创新体制培育党报集团核心竞争力

　　文/姜凤羽

　　在刚刚过去的2005年，几乎所有的报业集团都面对一个事实：报纸广告在经历10年的高速增长之后，开始大幅度放缓。这对于一直对广告收入依赖度很高的报业集团来说，是一个严峻的挑战。在这样的形势面前，以科学发展观为指导，积极培育和发展报业集团核心竞争力，做大做强党报集团，具有重大意义。全面贯彻落实报业科学发展观，是一项长期而艰 巨的使命，针对党报集团而言，我们的理解是：必须坚持“一个目标”，提升“两种能力”，应对“三个挑战”，实现“四个创新”。

　　坚持一个目标：发展是硬道理

　　发展是第一要务。面对日趋激烈的报业竞争以及新兴媒体对传统媒体的不断冲击，报业不但要敢于发展，更要善于发展，而且要科学发展，坚持在创新中求发展。当前，报业集团的发展面临许多困难和问题：广告收入下滑、发行激烈竞争、资金日趋紧张、人员素质亟待提升、管理不到位等等。

　　怎么办？科学发展观指导我们要坚持用发展和改革的办法解决前进中的问题。省级党报集团只有把发展搞上去，通过提高办报质量积极打造主流媒体品牌，提高影响力和市场

竞争力，进一步提升目前直接经济贡献较大的都市报业务。实践中我们努力使党报成为集团的核心业务，它的核心作用体现在经济效益和社会效益两个方面：经济效益不仅体现在收入和利润贡献，还包括品牌和人才、管理等共享资源的输出；同时，全面做好都市报的文章，努力挖掘所属系列报刊的市场空间，培育和发展报业集团核心竞争力。

　　提升两种能力：战略制定能力和运营执行能力

　　针对报业集团的发展，我们常常思考和着重解决的问题，就是“怎样做正确的事”和“怎样正确地做事”。

　　长期以来，党报作为事业单位，“等、靠、要”思想根深蒂固。近年来虽然许多报业集团都进行了不同程度的体制、机制改革，但实际上与其他行业的市场化改革进程相比，还有很大的距离，这方面改革之难报界同仁都有切身体会。为什么？仅仅是政策不到位吗？不完全是。关键是观念，观念的阻力来自各个层面。如何解决观念问题也是目前报业集团改革的关键问题。集团的战略问题思考清楚后，关键是执行层面的竞争力问题，而竞争力的关键是如何运用科学的发展观，有效地解决体制、管控体系、机制、观念等竞争层面的问题。

　　报业集团要发展，既要“做正确的事”，更要“正确地做事”，前者是战略问题，体现为方向和路线；后者是战术问题，表现为执行能力和执行效果。从这个意义上讲，提升战略制定能力和运营执行能力是党报集团实现快速发展的先决条件和坚实基础。

　　应对三个挑战：同城媒体的竞争、国内强势媒体的渗透、新媒体的颠覆

　　目前国内报业集团，特别是省级党报集团，面临的竞争环境日趋复杂，既有同城媒体短兵相接“肉搏式”的竞争，还要面对区域外媒体的渗透，更要应对新媒体的快速发展带来的受众和广告市场的分流。省级党报集团要求生存、谋发展，必然要考虑集团规模效益提高和整体竞争力的提升问题。我们的体会和做法是，在区域内实行控制方略，在区域外实行扩张方略，最大限度盘活存量，促进增量。

　　数据调查统计分析及事实说明，一线城市(京沪穗)都市报市场最多只能为三四家共享，二线城市基本为两三家都市报分享，二线城市的第三家都市报大多长期徘徊于经营低谷难以突破。国外更有“一城一报”的说法。以辽宁日报报业集团地处的沈阳市报刊市场为例，过去市场上曾经有《辽沈晚报》、《时代商报》、《沈阳晚报》等近十余种都市类报纸。这些报纸同质化严重，都以巨大的投入为代价求得生存，造成国有资产的严重浪费，同时在导向上也不时出现问题。在这种情况下，2005年以来，我们在辽宁省有关部门的支持下，充分发挥省级党报集团在舆论引导、市场规模、广告资源上的优势，实施区域市场控制方略，先是成功收编了《时代商报》，之后又成为《华商晨报》的主办单位之一，从而具备了对区域内占有发行和广告市场70%以上媒体进行有效整合的可能。我们近期将在集团范围内，对栏目内容进行整合，调整报业结构，重新细分市场。

　　区域市场控制方略的实施，既改善了竞争环境，规范了市场秩序，又可以实现报业成本整体下降，提高经济效益；既丰富了新闻品种，优化了市场结构，又培养出健康的文化环境和阅读心理。省级党报集团有责任且有能力担当此项任务，以科学发展观统筹社会效益和经济效益。

　　同时，我们还积极实施区域外扩张方略，利用东北地区影响力最大的都市报——《辽沈晚报》的品牌，与省内其他城市的晚报合作。通过合资合作等多种形式，与市级党报建立战略联盟，进行资源要素重组，共同壮大报业整体实力，实现低成本扩张。

　　实现四个创新：集团化管理制度创新、人力资源管理创新、盈利模式创新、技术管理创新

　　目前国内的报业集团都已取得长足发展。但就报业集团内部组织管理结构而言，仅是报业组织联合体，集团化整合功能都还有待提高。同时，日益激烈的市场竞争和经济规模的快速发展，极大分散和稀释了报业集团管理能力和管理水平的提高，加之原有长期游离于市场化之外的事业体制，形成现在的党报集团在制度管理、人力资源管理创新、盈利模式创新、技术管理创新等诸多方面离科学发展观的要求还存在较大差距。报业集团的发展，需要前瞻性地通过体制改革和机制创新，创造性的实现机体功能再造。我们的做法是：

　　在集团化管理制度创新方面，建立一套科学严明的管理流程，打造一支有规模、有质量、有素质、有纪律、有秩序的管理团队。虽然辽宁日报报业集团不是国家确定的文化体制改革试点单位，但是我们主动要求进行体制改革，并获得省委的批准。为了适应新的运行体制，我们组建了有国内权威专家参与的“专家咨询委员会”，为我们的改革发展出谋划策；我们请专业咨询机构为我们“量身打造”出适应报业发展实际的“管控体系”。我们期望通过逐步实现管理的科学化、专业化、精细化、人性化和规范化，依靠管理创造出更大的生机和活力，最终实现党报集团的发展和壮大。

　　在人力资源管理创新方面，优化人员结构，注重绩效考核，建立激励机制。辽宁日报报业集团2005年开展的劳动人事制度改革，在上述方面进行了一些有益尝试。中层干部竟聘上岗，取消科级职位，真正实现了岗变薪变；用人制度改革，由身份管理向岗位管理转变，打破了原有身份界限；分配制度改革，运用岗位测评划分ABC三类行政、经营、管理岗位，按贡献逐步拉大薪酬差距；在采编系列进行职称改革，封存全国统一评定的职称，实行内部职称评定制度，动态管理，全员竞争。随着集团规模不断壮大和改革的继续深入，人力资源管理创新面临的崭新课题会越来越多。下一步，我们将逐步进行以人力资本的最佳配置和人力成本的合理使用为前提，以内部公平性和外部竟争性为核心的薪酬体制改革。

　　在盈利模式创新方面，充分利用报业集团的资源和品牌优势，发展多元化业务。2005年，我们实实在在体会到了报业赢利模式的单一化所造成的增长极限。因此我们在多元化发展方面，在充分考虑产业关联性的前提下，结合实际能力进行了统筹规划。我们从挖掘现有终端客户入手，重新调整报业集团的市场定位，认识到报业集团的本质是“内容提供商”，而非单纯的“新闻纸”，因而面对集团所拥有的广大的客户群开发新载体，创办了东北地区第一家手机报，实现报纸资源多渠道、多层次销售，以求获得效益最大化。同时，运用媒体品牌优势和社会公信力，发展和培育与广告行业关联密切的行业，尝试进入

房地产、广电、教育、会展、旅游、

留学中介等领域，以充分挖掘变现自身潜在的资源优势。

　　在技术管理创新方面，高度关注以信息技术为基础的新媒体业务的发展。数字和网络已经改变了媒体市场格局，新的数字出版技术在很大程度上改变了传统媒体的商业模式。报业集团要应对新兴媒体对广告和受众市场的分流，就必须要适应技术变革带来的新阅读方式的改变，着手推进数字报业战略，创造出新型的报业运营模式，赢得新的发展空间。我们的“北国网”经过几年的发展，已从纸媒的电子版逐步拓展位综合新闻网站，并积极进军无线增值业务领域，取得了可喜的规模经济效益。

　　(作者系辽宁日报报业集团社长)