创新报业集团发展之路

　　用品牌战略PK新媒体

　　上个十年，中国报业集团主要解决了总量扩大、规模扩张、占领阵地等“硬指标”问题，尚属以行政手段促进的外延式粗放型发展；接下来几年里，需要花更多精力在做优做精，提高竞争力、渗透率等“软指标”上下功夫，按照市场规律和竞争机制，实现内涵式集约化发展。

　　我国第一家联合报业集团—文汇新民联合报业集团成立已近8年，从组建初的十几家报刊、固定资产17.4亿元，发展到今天拥有11报、6刊和1家出版社，日均报刊发行量达250万份，集团净资产29.58亿元。

　　我国报业集团经过十年的发展，已经成为我国新闻传播的主渠道、舆论导向的主力军、报业经济的顶梁柱；展望未来，中国报业集团还将继续成长壮大，经营规模还会再上台阶，报业集团的发展潜力巨大。

　　但是，我们既要充分肯定报业集团化对中国报业规模扩大、实力增长的积极作用，也需客观冷静认识目前存在的不足。据我看来，目前我国的报业集团，包括文汇新民联合报业集团，普遍存在着“不大不小，不快不慢，不多不少”的问题。

　　报业集团的发展面临艰巨挑战

　　如今，报业集团要实现新的跨越，面临着比上个十年更加艰巨的挑战：

　　一、各报业集团都在不同程度上遇到了市场增长极限的门槛

　　经过二十几年“跑马圈地”式的跳跃式发展，各地报业不约而同遇到了市场总量接近饱和、报业成本居高不下、广告收入增幅放缓的问题。而且，越是发达地区、大型城市，这个问题越是严峻。拿上海来说，目前，千人日报拥有量已达268.1份(全国平均75.86份)，超过中等发达国家水平；户均日报普及率0.83份，已接近发达国家1.0份的水平。2004年上海市广告收入占GDP的3.02%(全国平均0.92%)，甚至高于发达国家水平(1.5%)。

　　2005年，中国报刊广告出现了多年少有的低迷，重点行业下滑明显。根据CTR市场研究2005年上半年监测的媒体广告数据，报纸广告出现了1995年以来的首次负增长，达到-1%。上海已经在2002、2003年连续两年广告增长率低于全国平均水平，同时低于同期GDP增长率，2005年上半年更是下降明显。

　　这意味着，报纸品种、数量、规模都将进入发展的瓶颈期，曾被称为“最后一个暴利行业”的报业进入“微利”甚至是“负利”时代。

　　二、新媒体挑战传统报纸、青年读者群流失现象日益严重

　　网络媒体是迄今为止所有的传媒表现形式与优点的集大成者，目前已经对传统报纸能否生存构成巨大威胁。2004年美国“世代传媒研究”调查报告表明：互联网和电视是人们最青睐的媒体。被调查者回答“如果在生活中你只能使用两种传媒，你会选择哪两种”这一问题时，首选互联网的为45.6%，电视为34.6%，报纸为3.8%。一项“互联网对传统媒体的替代性”调查也发现，有28%的人在使用互联网后，接触报纸的时间会减少。因此，美国学者发出“纸质媒体已死”，“2040年4月，最后一位读者在读完最后一份报纸后将其丢弃”的盛世危言。

　　更为严重的是，新媒体首先吸引的是青年人，而青年读者，正是传统报业未来的希望。

　　如世界报业协会前任会长Jayn Sirotsky所言：“80一代”的年轻人更钟情“拇指阅读”—“他们的拇指操纵电视频道转换，他们的拇指点击全球网站，他们的拇指向陌生人发送短信，然而他们的拇指却越来越少翻动报纸”。到2004年，35岁以下的年轻读者已经有11.6%的人由过去的经常阅读报纸转变为现在的几乎不读报纸—他们已经习惯于从网络上获取新闻及相关信息。有人戏称“如果谁还在看报纸，就说明他已步入中年”。央视索福瑞的调查发现：2004年上半年上海日均读者规模同比下降9.4%，约合89万人。这89万读者，大部分是报纸未来命运所系的青年人群。

　　三、媒介融合、经营多点支撑的要求日益迫切

　　报业集团，当然应该以报业经营为主。但是，在新的竞争形势下，仅仅是“报业”，已经无法涵盖集团运营的范围。

　　从世界范围看，媒介融合的趋势越来越明显。网络媒体不会取代传统报纸，但肯定会改变报纸的形态。国外专家研究认为，未来的报纸将是一个书本大小、便于携带的液晶显示器，无论在山间还是海上，随时可以通过无线上网将报纸内容下载，既可以选择以传统报纸版面形式浏览，也可以进行多媒体非线性阅读，点击报道可以听到新闻播音，看到录像画面。有了这一张“电子报纸”，读者可以随时随地下载不同的报纸内容，阅读效果和传统报纸是完全一样。目前，科学家们还在继续技术上的攻关，降低“电子报纸”厚度和成本。

　　在媒介融合大潮的裹挟下，报业集团跨媒体经营、多媒体运作，是大势所趋。

　　集团化运营多点支撑的要求也日益迫切。2005年报业遭遇“寒冬”，直接原因即在于对广告经营依赖性太强，一旦政策出现波动，广告就要伤筋动骨。传媒集团的核心竞争力在哪里？恐怕不能被“内容提供商”这个概念框住。综观国际传媒集团，大都采取多业经营形态，不但有报纸、广播、电视，还涉足教育、娱乐等等，更准确地应该成为文化娱乐集团。根据专家的预测，2005年的广告业低迷趋势还将持续，要想度过难关，在未来的传媒业竞争中占据有利地位，必须尽快实现商业模式的转换，实现经营上的多点支撑。

　　文新集团的探索与实践

　　面对新的竞争形势，中国报业集团化改革需要新观念、新思路、新策略。近年来，文汇新民联合报业集团也在积极探索实践，谋求创新发展之路。

　　一、实施媒体品牌战略，扩大传媒影响力，提高市场竞争力

　　近些年的报业竞争，主要停留在产品竞争、渠道竞争阶段，报纸同质化现象严重，恶性价格战此起彼伏。经济学家把这称之为“痛苦的增长”，就是说在发展的同时外部环境恶化了。根据市场营销的基本规律，在市场空间接近饱和，竞争主体基本成熟的条件下，价格和质量效用逐渐递减，竞争的着力点将转移到更高层次的品牌竞争上来。为此，文汇新民联合报业集团确立了实施媒体品牌战略目标。

　　目前，文新集团拥有两家中国历史最悠久的报纸：《文汇报》和《新民晚报》。其中《文汇报》已经创办66年，在广大读者，尤其是知识分子读者当中，有着深远的影响力和深厚的生存土壤。已有76年历史的《新民晚报》也是蜚声海内外。2004年、2005年由国家新闻出版总署等单位评定的“全国晚报都市报竞争力排行榜”中，《新民晚报》两度雄踞第一；世界报业协会发布的世界日报发行量前100名排行榜中，《新民晚报》连续三年榜上有名。应该说，在今后的品牌竞争中，文新集团具有领先优势。

　　但是，我们也意识到，近年来，集团这两大报纸也出现品牌老化的问题，上世纪七八十年代形成的那些忠实读者渐渐老去，年轻一代与传统报纸日益疏远。因此，《文汇报》和《新民晚报》都面临创新品牌形象，焕发传统报纸青春活力的挑战。从2003年开始，《文汇报》启动了“复兴之旅”，努力增强报道的覆盖面、影响力和吸引力，通过对社会热点、难点、重点问题的报道体现主流媒体的高品位和公信力。同时进一步拓宽读者面，提高发行量，调整和优化发行结构，把社会影响力转变为市场占有率和盈利能力。《新民晚报》在保持市场地位和占有量的基础上，也不断改革锐意进取，内容风格更贴近青年读者需求、更具海派文化特色。

　　二、开拓市场空间，打造新的传媒业增长点

　　突破市场极限，开拓生存空间，也是近几年文新集团探索实践的一个重要目标。2003年，集团创办了第一张立足上海，面向长江三角洲地区的财经类综合性日报《东方早报》。长江三角洲是当前中国经济增长最快的区域之一，城市间经济联系、社会交往非常紧密，给打造一份跨区域报纸提供了良好的生存土壤。而财经类报纸又是未来若干年内中国最具发展潜力的报纸类型，是高端读者群阅读的首选媒体品种。从这一思路出发，《东方早报》采取异质化竞争之路，追求理性、冷静、负责、科学的风格，坚持影响力至上的理念，创刊短短两年，《东方早报》已经在读者当中初步建立起权威、高端、主流的品牌形象，并在国内传媒界产生一定的影响，树立了良好的口碑。

　　文新集团不但着手在国内寻求新的报业市场空间，而且积极开拓海外市场，向全球华人文化圈渗透。近几年来，《新民晚报》与世界各地中文报纸合作，陆续创办了17个海外版，是国内目前在海外出版发行品种最多的报纸。不但扩大了报纸的影响力、辐射面，而且推动了中华文化传播，促进了世界华人的交流与合作。

　　在发展新媒体方面，集团主办的文新传媒网已经吸引了一批忠实网民。今后几年里，文新传媒网将是集团重点培育发展的责任主体，一方面整合集团各媒体电子版与网络新闻，构建一个“传统媒体＋网络媒体”联动的跨媒体平台，同时大力发展网上信息咨询、电子商务服务等业务。

　　三、大力发展文化产业，建设大型文化传媒集团

　　什么是现代报业集团的核心竞争力？我们认为，随着跨媒体、跨行业竞争趋势日益明显，未来传媒集团的核心竞争力必然体现为文化影响力。因此，文汇新民联合报业集团把未来的发展战略目标定位于建设一个大型文化传媒集团，以报业(传媒业)经营为主，大力发展文化娱乐产业。

　　近两年来，我们已较完整地构建了集团文化产业发展的基本思路和整体框架，即重点打造音舞、会展、动漫和影视四大文化版块，力求在票务网络、剧场经营、艺术教育、创意产业园区开发、艺术品拍卖、文化体育礼品设计开发等六条业务主线上有所突破。

　　比如，文新集团专门投资成立了城市舞蹈有限公司，公司成立至今，已连续投资出品了大型民族原创舞剧《霸王别姬》、《红楼梦》、《花木兰》，以及世界首创的大型杂技芭蕾剧《天鹅湖》，在国内市场上获得了较好的回报，同时已受到海外演出市场的关注。

　　我们也非常看好在日本韩国很发达，在中国却刚刚起步的高利润高新产业—动漫产业。文新集团组建动漫产业有限公司，发展目标是成为集

动画片制作、动画剧本创作、形象设计与创作、平面制品的出版与发行、衍生产品的开发为一体的动画制作经营专业公司。由国内6家主流媒体共同筹建的上海卡通频道已于2004年年底正式开通。

　　文新集团在集中发展上述四个领域的前提下，又提出了发展“六条业务主线”的文化项目，指的是东方艺术中心、东方票务有限公司、复旦大学上海视觉艺术学院、张江科技文化产业园区、上海

赛车文化产业有限公司、敬华拍卖有限公司。目前，集团以投资、控股、参股、合作等方式组建了11家各具特色又有内在业务联系、互相融合的专业文化公司、一所视觉艺术学校，几乎涵盖了文化产业各方面。利用集团本身具备的传媒优势，公司文化产业方面的业务现正逐渐从“广”至“深”发展，基本形成了完整的、相互关联、彼此带动的产业链。

　　四、尝试多业经营，实现多点支撑

　　报业集团，当然要以报纸等媒体发展为主业，这也是文新集团确定不移的目标，在经营思路上，我们坚持将每年利润总额的1/3投入传媒发展。但是，在新的竞争环境下，我们也注意到，要想获得大的发展、要与国际传媒巨头竞争，必须转换商业模式，尽快改变只有传媒广告一个利润支撑点的状况，实现多业经营、多点支撑。

　　文新集团投资重点从2001年以来，经历了一个“业内→业外→业内”的一个回归。在广告、印刷领域，集团实施战略型投资，追求对公司经营管理的控制；而在文化和其他领域，则以财务型投资为主，只谋求对公司的重大影响权。截至2005年9月，集团实际支付的长期股权投资为201404.37万元，其中

证券投资77.4万元，集团内投资51653.85万元，引入集团外投资者的股权投资为149673.12万元。非文化、传媒领域投资约占了40%左右。

　　近两年的新增投资方面，一个重点就是印刷设备及配套设施的建设和改造。目前，文新集团印务中心是国内领先的报纸印刷单位，产量和利润两项指标连续多年在全国排名第二。印务中心下辖4个印刷厂，拥有19条报纸印刷生产线，设计生产能力为236万对开/小时，约占上海市总印刷能力的38%。2004年上海印刷集团完成股权结构的多元制改革后，文新集团对其拥有82%的绝对控股权。2005年上海印刷集团预计销售总额5.7亿元，利润总额750万元。

　　经过近几年的发展改造，目前文新集团报业利润贡献率已经下降到70%以下。

　　(作者系文汇新民联合报业集团社长)