---- 现在老牌网络企业的生存空间可以说是瞬息万变：中国加入WTO将带来行业政策的改变，国际资本将大 量涌入，新兴企业对注意力的争夺将更加疯狂。这些都使得首都在线、瀛海威、东方网景这样的老牌互联网企业不得不重新思 考自己的方向。瀛海威在经历了一批管理人员的离职后曾沉默良久；首都在线由于一向缺少鲜明的定位而得不到足够的关注。 其实他们都在练内功，面对生存环境的改变，他们在思考自己的对策，在调整方向、扩大生存空间、提高竞争能力。以下是首 都在线及瀛海威管理层的表述，它将反映出传统ISP的转型、发展和创新。

　　发展方向

　　---- 陆群（瀛海威总经理助理）：以前，瀛海威几乎什么业务都尝试过：个人接入、信息增值、网络平台、专 线接入、虚拟主机、网上广告、商品销售等等，但始终没有一个坚定如一的战略规划。面对一个运营成本极高而且明显缺乏物 理线路支持的网络，瀛海威对究竟依靠提供通信服务还是信息服务来赢得利润，始终是不清晰的。直到今年8、9月份，中兴 发集团花380万元巨资请麦肯锡进行了战略咨询，才最终确立了自己的业务方向。

　　---- 这样的抉择可以说是瀛海威的一种蜕变。这场蜕变将给企业带来以下的直接变化：瀛海威从一个公司，从 事单一业务，变为一个集团的企业结构，全面转向以IT为核心的联盟运营。在业务结构上，中兴发组建创新科技投资公司， 涵盖目前瀛海威信息通信的主要业务，再加入其它战略资源（包括光纤光缆、加密集成电路），组建瀛海威管理战略联盟，重 点面对接入、内容市场，以接入业务和网络社区为突破口，重新获取客户份额。

　　---- 李小龙（首都在线执行董事）：我们这些263（首都在线）的管理者，本来就做了多年的企业，263 在我们的眼里和以前的通信公司没有什么不同，只不过它的工具是互联网，而用做企业的方法做互联网，相对来讲比较完整、 比较成熟。记得在1997年10月公司注册之前，我为公司的定位做了一个110页的研究报告，用5个月的时间去游说我 的股东。当时我要搞明白的就是公司的定位。我的研究报告里写着，263定位在两个方向：互联网接入和内容提供。

　　---- 随着市场竞争的日趋激烈，263要考虑新的策略和方向，在业务范围和服务的深度上提高竞争力。以前 ，我们的业务范围主要集中在北京，我们占有这里三分之一的市场。近期，我们圈定了20个城市开展业务，这20个城市现 在覆盖了全国80%的入网人群。我们的目标是争得每个城市三分之一的市场，在全国占有20%左右的市场。而我们最初的 企业策略是信息集成，以后的策略将向信息服务转移。这需要确立三个重点：第一，为客户提供专项的功能化服务；第二，要 加大商业用户的发展力度，为企业提供专线接入、主机托管、虚拟主机、拨号接入等业务；第三，利用用户和个人之间的互动 实现增值。

　　商务运行模式

　　---- 陆群：随着163/169全国多媒体通信网的启动，它们近乎免费或半免费的入网价格、包月服务，以 及天生的线路优势，使得瀛海威原有的市场优势很快就被解消于无形。网易、ChinaByte和搜狐等ICP的崛起，无 形之中对瀛海威的品牌价值形成挑战。由于对平台建设、平台业务的投资，造成瀛海威对线上业务经营的依赖较大，而瀛海威 自身的资源先天不足，电信线路租用费用又比较高，使瀛海威严重缺乏获得短期收入的能力，造成长期的利润压力和对资金的 极度需求。尤其是1998年以来，企业信息化、行业信息化日益成为国内网络建设与信息服务的主流。但是由于瀛海威在全 国性服务网络初具规模后，没有扩大客户群──面向大量企业/行业用户，而是仅停留在网虫上，使得瀛海威经营的业绩和收 入与经营目标的要求、与投资的要求相距甚远。

　　---- 瀛海威独立运作和发展，在整个行业已不能形成竞争优势，需要在组合发展框架中重新开掘其价值。新阶 段的发展就是跳出原有模式、重新定位，把争夺上网用户提高到管理客户资料、提高瀛海威网络价值、把网激活上。关键是要 将目前瀛海威已有的13万注册用户信息转化为价值，这是形成网络利益增值最重要的地方。

　　---- 究竟网的价值和活力在哪？在客户关系网、企业关系网、客户企业关系网，使客户通过上网以形成新的价 值增长点来满足客户价值最大化，而瀛海威则通过对客户的特殊服务模型形成独特的竞争优势，凝聚新的网络价值。那么要增 进网的价值，就要彻底变革原来的服务模式──变独立开拓市场为结盟发展，对内实行整合，对原有股东资产进行重组和剥离 ；对外结交战略伙伴谋求双赢的策略配合。经过内部资源重组，与策略伙伴进行联盟，在持续创新的过程中形成独特优势。

　　---- 李小龙：成为最佳的民营电讯企业，是我们的宗旨。互联网在我们看来仅仅相当于一种工具，这个工具的 效率和能量非常大，但是生活不会因为这种工具而消失，只可能变成网络化的生活。公司的三个重点分别是：个人接入、企业 接入及服务、内容提供。以前它们的运作是各自独立的，各具独立性，但是对于整个公司来讲，我希望三个部分要相互叠加， 因为真正的利润将来自两部分之间相互交叉的部分。

　　---- 以前我们采用的主叫记费模式曾经是适应市场需要的创造，但是在内部我们发过一个文件，叫否定主叫模 式。主叫记费用的是标准电讯游戏的玩法，标准的电信游戏里是用电话把内容通过网络，传到另外一部电话里，传载的主体是 话音，企业关心的是通话时间，不关心传载的到底是什么。简单地说，江泽民主席给克林顿总统打一个电话，探讨关于WTO 的问题，用了一分钟；我给美国一个朋友打电话问今天中午吃什么了，也是一分钟，两者在标准电讯里所产生的价值没有差别 。如果Internet仅仅满足一条通路的话，就与标准电信非常类似，这样的互联网文化就是一条通路文化。但是在美国 ，互联网企业中为什么是AOL，而不是美国电信成功呢？如果互联网公司只是提供接入，最后的赢家一定是AT&T、地方 贝尔。我们看到，AOL不排除接入，但主要提供的是内容的服务，这是最关键的。我们不仅仅是一个互联网接入机构，实际 上应该是使ISP和ICP包容在一起的服务体。

　　面对风险投资

　　---- 陆群：中兴发为瀛海威搭建了一个独立的、持续发展的融资结构——成立全新的中外合资的北京瀛海威信 息技术公司。总体框架是，新瀛海威将在香港注册、境外融资，中兴发集团不控股；但受新瀛海威董事会委托，承当其管理的 角色，类似“基金管理人”的集团管理方式。中兴发未来的管理，不是靠投入资金，而是管理资金。这种管理，不是建立上下 级关系，而是对投资进行管理。不是控股公司，而是管理公司。对基金合伙人与管理人来说，合作的基础是契约，企业间相互 没有股权关系，是一种商务合作组成的经济实体，按合同办事。未来瀛海威事业，将由技术公司、网络公司等共同构成，基金 管理人作为战略推进主体，建立高效的沟通渠道，努力在技术、市场、资本之间架构沟通的桥梁与纽带。

　　---- 李小龙：风险投资引入的作用是加油站，是使得我们突破用户临界点的助力。我不是为了融资而做事，而 认为融资是为我们的事业服务。而且谁都明白，投资者都是冲着回报来的。我们是经营时间很长的公司，讲究持续发展，持续 就要求我们非常认真地遵守国家政策，到目前，我们没有一分钱的风险投资注入。

　　领会互联网

　　---- 陆群：我坚持高科技企业的必然带有泡沫经济的成份——适度的泡沫够刺激经济增长，但是这种泡沫应当 不断地被实际的增长所充盈，否则就会破灭。如果上市的互联网企业越来越多，他们的亏损不减反增，这个时候忽然有一个突 发事件，譬如某个互联网企业被爆出丑闻或因经营不善而倒闭，从而极大地影响到资本市场的人气，由此导致资本市场对互联 网概念的热情骤减，大多数风险投资者由于缺乏出口而被套牢，正常的游戏规则被破坏了。那么，如此众多的网络企业如何生 存？建立“有良好的销售增长”与“清晰的盈利模式”的企业成长机制，至关重要。

　　---- 李小龙：互联网是自由的，它不属于任何组织，任何机构。但是，自由带来的灾难就是无序，当然，能消 除这种灾难，就可以获得价值。互联网是公众的，它渗透到生活的方方面面。我们通过这两个特点得出一个结论，网络与生活 将彻底融合，最终形成网络化生活。任何一个企业都会使用互联网，所有人都将是数字的。对于企业有两种选择，一个是网络 化发展，一个是关门。

　　---- 网络创业有两种方式，一种是靠天才性的创造和突破，这种创造将给用户带来巨大价值，像杨致远这样的 人可以称为数字英雄。但是数字天才太少了，在中国还没有创造新模式或对用户有价值的新产品的天才。网络创业的另一种创 业方式就是凭实力，通过为用户提供增值服务的过程，使用户得到愉快体验的结果，愿意更多地获得你的服务。这是一个积累 沉淀的过程，要比天才的方法来得慢，但是来得更扎实。这就和我们理解的“用做企业的方法做互联网”相通。 ● 本刊记 者 屠晓光