主持人：本报记者张忠特邀嘉宾：屈云波，北京派力营销管理咨询有限公司高级营销管理咨询顾问

　　宋新宇罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司总经理，经济学博士

　　巨人、飞龙、三株、秦池、爱多，都曾是大家耳熟能详的品牌，然而这一两年，由于各种原因，他们都不同程度 地遭遇了品牌危机。

　　美国可口可乐公司曾口出狂言：“即使可口可乐公司一夜之间化为灰烬，凭借可口可乐这块品牌，第二天我们仍 能建立起一个庞大的王国。”然而，中国的这些品牌——— 他们能不能重新站起

　　“咸鱼品牌”该扔就扔

　　张忠：前一时期，爱多遭遇危机一事在社会上引起极大震荡。很多人都在跟我谈论 “咸鱼翻生”的问题。爱多 是近两年才窜升出来的一个品牌，宣传攻势使老百姓几乎无人不知，据他们自己说，仅花出去的广告费就达５亿元。如果我们 按照品牌评估的基本算法，“爱多”的品牌价值至少也应有５亿元，但是，在爱多与别人合作的谈判中，很少会有人再谈到它 的品牌价值，你说，这样的品牌还能够“翻生”吗?

　　中国有很多企业，他们的品牌价值号称几十亿上百亿元，这些都是在未交易状态下的评估，如果今后他们也遭遇 了危机，还可能值这么多钱吗?

　　宋新宇：这个很有意思———认为广告投了５亿元，品牌就应值这么多。但我觉得判断品牌价值可用一个理想实 验的方式———像人们说的可口可乐如果把所有的工厂都烧掉，它还能重新站起来之类的故事，据此我们可以设想一下爱多是 否能这样。我的感觉是绝对不会。原因就是它仅有知名度没有忠诚度。仅靠知名度不能使你的消费者达到如果你有新产品我会 买的结果。

　　奥美公司曾做过有一个关于忠诚度和知名度的调查，得出的结论是，中国品牌的知名度在很多方面超过在中国的 国际品牌，但在忠诚度上却不如国际品牌。如计算机领域，联想和ＩＢＭ、康柏比较，联想的知名度要高很多，但忠诚度并没 有高出多少。我觉得这也跟中国品牌比较年轻有关。忠诚度不是一天两天能培养的，而是要靠几十次行动和努力，使客户认准 并相信你这个牌子。

　　中国绝大多数品牌的形成历史最多也就十几年，忠诚度的积淀还很不够，所以品牌的排位也好、市场占有率也好 ，就会有很大的波动。

　　屈云波：品牌是有价的，这从国际上一系列大型跨国公司购并的交易价格上，令人惊讶地体现出来了。如１９８ ８年飞利浦·莫里斯收购克莱福，付给其多于账面价值４倍的价钱，雀巢收购英国糖果公司则付了５倍。为什么名子能值那么 多，就因为据评估，这两个品牌能长期为收购者带进更高的利润。中国近几年由某一专业性机构开始了对中国企业的品牌价值 评估，据说也是按照国际惯例进行的，参与评估的利用这一评价作为品牌形象的组成部分，进行了大量的宣传，以作为说服消 费者的卖点和打击竞争对手的差异点武器。我想，不管这一评价是否完全合乎中国实际，但可肯定的是：品牌是有价值的，在 中国市场也不例外，而且迟早会得到法律上的认可。实际上，在中国已发生了不少企业、品牌的购并事件，而且品牌价值已体 现在交易价格中，比如今日集团对乐百氏商标所有权的收购，小天鹅的品牌输出与ＯＥＭ定牌生产等。我认为以后这种事情的 发生会更多。至于说某一品牌遭遇了危机，他们的价值会按统一品牌价值评估方法评价其价值，因为品牌价值本来就是动态的 。

　　张忠：像巨人、飞龙、秦池、三株、爱多，他们的形象都已经被损害了，企业的经营状况也不好，有意思的是， 这些企业基本上还在顽强地使用他们原有的品牌，这里面存在一个对品牌的评价问题，当然也还有感情的因素。但是，这些企 业还能够重新站起来吗他们又该怎样处理开拓新市场和运用老品牌的关系

　　屈云波：是否能重新站起来，不仅是一个品牌的问题，而且是企业经营管理的问题。过去花了那么多的钱和精力 终于建立起一个企业和品牌，现在经营上很困难，企业和品牌都处于一个墙倒众人推的无奈局面，能不能东山再起，关键取决 于两个因素：第一，企业本身的经营能不能起来。第二个问题是品牌更新问题。品牌严重贬值，是相对于它过去的市场价值。 如果贬到了是负数的地步，最好扔掉，继续用是错误的。但有的品牌还没有差到是负数，对于品牌本身来说只是一个重新定位 的问题。如果能重塑或更好的话，可能充分利用过去的知名度，通过品牌更新建立起一个能让消费者满意的形象。具体来说， 这几个品牌共同的问题是：１．太注重品牌知名度的炒作，未真正为建立品牌价值作出全面的努力，消费者在用过后没产生物 有所值的感觉；２．把企业品牌、老板品牌与商品品牌同等规模地传播给市场，当某一商品品牌出现问题时，影响了整个企业 品牌（声誉），使得企业所属的所有商品品牌受到了牵连。而恰恰企业品牌、老板品牌又缺乏让人信服的说服力，甚至是副作 用（传奇、年轻、爆发），只能在早期时说服一些素质低的消费者，当出现问题时，大家当然会认为这个企业所有的品牌都不 值得信任；３．当品牌出现信誉问题时，均没有有效办法快速进行有力反应，就这样一夜之间被扼杀了。

　　这几个品牌也有不同，爱多和秦池的公司品牌与商品品牌统一，飞龙是公司品牌与商品品牌分别设名，巨人和三 株有统一有分离，而且各自出现危机的原因也不同，所以我认为，从企业经营角度说，他们都有机会重新崛起，关键是他们的 经营管理水平和实力如何；但从品牌经营说，飞龙的延生护宝、三株的生态美赋新康等没有完全毁掉，只是伟哥开泰、三株口 服液不能再做下去了。实际上，听说巨人的史玉柱又搞了个“脑白金”，而且在某些市场很火，关键是他们要真正从消费者利 益出发，为消费者带来价值，而且学会真正的品牌营销。

　　品牌如果沿用，企业需要换人

　　张忠：这里面也要区别对待：爱多的品牌受损，是经营问题，不是产品质量等方面出了问题，品牌的含金量只是 降低了。而三株的产品因为一件事故而出现了信任危机，这两个品牌继续沿用，其结果可能不会一样。

　　宋新宇：只要到市场上走一下，听听经销商的看法，你就会知道这个品牌还有没有价值。一个消费者和经销商都 不愿看到听到的品牌，只会带来麻烦，该扔掉的要扔掉。品牌要想起死回生，我认为企业的结构必须从根本上有一个改变，关 键的一点可能是企业要换人。做企业和做人很相像，人的性格决定企业发展的路子，你很难改变他，即使是一个很大的波折和 失败，也很难改变他的个性和思维定式。这时候即使它的品牌还有点价值，如果还用老的思维，起死回生的可能性就很小。

　　阿迪达斯当年在德国的经营一度很糟糕，品牌也受到影响，成为身材肥胖的中年男人早晨散步时的选择。具有反 叛精神的年轻人自然不会感兴趣。当时阿迪达斯的管理者固执地认为广告和消费群体的分析都不重要，只要生产就行了，很传 统。后来换上有新思路的领导人后，两三年时间就走出困境。

　　屈云波：也就是说“不换脑筋就要换人。”

　　若干年后又会有价值

　　张忠：按照宋先生的观点，如果现在飞龙、三株、秦池、爱多都有新的投资方或管理人入主的消息传出，而且这 些投资方和领导人都是具有一定影响的力量，或许会给这些品牌注入新的生命，但实际情况是，这些企业都没有在这方面有所 改变，领导人在和自己的命运抗争。像三株、飞龙这些品牌还有继续利用的价值吗宋新宇：我觉得不是有意识要扔掉，而是不 得已要扔掉。

　　屈云波：你经营不下去的时候有人可能愿意去收购你。收购一般来说有两种，一是资本经营，二是你的品牌本身 仍有价值，收购方还可以继续利用原有品牌，重塑品牌形象来建立品牌的价值。我国七十年代的上海名牌，现在要么是死掉了 ，要么是规模很小，其实这些品牌还有一定价值，值得信赖，但是很遗憾并没有人去买。另外，八十、九十年代都曾出现过很 多辉煌一时的品牌，现在留下的也不多了。

　　之所以说这些品牌值得收购和沿用，是因为那些昔日的名牌只是因为企业经营问题而衰落，但其当年的品牌形象 、产品质量都非常不错，是当时消费者的人个荣耀，当年穿上海服装就像今天穿金利来一样，事实上，惠州的长城电子注资广 州乐华，使将“死” 的乐华彩电又成为彩电名牌，青岛啤酒为蓝妹啤酒做ＯＥＭ供应，使得几乎要消失的蓝妹啤酒成为中国 最贵的啤酒，北京五星啤酒至今未能东山再起，但收购方美国一投资公司仍然对其寄予厚望。

　　宋新宇：品牌可能过了若干年后又会变得有价值，这是一个很有意思的现象。人人都有怀旧的心理，德国在战后 六十到七十年代很有名的品牌叫杜尔，生产电视音响，到七十年代后就破产消失了。到九十年代有人又把它的牌子花了些钱买 过来了，专门生产怀旧情节的东西，卖得也不错。还有一个例子就是甲壳虫，老的甲壳虫汽车因为商品的生命周期而消失，现 在新生产的甲壳虫在美国的销售也很好。

　　品牌管理非一日之功

　　张忠：像爱多、三株、秦池、飞龙等都是品牌有危机的时候才想到要面对危机，才想到品牌的管理、维护和重新 估量它的价值，其实，中国许多企业对于品牌认识是很肤浅的。

　　屈云波：总的说起来，中国企业对品牌的认识还很不够。像怎么去创建一个品牌消费者的需求是什么？品牌如何 定位形象怎么塑造品牌的代言人（物）用谁品牌到底能给消费者带来什么好处等等，国内企业理解得不够，更多地都是依老板 个人兴趣，或者是策划人的点子（一个广告语、一个广告模特人选，并没有品牌代表的真正内涵）。

　　另外是怎么去管理和经营品牌的问题，如何通过传播一步一步地实现品牌的定位。企业做大以后还面临品牌的延 伸和更新问题。说重一点，中国现在能保持品牌的视觉形象统一的企业都很少，如何能真正创建一个长寿的品牌？我举几个中 国最好品牌的例子来说。

　　海尔在品牌营销上做得很好，但海尔的广告语太多，副品牌太多，它有代言人——— 吉祥物海尔兄弟，但做产 品宣传的时候又用很多广告模特，很难让人分辨。最重要的是海尔做得好，说得更好已经遭到批评。这种现象在中国家电业比 比皆是，大家都说自己是第一，大家都在制造和传播一些对消费者并无多大价值的“功能、性能”概念，纯粹为竞争考虑，反 而容易使消费者反感。

　　还有青岛啤酒，它本是世界是最好的啤酒品牌之一，但给人的印象是中国最好的啤酒。因为在国内卖的价钱并不 高，低于所有的外国品牌，国内老百姓却把你当成一个地方品牌了，认为所有外国品牌你都不如，因为你价格没有他们卖得高 ，宣传没有他们做得好。这就是一个品牌定位问题。如何使青岛啤酒由一个国内最好的品牌变成一个国际品牌，青岛啤酒来了 这样一个转变———推出极品青岛系列，价格与国际品牌看齐，并用新的广告语———“不同的皮肤，共同的青岛”，很明确 地传达出一个概念———我是国际品牌。

　　宋新宇：仅从品牌的角度看，大致应有三个台阶，第一个是怎么把一个普通商品变成一个品牌。我国的企业现在 已越来越多地意识到这一点了：我如果仅仅是卖一个普通商品的话，那么它没有什么附加值，我卖不出什么好价钱；如果竞争 对手稍微比我好一点，高一点，市场就会被别人抢走，因为商品有很强的替代性。但是如果做成一个品牌，这个品牌有很高的 知名度和认知度的话，那竞争对手想取代我就比较困难。在乎知名度对于中国企业来说是一个很大的进步，过去只是生产出来 交给经销商就无所谓了。

　　我觉得中国企业对知名度的认识比忠诚度要高，很多企业花很多钱做广告包括利用名人效应，都做得很好很到位 ，包括像秦池和爱多，用广告和名人几乎一夜之间打出知名度，但问题出在什么地方呢出在他们没有足够的投入，特别是没有 对技术、产品质量和对消费者感情上的投入，去提高消费者的忠诚度。这就是我们所要说的品牌建设的第二个台阶的问题：如 何建立忠诚度。

　　中国企业大多数的问题，不是不知道知名度的好处，而是不知道忠诚度的好处。忠诚度没有短期内就能见效的手 段，所以很多急功近利的企业就是告诉他怎样建立忠诚度，他也不会去做。忠诚度不能靠急功近利做出来，如果这个台阶中国 企业上不去的话，将来进入ＷＴＯ，中国企业会很危险。

　　第三个台阶是从单一品牌到多品牌管理。这实际上也是一个很困难的转变。多品牌的管理要比单一品牌复杂得多 。比方说在品牌的定位上，单一品牌对于企业来说相对容易定位。可以定在高档的，针对某一类型的客户，针对城市消费者， 等等。只有一个品牌的时候，你即使定位不太准也不会对自己有太大的影响。但是你如果有几个品牌的话，定位不准确，就会 很麻烦，等于是自己跟自己找麻烦，可能出现自己和自己竞争，而不是不同的品牌针对不同的竞争对手。

　　另外，多品牌在资源上有一定的分散性，一个品牌的时候能集中力量进行广告宣传。多品牌则要顾及不同的品牌 、不同的档次，这时候自然而然地你单个品牌的投入就会薄弱，如果定位又不准确的话，那么多品牌战略的好处就得到的很少 ，而缺点暴露无遗：钱都分散了，品牌并没有树立起来，品牌没有针对性，没有把高中低各个档次的客户都吸引过来。