在一个飞速发展的社会里，只有不断转变观念，不断创新，才能争取更快的发展和更大的业绩。谁落后于市场，谁就 被淘汰。

　　在全球经济一体化的今天，吸收国际成功企业的经验固然重要。但处在同一竞争环境之内、管理卓越的中国企业，更 能给中国经理人以启迪和教益。为此，本刊从1999年10月20日至12月20日，进行了一项“中国管理杰出企业”调 查。我们动用了包括杂志、网站、电子邮件、电话、传真在内所有能利用的资源，全身心地投入了这项意义重大的管理调查。 也得到了积极回应，约800名中国经理人通过各种方式给了我们反馈。

　　在本次中国管理杰出企业评选中，排名前五位的依次是：海尔、联想、康佳、TCL和长虹。其中海尔以全部五项共 2,641票荣膺中国管理杰出企业第一名。调查结果表明，在创新性、质量、客户服务、品牌和国际成就五个方面，海尔全 面领先于其它对手。即便如此，票数分布的比重依然显示管理杰出的前五名各有擅长：在五大评价因素上，海尔在国际成就上 得票最多，而联想和TCL则在创新性上光彩夺目。

　　对于本次调查及其结果，看看经理人的观点、管理专家的分析以及海尔的说法。

　　经理人的评述

　　我们的读者都是中国经营管理一线的高层决策者。他们在经营着自己的企业，非常关注企业内部的管理发展和同行的 管理实践。因此，我们深信，这些人才是最有权威选出中国的管理杰出企业。感谢下列投票者和我们一起分享他们的观点：常 德纺机山鹰实业总公司董事长总经理夏鸣皋、山东三鼎发展有限公司总经理陈雪梅以及北京新时代咨询公司总经理李杰。

　　李杰：现代企业的成功离不开管理上的不断创新。但仅靠产品、营销和组织某一方面的单一创新并不能确保企业成功 。现代企业管理应是一系列创新的组织和实施。管理创新就是海尔集团迅速发展的灵魂。

　　海尔总裁对中国企业如何管理和发展进行了深层次的思考，改造了其中国人传统的思维方式和观察问题的角度，如海 尔对员工行为判断的标准不是动机好坏而是结果如何；对企业的发展不是重一时形式而是重内容；对工作会议时间的珍惜，使 人们淡化了等级制而更加看重新的见解。这些东西方差异式的思维方式在海尔的融合和运用，使企业的制度具有创新性和务实 性，也创造了企业扎实的创新氛围。也正因此，海尔才会造就其优异的产品、服务和品牌。

　　夏鸣皋：在创新方面，我认为联想不愧为中国企业的排头兵。它之所以在10多年内能超速发展，主要是能够持续不 断地推出新的产品、服务和管理流程。至于海尔的超群，我想主要在于其产品质量过硬、顾客服务好，从而创造了一个好的品 牌，并进而为开创国际市场创造了条件。海尔管理培育出来的海尔人，用其过硬的工作质量，生产出优良的产品，并给予了用 户最好的服务，赢得了顾客的极大信任。

　　陈雪梅：质量是企业的生命，这是任何一个企业家都明白的道理，然而真正做到这一点并非易事，许多知名的大企业 往往在某一领域能制造出优秀的产品，其它类产品就显得较为粗糙。在中国，一般来说产品的多元化会使企业在服务环节产生 多个体系，用户在使用同一品牌的不同产品时，经常需要与同一城市中的不同销售中心接触，有时还会遇到踢皮球的现象。海 尔在这方面与众不同。一个城市中只要你记住海尔服务中心的电话，任何有关海尔的问题都能解答。我已从这种便捷的服务中 体会到海尔当初建立这套服务体系时的远见和为顾客着想的用心。服务中心不仅成为为顾客服务的纽带，也是海尔搜集各种市 场信息和客户需求的最直接窗口。正是由于始终保持与客户的直接接触，才能不断推出适应需求的新产品和新服务。

　　专家的阐释为了更多地了解海尔、分析海尔，本刊特采访了负责调研和编写海尔案例的哈佛商学院教授Lynn S harp Paine（庞琳）和上海正大联合企业管理顾问有限公司董事总经理甘次地教授。

　　我们的调查发现，海尔集团在创新性、质量、客户服务、品牌和国际成就上都得到广大中国经理人的高度赞誉，它成 功的关键原因是什么？

　　甘次地：不断开发生产力、高速推出新产品，使海尔在市场上有了举足轻重的地位。耗资5亿人民币，接管18家濒 于倒闭的企业并在海尔手中起死回生，体现了海尔确有处理他人“风险”而使自己获得“机会”的能力。

　　庞琳：我认为，海尔成功的关键因素是它的企业文化。当然，技术能力和资本支持也非常重要。但如果没有正确的文 化，海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉。被海尔 吸纳并改造的那些处于困境的企业，如红星企业，都具备两个基本素质：一是有经过正规培训、足够成熟的员工队伍；二是有 比较适用、并未落伍的技术设备。这是海尔实现其文化价值的关键。由此可见，不是所有的企业只要被海尔接管都能重新焕发 生机，海尔文化不是万灵药。具备正确而清晰的战略至关重要。海尔无疑有这样的战略来实施它的文化，它使得海尔能够不断 在一个又一个被兼并的企业克隆它的文化，重复地发挥海尔文化的强势影响力。

　　海尔文化的什么特性使得它能一次又一次地成功移植？

　　庞琳：海尔文化中包含了某些很关键的信念。这些信念也存在于全球最野心勃勃的公司。这些信念包括以下最为重要 的几个方面：一 是企业员工个人的责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公 司，才有可能培养出充满活力的企业文化；二是持续进步和不断创新的可能性。在企业文化里应该能嗅到那种乐于变革，富于 进取和创造的生气。因循守旧，裹足不前只能让企业在死气沉沉的文化中消亡；三是对客户需求的满足。这不仅仅是消极满足 顾客的要求，而应该用心倾听客户的声音，捕捉他们内心没有表达的想法，在他们感到不满以前就消除潜在障碍；最后一点是 对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业 。具有普遍意义的道德原则和修养水平是一个企业文化中不可缺少的部分。

　　这些要素听起来似乎空泛而简单，但是操作起来却异乎寻常地困难，尤其是当企业和员工都习惯于以计划为中心，而 主观能动性不被鼓励的时候。

　　请谈谈海尔发展中的问题或误区。

　　庞琳：海尔与世界级大公司相比，无疑仍有很长的一段路要走。如果要对海尔缩短它与世界级大企业的差距提些意见 ，恐怕我更注重地是海尔管理能力和领导能力的改善。想要在全球范围内达到甚至保持世界级的表现水准，海尔首先需要一个 有相当规模的完整的管理团队，特别重要的是他们能不断学习进步。他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界 和没有偏见的全局观。我想恐怕只有在管理上取得长足的进步后，海尔才有可能拥有世界级企业的视野和质素。那时，海尔才 能更加有意识地主动去处理它在成长道路上不可避免的复杂而棘手的问题。另外一点很重要的是，海尔需要企业内部之间以及 海尔与外部更具透明度的沟通。这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，因此也是个充满变化的时代，传统理 解上的世界级企业标准正在被新的标准替代。重新学习、开阔视野和及时沟通从未象现在这么具有重要的意义。今天的全球运 作出色企业都意识到了这些，他们正在寻找方法，让各层次和各地方的员工交流思想和创意，他们也正重新审视环境，思考什 么是真正世界级的企业，并且由此不断调整自己的运作，我希望海尔也能这么做。

　　甘次地：我想综合起来有这么几点提请海尔在未来的发展中引起注意：

　　21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产向大批量定制做转换准备。这使我们想到海尔的战略——国际化、 市场化和规模化，是否有注入更新的理念加以重新思考的必要。海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但对上述的变革却未予 以充分关注，尚未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构改革进行重大的思考，这将对新世纪海尔的信息产品，带来 很大的负面影响。

　　企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造成巨大的影响。海尔虽然能够以稳健、理性的态度对待中国家电业的 价格大战，但是它的服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自己真 正与同行拉开较大的差距。作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。

　　国际企业的先知先觉者已经注意到，企业不仅在遇到困境、停滞不前或财务不振时需要变革，而且即使在处于非常良 好的顶峰状态依然需要变革。张瑞敏担心的一个问题，一定会是海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。海尔的员 工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为真正面向顾客的决策者和自治人，现在不会没有一个很大的差距。海尔人的成长， 要经历磨练与挫折，而不是生成于“培养”措施之中。如果受“培养出人才”的思维所制约，海尔将会有发展中的风险存在。 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如果一些企业下决心竞 争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。

　　进入世界500强不应该再是我们的目标，这只是一种自然的发展结果。新的评价指标如管理品质、产品与服务品质 、创新和人才、资源分配的合理性、全球化影响等的领先，才是我们的真正目标，因为它们才是竞争力的真正表现所在。海尔 未来也会有风险，但也很有可能成为“百岁海尔”，这不取决于海尔的过去，而是取决于它的未来。变革和适应，应该是海尔 永恒的主题。毫无疑问，国人会殷切期望“百岁海尔”。

　　海尔的声音

　　无疑，海尔是成功的。但海尔仍需要发展。针对海尔的未来，海尔总裁张瑞敏作如下阐述：

　　1999年是海尔承前启后的关键一年。年初，在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，提出21世纪企业必备的三个特 征：一是拥有一个世界级品牌；二是组织结构必须适应外部市场变化；三是有网上销售能力。我们重点抓住适应外部市场变化 的内部机制调整。在重建企业内部构架时，我们的指导思想是，实现三个方向的转移：一、从国内市场向国外市场转移；二、 从制造业向服务业转移；三、从直线职能性管理向业务流程重组的市场链转移。

　　通过“海尔‘99全球市场产品交易会”，我们从国际零部件供应商采购高质量的零部件；外国经销商又从海尔采购 高质量的系列家电产品；海尔从高等院校、科研院所购买新技术，通过转化为商品提高海尔竞争力并向海外输出技术。这全面 体现了海尔从设计、采购、制造到营销服务体系的全球化。

　　在管理上，海尔集团在99年实施了业务流程重组（BPR），把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海 尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序就是用户。原来每个部门都有 一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。在市场链的操作中，我们有一个术语， 叫“SST”（两索一跳），即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体 现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系。如果不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸 口的作用，如果既不索酬也没有索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来。

　　海尔总裁张瑞敏

　　面对21世纪，我们首先要做的依然是根据国际市场的发展，不断进行观念革新，不断进行内部机制的改革。我们不 会等到一种管理方式不再产生积极作用时才废除它。我们要做的是，不断推出能够调动员工活力的改革方案，使企业内部保持 持久的活力。

　　海尔的发展是快了，还是慢了？规模是大了，还是小了？走国际化道路是早了，还是晚了？对这些问题，答案不在我 这里。我也在寻找这个答案。答案在哪里？在市场！企业发展一切的一切，全都是市场说了算。我们所做的决策依据，全都来 自市场。问题也在市场找到了解决方法。在一个飞速发展的社会里，谁落后于市场，谁就被淘汰。我们只有不断转变观念，不 断创新，争取更快的发展和更大的业绩，才能无愧于新世纪。

　　本刊编辑 著