中国呼唤领袖型企业家
http://finance.sina.com.cn 2000年01月20日 14:06 中国经济时报
元月11日，由中国工程院和深圳市人民政府共同举办的中国青年科技企业家管理论坛在深圳高新技术园区举行
，共有来自中国工程院的20余位院士和深圳市200多家企业中层以上的管理者参加。本次论坛由中国工程院同济大学郭重
庆院士、联想集团高级副总裁郭为、北大未名生物工程集团总裁潘爱华、东大阿尔派软件股份有限公司董事长刘积仁及深圳豪
威科技有限公司总裁许生主讲。由中国工程院副院长潘家铮主持。潘家铮说，本次管理论坛于新千年元月在深圳举办，既有老
一辈专家，又有年轻的企业家们，这是“天时、地利、人和”，科技企业只有加强管理，才能在市场经济中生存，尤其在加入
WTO后，管理就更为重要，管理上不去，中国就没有希望。深圳市政府对本次论坛高度重视，李子彬市长表示：以后将每年
举办一次，要形成一个国内外都有影响的论坛，打响品牌。
本次论坛吸引了深圳市企业的极大兴趣。主办单位原本只准备了200张门票，却有近800家单位要求参加，
准备的300个座位更是座无虚席，而演讲的内容更是精彩纷呈。这里摘录其中三位专家的部分发言。 市场需要企业家
郭重庆（同济大学教授，中国工程院院士）：什么是企业家？企业家的基本特征及精神是什么？西方有影响的管
理学家德鲁克认为“企业家就是赋予资源以生产财富能力的人”。拥不拥有资产不是成为企业家的前提，世界500强的CE
O大多没有所有者的背景，但他们都是精于管理的企业家。
按企业家的定义，比尔·盖茨可当之无愧地是将资源变成财富的企业家，一个领袖型的企业家，一个具有企业家
创新特征的企业家。正是他利用了IT界的巨无霸IBM的迟钝，机敏地抓住了Intel芯片不断升级的机会，创造并引导
了一个PC需求，而获得市场成功和大量财富。
企业家的基本特征是创新，创新精神是企业家最基本的素质要求。企业家为了适应社会的需求而不断追求创新，
创新成功的企业才能生存，也就是说企业竞争力的核心在于创新，企业家创造性的思考、运作和不断革新的经营方法就是现代
企业经营的实质。
有人说80年代看深圳，90年代看浦东，21世纪看中关村。尽管中关村具有无可比拟的人力资源优势和研发
能力，中关村能取得成功吗？IBM大中华区总裁周伟就曾直言中国企业缺乏现代经营理念；缺乏人力资源概念；缺乏合理
的公司治理结构；缺乏健全的财务制度。
中国企业的经营活动大多缺乏一种理念支撑，缺乏企业文化和企业制度的建设，偏重人际关系的协调。中国企业
大多不是把员工视为一种资源，而是一种成本，对待员工在“管”和“控制”上下功夫。此外，我国现有的公司50％以上的
董事长、总经理、党委书记集于一身，并领导监事会。还有中国企业最薄弱的是财务管理。因此，我认为中国企业目前最缺的
是企业管理。那些国内深陷困境、风光不再的明星企业危机多半来自经营管理不善，当前企业面临的挑战与其说是资金、技术
问题，勿宁说是一个管理问题。
在科教兴国战略的感召下，大量科技型企业如雨后春笋般应运而生，但却面临着如何在市场上站稳脚跟的问题。
据统计，有50％的科技企业在创业后不到一年便倒闭了，其它50％中只有10％－20％获得了发展，其余的30％－4
0％只是艰难地维持着生存了。高新技术企业成活率不高，企业的盛衰转换得快，企业家们承受着一般人难以预料的压力。
明星企业海尔集团张瑞敏可谓佼佼的成功企业家，他把一个亏损累累的集体小企业在15年中做大到一个销售额
近200亿的家电王国，但他每时每刻的心情似乎并不轻松，甚至有点低沉的忧虑，按他的原话：“像斜坡上的球”；“战战
兢兢，如履薄冰”；“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局。”张瑞敏式的难题，无疑有着普遍性、代表性。科技型企业第
二次创业中不可回避地面对以下难题：产权归属问题；两权分离问题；新老交替问题；多元化与专业化经营问题；集权与分权
问题；第二次创业及企业发展战略；内部管理问题。这些问题将长期是我们研究的课题。
科学化管理
加人性化管理
潘爱华（北大教授、北大未名生物集团总裁）：席卷全球的科技革命迅猛发展，以信息技术和生物工程为主要标
志的科技进步日新月异，发展高新科技产业，迎接知识经济挑战成为时代主题。1992年秋，北大未名集团诞生于北大未名
湖畔，借用学校40万元人民币现金开始了产学研结合，把生物高科技转化为现实生产力的步代。
1993年夏，由国家科委中国生物工程开发中心牵头，在深圳科技工业园组建我国目前最大的基因工程药物产
业化基地———深圳科兴生物制品有限公司。1995年5月，以陈章良教授为首的北大未名管理队伍全面接管科兴公司，在
企业定位、生产管理、质量控制、产品检测、成品包装、市场拓展、企业形象、企业管理等方面进行了一系列创新改革，经过
短短几年的发展，使赛若金成为中国干扰素市场第一品牌，占国内同类产品60％的市场份额。1996年销售额6000万
元，利税近600万元，1998年销售额2亿元，利税6000多万元。科兴的成功得益于创新的支撑。反之，科兴的经营
为探索知识经济的创新理论创造了难得的条件。
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达不竭的动力。观念创新、体制创新、技术创新、产品创新及管理创
新是创新的主要形式，也是科兴发展的强大动力。在人性管理方面，满足人们的人性化追求是由于企业经营的成功，不断提高
工资奖金与各种福利，让所有员工感到科兴使他们的生活有了很好的保障。而培养创新型人才也是公司满足人的理性化追求的
一个重要方式。为此，公司全面实施人才工程，建立健全的人才体系，修订招聘与甄选制度、人才开发制度、全面实行公司内
部流动任聘、转岗换岗，为引进人才和员工成长营造空间。
联想成功的要素
郭为（联想集团高级副总裁）：联想集团刚刚度完15周年庆典。15年中联想从20万元起家，经受住IT界
黑色风暴袭击，目前发展成为销售额176亿元、在国内最具影响力的信息电子公司，1998年位列中国电子百强第一名，
连续3年位居中国市场第一，并在去年第三季度实现亚太市场占有率第一。今天我的演讲分两部分：一、联想是什么？二、联
想为什么？
联想集团成立于1984年11月1日，联想的发展分为三个阶段：1988年以前以贸易积累资金。1988
年至1994年为外向型产业化，筹资了30万元合资成立联想香港控股公司。1994年至今高速发展，不仅使联想电脑成
为中国知名品牌，还进军网络、软件等领域。
联想目前有五项主要业务：联想电脑、代理国外产品分销、系统集成、科技园区和联想中央研究院。联想电脑1
998年销量79．1万台，亚太市场排第三，在北京和广东惠阳各建有生产能力达100万台的整机厂。联想代理的东芝笔
记本电脑占29％的市场份额，HPPC占厂商25％，激光打印机占市场33％。联想系统集成是国内系统集成企业第一名
，已进入到“软件产业化”阶段，并成为世界六大主板厂商之一，国内最大主机板生产厂商。总之，联想的目标是把联想办成
长久、有规模的高科技公司，做到国内第一、东南亚一流、世界榜上有名。
对于联想的成功经验，联想总结出“135”模式，这就是我要讲的“联想为什么”问题，“1”是指一条产业
化道路，“3”指的是管理三要素，“5”是指五条战略路线，这里我着重讲管理三要素。
首先是定战略，确定长远目标、选什么路到达、行进中要不要调整方向。联想认为定战略有几点关键要素：立意
要高，志存高远。对于立意柳传志有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，这就是她的立意，而盛
锡福鞋帽店做的是回头客，所以他做鞋怎么做也要合适。”他认为，同样是卖馅饼，也可以有立意高的卖法，比如开连锁店。
建班子是管理三要素的前提，这道关把不好，其它工序是白搭。其中有几个关键点，一把手及班子成员要强调德
才兼备。对一把手同时也应有“制约”，也就是决策制约，人总有片面的时候，权力过于集中，想到就要去做，就需要去制约
，需要班子做出决策，避免风险。当一把手和二把手出现纠纷时，一把手可能把二把手调走，但人力资源部门会做记录，重新
选择人后再做不好就要和一把手算帐。
带队伍主要涉及人才培养、企业文化、奖励机制、领军人物培养等。对此联想有一个“缝鞋垫”理论，一开始先
做鞋垫，再到会做短裤、背心，若这行了，再给料子做西服。带队伍还要注意企业文化的熏陶作用。联想的企业文化归结为一
点，就是如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合成一体。比如舞台问题，联想本身要大发展，还要给个人以发展的
舞台，舞台跟总体目标是一致的，联想对最高领导的要求是在德的方面，把上进心升华为事业心。我们理解的上进心是个人的
追求，事业心指对民族的追求，对联想整体的追求，这就要求有所升华，且要保持个人与联想整个企业一致，这就是我们企业
文化的精髓。本报记者方钰霆
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