对6年前败给外国PC品牌的惨烈还记忆犹新的联想，1999年第三季度夺得了亚太市场销量第一的宝座。

　　尽管我们可以预计，中国加入世贸组织以后，中外企业之间的战役会越来越多，但是时至今日，中外企业在中国市场 上上演的著名战役应该说共有两场。都在电子行业，都发生在1996年。

　　一次是1996年3月，长虹彩电率先大幅度降价8％— —18％，康佳、TCL等彩电企业跟进，一举夺回长期 被日本品牌占领的“大好河山”，当年国内品牌和国外品牌在国内市场的占有率30％和70％一下子翻了个个儿。

　　另外一次漂亮的收复战是联想少帅杨元庆临危受柳传志之命导演的。1996年以前，国内市场的电脑主流机型总比 国际市场慢一拍，国际上用486，中国用386，而且还比国外贵。这是国外品牌电脑占主导地位的时候。针对这种形势， 联想在1996年连续3次大降价，将奔腾电脑的价格降到万元以下，降幅之大令人咂舌，国内同业和媒体大呼联想是在自杀 。而结果联想成功地奠定了在国内市场的领先地位，和方正、长城等其他国有品牌一起大举“收复失地”，主导了国内市场。

　　联想1994年提出到2000年实现16亿美元合136亿人民币的销售额，而在1998年已完成了176亿元 ，2000年的目标是30亿美元。联想原定2000年销售微机百万台，占中国市场份额20％，现在已提前一年销售微机 120万台，已占中国市场23％，绝对第一。

　　但是很多善意的人担心，联想这样的PC组装业能坚持跟外国公司拼到什么程度？因为PC的“心（芯）”攥在In tel的手里，“灵魂（软件）”攥在微软的手里。

　　联想员工却提醒记者说：我们的天禧电脑光键盘专利就有42项！柳传志对技术之路有自己的苦心。尽管有人说联想 像买办，但联想和外国品牌之间的争夺战一直没有结束。只不过由看得见硝烟的市场转到了看不见硝烟的人才大战。

　　1999年上半年，盖茨为了更直接地网罗中国人才，微软中国研究院成立，中外企业争夺人才的架势显得很紧张。 联想是国内第一个起来宣战的的企业，联想研究院很快成立，两家研究院相距甚近。

　　为了与摩托罗拉、英特儿等著名跨国公司争夺中国高校人才，1999年10月份，联想斥资100万元启动跨世纪 寻才活动。

　　联想集团控股公司董事长曾茂朝先生说，联想急于发起寻才活动，主要是因为国内外企业尤其是高新技术企业对未来 高级管理、专业技术人才的争夺愈演愈烈，国内高级人才流失严重。

　　联想给自己定了一个战略规划：

　　第一，要办一个老字号公司；第二，要有规模，要大，大到最后能跟世界500强比；第三，定位在高科技领域。联 想执着地改变着阻碍自己发展战略的一切障碍。首当其冲的是产权。联想以特殊的国有民营体制著称。这种体制主要反映在联 想先人一步的股权结构改革上。这是联想以年平均50％的速度持续发展到今天，能与外企抗衡的根本因素所在。

　　特殊的股权结构使联想的组织显得很特殊：柳传志任总裁的、在香港上市的联想集团有限公司共17.4亿股。其中 公众股占40％，联想控股公司占了60％。控股公司的股份中，中科院占65％，员工持股会占35％，联想的股权改革就 体现在这35％上。

　　在产权改革的过程中，柳传志深感政策环境的重要性，他在给北京大学国际MBA班的一次演讲中特意解释了为什么 要讲联想的产权问题：因为你们中间有很多人将是未来制订“操作系统”的人。柳传志总裁由感而发：处于社会主义初级阶段 的中国，企业对发展环境要求过高是难为了政府；而在现有的环境下，要求高新技术企业健康发展，又实在是难为了企业。

　　柳传志以联想国有民营体制的缔造者而受人尊重。

　　柳传志常用的一个词是“培养”，杨元庆是联想培养出的众多人才的代表。令刚刚进联想的张涛先生印像深刻的是： 在一个非正式场合，看到他胸挂临时员工卡，柳总跨前一步真诚地握手说“欢迎加盟联想”，而不是拍拍肩膀说“好好干”之 类的话。

　　记者曾问曾茂朝先生：怎样评价柳总这样的人才，在大学里能寻到柳总这样的人才吗？曾茂朝先生评价说，柳传志有 非常好的基本素质，他也不是从天上掉下来的，也是在工作中磨炼出来的。高等院校里面一定存在这样的人才，机遇对每一个 人都是公平的，但对机遇的具体把握并不完全一样。曾茂朝先生的话看似平常，而用在中科院走出来的柳传志身上却意味深长 。记者写作此文期间，适逢联想成立15周年庆典，11位创业者可能无论如何也想不到，15年前起家的那间中科院计算所 的小传达室已成了中国改革开放的一个见证。面对创业15年来的变迁，联想员工讲述的一个个小故事令人眼睛发潮，柳传志 的情绪也感染了每一个人：时间真是很神奇，几年前我们还在跟外国PC死缠滥打，一转眼已经登上亚太PC销量第一的宝座 ；几年前我参加IBM 代理商大会，还穿着蹩脚的西装，坐在最后一排伸着脖子听，今天全世界最大的PC供应商都在找我 们；杨元庆、郭为孩子的形像在我们印像里还未消除，却已经成为指挥千军万马的少帅，时间也使我和李总、张总、老胡等人 锐利的目光变得柔和安详。

　　向核心技术迈进是联想的最高目标。因为掌握核心技术可以得到最高的利润。但联想是个企业，它要自负盈亏，因此 做事必须实事求是，量力而行。联想就是要由贸易渐进式地逼近技术，走产品技术向核心技术过渡的道路

　　记者：硅谷是技术的繁荣，中关村是贸易的繁荣，您觉得这样下去中关村能成为名副其实的硅谷吗？

　　柳传志：硅谷的中小公司都搞技术，中关村大多数小公司都搞贸易，这个差别很多人都注意到了。硅谷有大量的风险 投资基金在起作用，中关村没有，这个差别大家也注意到了。那么你有没有想过硅谷的技术型公司的成果是怎样变成商品的呢 ？谁来进行规模生产?谁来进行规模销售？硅谷中有很小一部分公司自己发展成大企业，自己生产销售产品，如HP、INT EL、CISCO、SUN等。但大部分是技术型公司的成果被收购，更多的是连成果带人一齐被大公司并购，由大公司负责 生产、销售。这样，小的技术型公司的成果都能有出处。而在中关村呢？如果一批技术型的中小公司出现，它们成果的出处何 在？是靠它们自行生产销售，还是依靠别的公司做这个工作？因此要带动一个高技术区的发展，必须还要有一批具有把成果形 成规模生产、规模销售实力的企业。这些企业必须有坚实的管理基础，懂得市场推广和销售。联想属于这样的企业，它除了自 己有较大的研发能力以外，还将大量购买中小科技型企业开发的成果，用更快的方式使其形成商品。未来中关村科技园区的发 展依然要靠规模实力企业作为支撑。

　　记者：“民族产业骄子”和“螺丝钉工业”的评价同时存在在联想身上，有观点甚至认为联想的电脑组装业根本算不 得一个产业。我们靠这个怎么和国外大公司竞争呢？

　　柳传志：有人认为PC没有技术，这个观点是不全面的，而且对中国高技术产业的发展不利。我认为在市场经济中， 技术创新一般分为三种：产品技术创新、功能技术创新和核心技术创新。联想首先致力于做的产品技术创新也是技术创新的一 种。充分发挥产品技术的优势不但是我们扩大市场份额和利润的有利武器，也是我们用渐近式创新方式在核心技术方面逼近和 超过外国同行的重要台阶。

　　对于这三项技术来说，对市场起根本推动作用的是功能技术和核心技术创新。核心技术创新难度高，对产品的重要性 高，能带来高额利润，所以成为国际大型企业竞争的主要手段。

　　但即使是核心技术发展得很好，也必须和企业的运作结合起来才能获得高额利润。企业运作是技术创新取得利润的放 大器，这就决定了集中体现企业运作能力的产品技术创新同样是非常重要的一个因素。

　　在当前国内市场上，产品技术创新对国内厂商尤为重要。应该说，产品技术创新是中国厂商根据国人需求与国外厂商 进行竞争的重要手段。一般而言，国外厂商生产的产品因为面对的是国际市场的通行标准，因此当他们的产品在进入国内市场 时，在产品的定位、集成等方面较之离本土市场很近的国内厂商就会有不足。比如，国内电视发射台功率较小、信号较弱，国 内厂商根据这一实际国情生产出的电视机较国外产品的信号接受灵敏度要高得多。

　　记者：联想凭什么拿下了亚太市场PC第一？

　　柳传志：凭管理。

　　记者：您有没有考虑到联想对管理的偏重，可能加剧了人们形成联想不搞技术创新的印象？

　　柳传志：我的确经常听到、看到一些朋友认为联想只重视管理不重视技术，我们非常重视大家的批评，然而我们先砸 实管理基础，再加大科技投入的战略决策确实是我们多次经验教训的总结。联想的“贸工技”道路决不是重要性的先后顺序， 而是联想走过的道路。

　　1992年，联想的研发中心每年都有几十项科研成果，但几乎都形不成效益，形不成产品，原因大都不是因为成果 的技术水平不高，有的成果其实很适合市场需求。

　　很多人认为技术创新就是科研开发，出新成果、新发明。其实不仅如此，我们体会技术创新的实质就是技术变成钱， 钱再变成技术，技术再变成更多钱的过程。它是一个系统工程，由研发、生产、销售、服务等一系列环节组成。研发只是整个 过程中的一个环节，要靠管理把这个过程穿起来。管理不善，任何一个环节出了毛病，企业必有损伤。

　　记者：那么我们什么时候能看到联想进入核心技术创新的时代？

　　柳传志：向核心技术迈进是联想的最高目标。因为掌握核心技术可以得到最高的利润。但联想是个企业，它要自负盈 亏，因此做事必须实事求是，量力而行。联想选择“贸工技”的道路，就是要由贸易渐近式地逼近技术，走产品技术向核心技 术过渡的道路。国务院发展研究中心的专家给这条道路起的名字科学而贴切，叫做“渐近式的创新道路”。

　　今天，联想对市场、销售、服务、物流、资金流的管理，都有了较深透的研究，制造加工形成了规模。在这种情况下 ，联想调整了自己的战略，一方面大大加强了对现有自制产品的技术投入，比如对PC的投入；一方面开始形成新的Inte rnet为中心的自有品牌产品系列。

　　联想对技术的投入分为三部分，一部分放在产品事业部的研发中心，这是典型的产品技术范围，必须和用户与市场紧 密结合；一部分放在联想研究院里，这是前瞻性范围，进行部件技术和核心技术的研究；第三部分是放在计算所，属于基础性 的研究。

　　对国有企业来说，40％依赖于国家的大环境政策，60％取决于企业的直接领导，对联想来说就是中国科学院

　　记者：“国有民营”是联想的独创，您认为这种体制比国企、民营企业、外企都要高出一筹？

　　柳传志：对大多数国有企业来说，所有者到底是谁？如何体现？并不清楚，广大的员工包括骨干和主要经营者，从实 质到形式都谈不上是主人，这是他们最大的问题。

　　对国内的民营企业来说，从某些方面讲机制是很好的，将来会出现大量的有竞争力的企业家。但是当前，由于对目标 追求的高度等问题，决定了多数民营企业家们要充分享受资本带来的价值和权力，难以做到把企业的大块盈利分让给经营活动 中涌现出的业务骨干。所以他们的经营队伍除了少数人之外，很难具有主人心态。

　　在外企工作的中国员工，特别是业务骨干，由于舞台的限制、待遇的差异，都会严重影响他们形成主人心态。这些问 题要随着环境的不断变化和长时间的磨合才能解决，所以在近若干年内联想依然会有突出的优势。联想从成立之日起，投资人 中科院计算所就给了联想三权：人事权、财务权、经营决策权。这使得联想成为了一个具有自筹资金、自由组合、自主经营、 自负盈亏“四自”民营特点的企业。

　　客观地讲，国有民营机制是中国向市场经济过渡中的产物。它可能产生两种弊病：或者是压制了生产力的发展；或者 是经营者利用手中的权力摆脱监督从而损公肥私。

　　中科院为了支持联想的发展，1994年又把35％的分红权给了联想员工持股会。这是在中国企业发展史上应该树 碑立传的创举。作为中科院，它的权力不允许它涉及联想的股权，它只能决定联想的分红权。然而就是这种机制的变革，对联 想以后的发展，对联想的新老交替起到了极其关键的作用。

　　记者：怪不得那么多国企经营者都羡慕联想有一个好老板?柳传志：对国有企业来说，40％依附于国家的大环境政 策，60％取决于企业的直接领导，对联想来说就是中国科学院。中科院对联想的领导是用大股东在董事会中派出代表的方式 实施的，完全不是行政对企业的领导。在中央领导的直接关怀下，今年联想员工持股会的分红权将最终过渡到股权。 作为股 东的中国科学院和作为经营实体的联想集团之间的关系，在中国国有企业体制改革的历史上应该作为突出的模范留下闪光的一 页。

　　记者：柳总，联想的产权问题虽然还不能说彻底解决，但已经成了国内企业产权改革的典范，您为什么那么早就想到 对产权问题下功夫呢？

　　柳传志：我希望自己是在产权改革方面先走一步的人。

　　机制问题不能说是一个高科技企业发展好的充分条件，但它一定是必要条件，它从根本上决定着企业领导者的积极性 。这是我们想到解决产权问题的第一个原因。

　　第二个原因是，IT行业是一个竞争非常激烈的行业，也应该是年轻人占主角的行业。

　　中科院领导非常明智地在1994年前后给了我们35％的分红权，这样老同志就非常愿意并支持将年轻人推到领导 岗位上来，联想也就完成了新老交替的必要条件。联想后来较快的发展充分体现了产权问题的妥善解决对企业长远发展的重要 性。

　　以上两点可以说是联想股份改革的内因。

　　从外因上来讲，有件事对我们影响较大。1987年、1988年，一些知名经济学家帮助四通等中关村一些企业解 决股份制问题。当时国家虽然没有明确的政策，但决没有表示反对解决股份制问题。这件事给我的感觉是：产权问题的复杂程 度较高，所以国家不能马上制订出明确的政策，但单个企业如能将产权问题解决好从而创出特例，国家是不会反对的。

　　记者：看来，还是中科院出来的科学家更有韬略？

　　柳传志：不是韬略，是我们有耐心等待，等到时机成熟的时候才一步一步改革。记者：如果联想当初的启动资金是纯 民间来源的话，也就是说如果联想是纯民营的话，您个人今天可能是联想的最大股东，可现在您个人所持股份仅为1.2％， 您对联想的巨大贡献是有目共睹的，为什么没有争取持更多的股份？柳传志：首先，我一心要办的是一个与国外公司相比有根 本优势的公司。根本的优势在于那些有能力的员工，无论是新员工还是老员工，真正能成为公司的主人。成为主人要由两个方 面来体现：一个是在公司内有股份，另一个是有舞台，两者缺一不可。股份的总额是有限的，我多别人就会少，因此我希望有 更多的人占有一些股份、占有更大一点股份，这样他们的主人感觉会更充分一些。第二点，据我个人的感受，在公司还比较小 、利润还比较薄的时候，调动公司里人的积极性是非常重要的。而若要调动人的积极性，作为公司的领导者就要贡献得更多， 拿得更少，通过这种方法来团结更多的员工。

　　有一些公司创业者的股份在整个企业的股份中占的比例比较大，这当然也是应该的、无可厚非的，但也可能正因此这 家公司做不大。我并不提倡后来的领导者都像我这样做，后来的领导者应根据实际情况，实事求是地解决问题，但这个方法解 决联想目前的问题是很有效的。

　　联想与外企比最突出的一点，即他是中国民族工业的一员，这非常重要。想一想，人到最后在图什么，中国历史上那 么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气吗？实际上干到最后我觉得这一点是最重要的

　　记者：我时常会碰见一些人骄傲地告诉我，是从联想出来的，同时我也能感到不断地有热血才子自豪地进入联想，您 是怎样鼓动大家加盟联想的？或者说您是怎样说服高校的学子们舍外企而取联想的？问您这个问题是因为在与外企争夺人才的 竞争中，联想可谓中国企业的先锋。

　　柳传志：我会向年轻人讲我们的两大优势，一个是大家很关心的、关于待遇薪酬的优势，一个是企业管理规范的优势 。

　　物质和精神两个都是人的需求，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的待遇薪酬大概有这么四个方面：第一个是 薪金，第二个是奖金，第三个是福利，第四个是认股权证。

　　大家都希望进一个管理有序的公司，在联想，所有的规则，所有的人都遵守，无一例外，这就是平等。

　　关于平等，我举个例子。在我们公司有规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟，这一分钟是很严肃的一分钟 。不这样的话，会根本没法开，所有的人都很忙。我大概被罚了三次，其实不算多，因为我开会最多呀！有一次我被困在电梯 里，电梯坏了，咚咚敲门，叫人去给我请假，结果没找到人，这种情况也是要罚站的。

　　记者：待遇薪酬和管理规范的优势不能说是联想独有的，外企基本上也都有，联想还有什么决胜于外企的地方呢？

　　柳传志：我们还有比外企强的地方，就是提供舞台的问题。什么是舞台呢？舞台是让表演者能够充分显示自己的地方 。外企的问题在哪儿呢？它的总部在外国，领导层的中国员工主要是执行者。

　　再有就是工资待遇的区别，一部分人是海外待遇，一部分人是中国待遇，不是说钱多少的问题，这时候员工心态上会 有很大问题，所以终会造成矛盾。联想与外企比，最突出的一点是中国民族工业的一员，这非常重要。想一想，人到最后在图 什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气吗？实际上干到最后我觉得这一点是最重要的。

　　记者：很多企业首脑在想退休时都有找不到接班人的苦脑， 而您似乎早就不存在这个问题了，联想人才辈出是哪些 管理因素在起作用呢？

　　柳传志：这与联想的领导方式有关。我们在工作方式上逐渐杜绝指令型，而转为指导型和参与型为主，现往后转为开 明型。我希望我带着的不是齿轮，不是螺丝钉，而是发动机，让每个人都能不断地运动起来，一层一层都是这么带动做的。参 与型不仅要做成事，而且把培养人放在了很高的位置，参与型的领导方式是培养领军人物的重要方式。联想最高管理层的工作 方式由最早的指令型过渡到参与型，这是联想人才辈出的一个重要原因。