大产业以大型文化产业园为龙头，以文媒互动为核心、资本运作为手段，通过创造性思维向生产、加工、推广、营销等文化产业各环节拓展，形成文化产业良性循环的新机制。大型文化产业园的建设将为成都文化产业发展提供强大推动力，成为成都文化产业的高速增长带。大型文化产业园以文化旅游、大型影视基地、主题公园、创意产业、休闲运动、商务度假、生态农业、教育、培训等为主要业务。

　　启动“集团一五战略发展规划”下的“2007年重大项目”

　　2007年是成都传媒集团的开局之年，为迅速整合集团内外部优质资源，发挥综合传媒集团的资源优势，同时提升集团综合竞争力和对外影响力，在集团“一五战略发展规划”的框架内，推出“2007年重点项目”。将近一年过去了，重点项目进展十分顺利：

　　博瑞传播融资项目 博瑞传播历经8年努力，第一次实现增资扩股，融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中是唯一一家，在业界实现了零的突破。

　　文化复合地产项目 第一次全面进入文化复合地产项目，目前两个大型项目正式签约。这不仅仅是以文媒互动为核心，以资本运作为手段，形成多种产业互动发展的大文化产业区域，也是以文化产业为主导建设城乡统筹新城镇的全新探索，为集团多元化经营和主业发展提供了强大支撑，吹响了成都传媒集团实现产业扩张的号角。

　　影视剧大制作项目 第一次大范围联手国际、国内传媒巨头，投资《赤壁》等影视剧，引起业界广泛关注，社会反响强烈。电视连续剧《张居正》、《原罪》已经拍摄完成；电视连续剧《死水微澜》、《女人泪》将于年底完成拍摄；《龙的传人》大型选秀活动开展顺利。

　　户外广告项目 项目正在顺利推进中，进一步扩大集团在户外广告市场的份额，同时也有助于成都市对户外广告进行统一规划，提升城市整体形象，美化城市。

　　电视购物项目 第一次与有影响力的家庭购物公司合作，不仅引入先进的工作理念和操作模式，还将给集团发展提供优良的巨大的现金流，为集团发展提供有力支撑。

　　期刊整合项目 正式组建先锋文化传媒有限公司，将集团所属8个期刊全力投入，面向全国打造先锋期刊系，弥补了向全国扩张的资源短板。

　　对外合作项目 同新浪结成战略合作伙伴，以先锋系列期刊为合作起点；与上海现代传播集团合作，创办定位高端的时尚杂志，进军高端市场；与中国移 动通信集团四川有限公司、与成都地铁公司合作，在优势资源上卡位布局，赢得先机。

　　大型选秀项目 今年，集团几乎举办了所有在全国有影响力的选秀活动，主要包括同湖南卫视、上海文广等联合举办“快乐男声”、“加油好男儿”、“龙的传人”等大型选秀活动，再一次印证并巩固了成都“选秀之城”的地位。

　　全球营销项目 集团借“可口可乐”全球换包装的机会，在百事大中华区发售了“成都印象罐”，在最大范围内展示成都形象。截至目前，百事可乐成都印象罐全国销量已突破900万罐，成功打造了一张城市名片，是城市营销与企业营销的一次成功的尝试。同时，成都电视台全面整体包装、推广、选拔电视节目主持人，得到同行高度赞赏，影响广泛。

　　改善管理

　　改善战略管控体系，建立三大战略协同：集团内部纵向部门的战略协同、集团公司与子公司的战略协同、子公司之间的战略协同；改善运营管控体系，完善集团结构功能设置与内部分工，制定出经营管理组织结构阶段性调整计划，理顺经营管理结构性的汇报关系；建立科学完善的财务管理体系，为第三年或第四年在适当时机，组建集团财务公司打下坚实的基础；以平衡记分卡系统为指导，逐步建立公正规范、科学高效的传媒集团人力资源管理体系，最大限度地激活集团的创造力和潜力。

　　战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系和人力资源管理体系将形成稳固的管理架构。其中，在平衡记分卡指导下的战略管控体系将有效地实现三大战略协同；扁平化、效率化、专业化的运营管控体系将最大化地减少层级，利于信息传达，使资源利用最大化，媒体、产业、资本独立运营；科学完善的财务管理体系有利于传媒集团深化体制改革、促进集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高竞争能力；以规划、引进、配置、培训、考评、激励六个环节为基础的人力资源管理体系将成为集团整体战略实施的关键保障。

　　资料提供

　　成都传媒集团

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