---- 镜头一：1999年12月3日，人民大会堂。联想集团成立15周年“世纪联想”主题报告会。下午两 点，灯光缓缓亮起。在一部回顾联想历史的短片后，联想集团副总裁李勤宣布会议开始。此时，乐声渐起，讲台上巨大的世纪 钟开始走动，秒针移动发出震耳的“咔嗒咔嗒”声，提醒我们新的世纪已经不远，紧迫的感觉挤压得人仿佛要从座位上跳起来 。伴着这声音，柳传志稳步走上讲台，面对1000多名来自各界的嘉宾，开始做世纪联想主题报告。

　　---- 镜镜头二：1999年12月6日。人民大会堂。联想集团“珍惜过去，共享未来”15周年生日庆典。

　　---- 中午12时6分，4000多名联想人乘70多辆首汽豪华大客车，分别从联想集团总部、上地开发区、 希格玛大厦浩浩荡荡出发。车队绕行西三环，一路绿灯驶过长安街，直奔人民大会堂。联想集团总裁柳传志及主要领导成员均 坐在第一辆大客车上打头。

　　---- 大会堂主席台上，世纪巨钟的指针指向14时0时0分，主持人柳传志宣布庆祝联想成立15周年大会开 始，全体起立，共唱联想之歌。此被柳传志称为“钢铁般的斯巴达克式方阵”。

　　---- 联想科技、国税项目组、联想电脑、平台战略、ERP项目组的代表抚今追昔讲故事，方式颇似中央电视 台的“实话实说”。

　　---- 宣布联想15周年15件大事评选结果。

　　---- 全场寂然，灯光暗去，音乐响起，100多名少年手持100多支蜡烛照亮主席台，高达15层的巨型蛋 糕，从主席台西侧推出，全场轰动。

　　---- 联想执委会、董事会成员献词，柳传志等人分切蛋糕，会场气氛达到高潮……

　　---- 联想最大的挑战

　　---- 联想成立以来，无时无刻不面临着挑战，从创业初期的资金匮乏、迷茫无助，到1993年国外PC巨头 的泰山压顶，可以说联想就是在不断的挑战中成长起来的。柳传志喜欢用诸如拼杀、搏杀之类的军事名词来比喻公司间的市场 竞争，这一方面是性格使然，另一方面却也能折射出联想创业的艰辛。

　　---- 那么，联想现在面临的最大挑战是什么？

　　---- 是中国加入WTO吗？

　　---- 中国的IT市场是最早与国际接轨的市场，而中国的IT企业也是最早与国际大公司接火的企业，联想已 经习惯了与国外厂商在本土进行的贴身肉搏。总体来看，在PC机、板卡、代理分销、外设等各个领域，联想实行的都是以低 成本、差别化为中心的混合竞争战略。有了PC大战的经验，加入WTO应该不会对联想有什么大的影响。

　　---- 是联想缺乏核心技术吗？

　　---- 这可能是别人指责联想最多的地方。但是联想历来就不是一个以技术见长的公司。虽然联想提出“坚持市 场导向的贸工技战略，逐步向技术驱动型企业转化”，但其核心竞争力是在于它的本土化优势和强大的市场营销能力。经营战 略学认为，制定战略首先要搞清楚环境和自己的资源能力条件（所谓SWOT分析）。联想虽已建立了自己的研究院，不过在 一个可以预见的时期内，“贸工技”应该还是公司战略的主导。唯一的变化可能是“贸工技” 作为以技术产品为核心的企业 的三方面主要经营活动，将更多地作为一个整体战略考虑，而不应该再简单地割裂 “贸工技”，纠缠于哪一个应该排在第一 位。其实贸工技也好，技工贸也罢，今天的联想应该上一个高度，辩证、综合地来部署一个整体的战略。不过，坦率地说，包 括联想在内，中国在信息技术领域的企业还没有能力制定形成自己独特产业地位的发展战略，充其量是在别人制定的战略框架 中找准一个自己的位置，进而在某些环节形成优势。比如，当NC叫嚣要宣告“Wintel ”末日到来的时候，联想必须 选择是跟Wintel走，还是跟NC走，当然也可以“脚踩两只船”，但它并没有能力提出第三条路。而当选定主要跟Wi ntel之后，联想会在市场和产品上提出一些看法，比如不承认所谓“后PC时代”，提出“Internet功能电脑” 等市场营销和产品设计层次的概念，然后形成价格和本地化服务等等方面的优势，更高效率地形成自己的品牌优势，取得市场 成功。

　　---- 是Internet吗？

　　---- Internet会成为传统PC厂商的噩梦吗？没有人会坐以待毙。不久前，联想推出的捆绑了Int ernet功能的“天禧”电脑，很是引起了一些轰动。在15周年大会上，柳传志也讲到：电子商务是关系到企业生死存亡 的大问题。某个领域只要得到联想高层足够的重视，就总能掀起一番风浪。Internet时代一切都还是未知的，现在轻 言胜负为时尚早。

　　---- 是联想的企业文化吗？

　　---- 有人说，中国的企业文化适合管理军人和销售人员，要求他们把自己的个性压缩到最低限度。联想已经形 成给自己带来了巨大成功的企业文化，有点像一个旋转着的惯性巨大的车轮，比较纯粹，所有和这个车轮旋转速度不一致，甚 至圆心不在同一个点上的物体，都会被甩下去。这样的好处是做什么事的效率都非常高，坏处是包容度不够，要改变自己比较 困难。可是在要求人性化、个性化的Internet时代，这样令行禁止的企业文化能够适应新的竞争环境吗？然而，我们 也注意到，在联想电脑公司已经开展了“称谓无总，走进文明”的活动，而且也取得了较好的效果，普通员工对杨元庆的称呼 已经变成“老杨”或者“元庆”。杨元庆对此的解释是“与Internet无关……过去大家见到上司，都不知如何表达” ，他试图通过“称谓无总”，从文化深处解决行政上解决不了的官僚作风。虽然杨元庆说这与Internet无关，虽然这 项活动的成功推行还是依靠了罚款这样的行政手段，但是它毕竟说明联想正在不断调整自己的企业文化。

　　---- ……

　　---- 对于来自外部的各种各样的挑战，联想都可以做出应对。可是，如果挑战来自于联想的内部，却又如何？

　　---- 中国历史上，为了争夺一家之主、一国之君，父子反目、兄弟阋墙的例子多不胜举。在郭为和杨元庆的能 力和声望不相上下的情况下，如果联想不能处理好交接班的问题，则阻碍联想的发展尚属次要，导致联想的分裂也不是妄言。 堡垒总是从内部被攻破，如何处理好接班人的问题，无疑是联想面临的最大挑战。

　　(画外看画

　　---- ·阿刈· ---- 我这个人很懒散，对很多整齐划一的东西基本都不太感冒，所以一直就不喜欢联想 的企业文化，但是我仍然对我的朋友们说，联想是中国目前最好的企业。很多人都说：“没有之一吗”，的确没有，联想的确 是中国目前最好的企业。

　　---- 出于同样的原因，我也不太喜欢柳传志和杨元庆的做事风格，而有些喜欢郭为。但是这些也同样不妨碍我 对他们的尊敬。

　　---- 谁也不能否认，郭为和杨元庆都是非常优秀的人才。在联想15周年大会上，柳传志曾经讲过这样一段话 ：“时间这个东西真是神奇。当我们在战场上死缠烂打、忘我拼杀的时候，时间是一秒一秒地度过；而当我们讲业绩、看变化 的时候，时间是一年一年地度过。当年穿着蹩脚西装坐在最后一排伸着脖子听报告的情景仍历历在目，杨元庆、郭为孩子的形 象还未消失，转眼间锐利的目光已变得安详与平静，孩子们也已成长为指挥千军万马、调度得当的少帅。”因二人而来的骄傲 溢于言辞之间，父亲对儿子的骄傲，也莫过于此。

　　---- 但是，如何处理这一山二虎的关系，无疑是摆在柳传志面前的一道难题。解铃还需系铃人，三个人的难题 ，答案肯定在三个人的身上。要勘破这道关卡，需要的不只是柳传志的能力，更多的可能是郭杨两人的胸怀和共同的远景目标 。

　　---- 虽然联想有着这样那样的问题，但是正如我前面所说的，在我的心中联想仍然是中国最好的企业。也正因 如此，它的身上也背负了太多的希望和目光。我十分真诚地希望，在联想30周年庆典上，七旬的柳传志能够像惠普的H和P 两位老先生一样，微笑着看着后来人带领公司茁壮发展，将公司的精神发扬光大。

　　---- 因为要写联想，所以查阅了很多关于联想的资料。同事的一篇关于联想“龙腾计划”的文章《大海的方向 》，开头的第一句话就使人感慨万千——你问我要去向何方，我指着大海的方向。 )

　　去意彷徨

　　---- 15年，联想选择了人民大会堂这样一个政治的最高殿堂来庆祝自己的生日，或许柳传志和他的创业者们 对自己的成功很需要一种政治上的承认。不管这个目的从现场来看是否已经圆满的达到，沉浸在自豪和喜悦中的联想人其实已 经顾不得许多了，因为他们已经在市场上得到了足够的自信和骄傲。 ---- 在过去的15年里，柳传志带领着联想人， 取得了令人艳羡的辉煌，他是联想这15年中不折不扣的精神领袖。在联想15周年的庆典上，柳传志用一个长篇报告总结了 联想15年的发展史。对不熟悉联想这些年发展历程或在联想工作时间还不长的员工来说，这个报告或许有些冗长而沉闷，但 是对于那些亲身经历了这麽多年的风风雨雨、伴随或注视着联想从一个普通的中关村小公司发展到今天的人们来说，却是感同 身受，感慨良多。

　　---- 但是，已经55岁的年龄还允许柳传志再带领联想去创造下一个15年的辉煌吗？

　　---- 会后，柳传志接受记者采访时说：“5年后我还会坐在主席台上……，但是作报告的肯定不是我了。”

　　---- 每个人都愿意尽可能长地沉浸在自己的辉煌时刻中，但是具有政治家战略眼光的柳传志不会不考虑5年以 后的事情。联想要做成百年老店，要有一代又一代的接班人，包括联想在内，中国的企业还没有形成一个稳定的靠制度保障的 选择企业首脑的机制，而且，那种选拔机制也根本不符合中国人“慧眼识英雄”的习惯，所以“选谁接我的班？”就成了对当 任者眼光、智慧和胸怀最重要的考评。选择往往就是在取舍：在“一山难容二虎”的观念里，取就是立，舍就是弃；在“一朝 天子一朝臣”的观念里，立就立的不是一人，而是一派人，弃就弃的不是一个人，而是一群人；所以，在“一人得道，鸡犬升 天”的观念里，群派的争斗会随着领头人之间较量的起伏而忽明忽暗，忽张忽弛。这是我们的传统，是我们每个人脑子里都不 缺少的政治智慧，而且但凡成为领袖人物或有领袖气质的，又绝对是玩这种斗智游戏的高手。在这一点上不会因为要进入什么 21世纪，要进入什么信息社会而有任何改变。联想不可能脱俗，而且，现在就开始考虑接班人问题应该是柳传志富有远见的 重要标志。因为接班人选定了还只是“万里长征的第一步”，柳传志还要留有足够的精力和时间为自己的继任者扫平障碍，铺 平道路，否则就是对联想最大的“不负责任”。如果整个过程平稳顺利，这可能比联想电脑的销量成为亚太第一的意义还要重 大。

　　---- “搭班子，定战略，带队伍”是柳传志讲的管理三要素，但与以前管理三要素无往而不利有所不同，这一 次实在是关系重大。众所周知，联想有两个名气很大的少帅——杨元庆和郭为，分别统领了联想两个最具实力的分公司——联 想电脑和联想科技，也分别为联想的发展立下了汗马功劳，柳传志的接班人也就很有可能出自他们两个人之中。柳传志一直说 要在“赛马中识别好马”，这个流程很残酷，特别是在非要拼出个第一、第二不可的时候；这个流程也并不会使选择的过程变 得简单，特别是在第一，第二各有所长，伯仲难分的时候。

　　---- 按照这个游戏规则，柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会，所以从某种意义上说，联想今天的两 个少帅各有所长的局面其实也是柳传志一手炮制出来的。其实当初柳传志重用郭为应该在杨元庆之前，1991年郭为在南方 治理整顿分公司大刀阔斧、卓有成效，1992~1993年在集团企划部和财务部任职的时候可能是触犯了一些人的利益， 招致了还在位的联想老一辈创业者们的忌讳。或许是为了保护他吧，1994年柳传志安排郭为去筹建联想在大亚湾的基地， 雪藏了起来，1996年再到香港联想收拾烂摊子，一方面是让他远离北京继续施以保护，另一方面也是给他提供全面锻炼和 考验的机会。等到1995年之后杨元庆在柳传志的支持下把联想PC的业绩做的越来越突出，1997年，柳传志也用股权 的方式成功地在联想高层扫清了阻碍，于是立刻把郭为召回北京委以整合渠道、分销系统的重任，从而奠定了今天两大支柱业 务的基础。杨元庆的PC越卖越成功，有人说杨元庆只会卖PC，只是卖PC的帅才，不是统领全局的帅才。到底谁更适合统 领全局？柳传志把QDI（联想板卡）交给杨元庆去整合，把LAS（联想集成）交给郭为去整合，其中的含义不言而喻。不 知道这是不是杨元庆和郭为的最后一赛？从这里面，柳传志“从赛马中识别好马”的思维、智慧和手段一览无余。

　　杨元庆与郭为

　　---- 在《企业方法》一书中，作者刘韧有过这样一段论述：“杨元庆和郭为尽管在外表上和做事方式上，从外 部看有诸多不同，但其内心深处却是相同的，即都是非常‘强硬’，都是订好目标不达目的不罢休的人。只不过杨元庆表现出 来的是勇往直前的坚决，而郭为表现出来的是水到渠成的坚决罢了。” ---- 郭为的长处在于他在联想的很多部门任职 过并都有出色表现，这对统领整个公司有很大的助益，而且他的包容度要比杨元庆好；而杨元庆的优势在于他的推动力强，而 且目前的业绩要强过郭为很多，联想PC又刚刚力拔亚太区头筹，更重要的是杨元庆的身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量 。

　　---- 郭为说：“如果按照人的年龄来看的话，联想还是一个青少年，肯定有很多不成熟的地方。我们上ERP 系统，请顾问公司，本身就是因为我们不成熟。”不成熟的公司，它沉积的企业文化底蕴还不足以稀释领导人的性格特点，因 此柳传志时代的联想，就像柳传志的为人一样个性分明。随着柳传志的逐渐淡出，他的影响会慢慢变成联想企业文化的沉积保 留下来。下一个，联想会染上谁的颜色？

　　---- 如果杨元庆入主联想，联想的战略将不可避免地围绕着PC来制定。

　　---- 杨元庆常说：“Internet时代也要吃饭。”言外之意是，在什么时代上网也得用电脑，中国市场 巨大的潜力就是对这个信念最好的支持。

　　---- 杨元庆经过PC大战一举成名，PC在他脑海里的重要性，他对PC本身以及市场的理解都要超过任何人 。杨元庆制定的战略，基本上都是以PC为中心，对他而言，似乎所有的新概念都是一个包裹在PC外面的壳，目的就是为了 让联想的PC卖得更好。在这个思路下，我们看到了用家用电脑的壳去卖PC，用功能电脑的壳去卖PC，用Interne t 电脑的壳去卖PC，用起居室电脑的壳去卖PC……

　　---- 我们曾问过他，他是否认为单靠卖PC就能进入500强？听到这个问题，杨元庆不禁微笑着挺直了身子 ，自信的神情从脸上一闪而过，“当然，只要把PC做精，做扎实，靠卖PC进入500强未尝不可。”

　　---- 在此之前，联想集团已经宣布“全面进军互联网”，联想科技宣布推出从网卡、集线器、交换机到路由器 、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品，但在这些网络产品中哪些是联想科技自行研制的，哪些是OEM 贴牌的实在不得而知，但有一点是肯定的，尽管联想有个研究院，它的研发能力也不会在一夜之间长出来，不过不管怎么样， 联想正在进行从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。

　　---- 而联想通过推出因特网电脑，已经表明它不满足于仅仅要做一个Internet设备供应商，而且要做 一个互联网接入服务商（ISP）和互联网内容提供商（ICP）。这一角色的转变，其催化剂还是PC。

　　---- 杨元庆曾断言，“电脑就是网络门户”，并信心十足地表示，一年内要销售天禧电脑50万台。这样的话 ，不仅意味着可观的利润可以回报联想所投入的1200多万元的研制费用，更重要的是联想将获得50万个互联网用户—— 这在中国除了电信部门之外，将使联想成为互联网的老大。

　　---- 可以想见，如果杨元庆执掌联想的帅印，则在联想的面前会有两条发展的道路。

　　---- 一种可能，联想很可能会成为一家Compaq那样的公司。今天的联想PC已经卖到了亚太第一，下一 步，PC服务器、笔记本等产品也卖到亚太第一甚至世界第一也决非是不可想象的事。对于这一点，杨元庆身后那迈着整齐划 一步伐的“斯巴达克方队”给了人太深的印象，至少到目前，他们一直在证明自己的能力。

　　---- 然而，成为Compaq那样的公司虽然也进入了世界顶级公司之列，但Compaq今天所遭遇的问题 ，恐怕联想也要重新经历一遍。等到Compaq碰到自己的“极限”，发现自己单一产品已不能支撑自己的发展，回过头去 希望从Digital那里得到下一步发展的动力的时候，却发现事情并没有那么简单，甚至直到今天也没有证明自己真的具 有消化Digital的能力。杨元庆这种“鲜明个性”的领导者，先不考虑其他变数，就算他真的靠卖PC把联想带上了新 的高峰，面对新的“极限”，他有办法不重蹈Compaq的前辙吗？会不会，联想全力以赴地把PC卖到了新的高峰，也把 自己的事业送上了再也不能逾越的新高峰？

　　---- 听到一个消息，QDI板卡近几年虽然在世界市场上占到了不小的份额，但盈利状况一直不好，成亏损状 态。从把QDI整合到联想电脑公司后，一年之内，杨元庆通过加强内部管理就把它变成了盈利一千多万港币的硕果。这证明 了杨元庆的能力。也有说法认为，这次整合的最大意义在于降低了内耗：以前QDI和联想电脑是两个并列的部门，而现在是 杨元庆的手背手心，试想，如果联想电脑成为QDI主板的大用户，不光销售量增加，销售成本也会大大降低。但这种说法未 经杨元庆确认。由一些道听途说的消息来看，这种整合还是“硬着陆”的。换句话说，这种“硬着陆”也许正是“杨氏风格” 。而同样是在杨元庆所擎的联想大旗下的金山公司，为什么至今没有融入联想的企业文化里？是不是因为权衡之后，虑及这种 “硬着陆”可能会彻底毁了这家目前看来还很有前途的公司。

　　---- 同时，在向一个新的领域前进的时候，过去的经验往往成为前进的绊脚石，这个规律已经在许多国际性大 公司的战略转变中被证明过了。杨元庆曾经非常自信地说过，做ICP，新浪网顶多也就领先个一两年。但是在网络上，似乎 半年的时间差就非常难以弥补，难道一两年的领先优势就真的那么容易像PC升级换代一样一笔抹过吗？现在的市场毕竟有太 多的未知的东西难以预料，互联网会成为杨元庆的滑铁卢吗？

　　---- 我们可以想像杨元庆当年临危受命、对抗国外PC厂商的干云豪气；但是现在，他似乎已经慢慢失去开始 那种敢于搏杀的勇气，只愿意用自己的传统优势去压制对手，这莫非就是领先的脆弱？

　　---- 还有另一种可能，杨元庆如果能准确地把握到Internet时代的脉搏，以杨元庆的“强硬”，似乎 也只有这种“强硬”，才有可能把一家在传统IT多个领域分头发展的企业，囫囵地带入新的时代。但需要的前提是没有看错 方向，在众人的欢呼声中仍然能保持自省的冷静，不被以往成功的骄傲模糊了双眼。这种传统业务向互联网时代的转型并不是 没有成功的先例，Dell就是其一。当然，并不是说转向互联网就只能学Dell。一个搞系统集成的朋友说过这样的话， “我到一个单位去，只从总机小姐接电话的态度、秘书的接待方式，以及员工的工作状态上就能知道这个单位搞信息系统能不 能成功。”像联想这样具有传统管理优势基础的企业，只要找对了适合自己的方向，一旦转变到互联网，发展的前景将是那些 对管理基本还没有入门的小企业所无法企及的。

　　---- 与杨元庆鲜明而坚定的PC“情结”相比，郭为的战略似乎有点模糊，这也与他主管的联想科技业务头绪 较多有关。郭为说，分销、系统集成、自有品牌的网络、掌上电脑、激光打印机、数字化办公都是联想科技的业务范畴，“移 动科技和网络科技，这是我们要做的品牌。”所以，如果郭为入主联想，他的产品战略也应受到杨元庆很大影响，毕竟联想的 品牌是与PC紧密联系在一起的。

　　---- 而从管理上看，与联想电脑的整齐划一，步调一致相比，郭为似乎更加倾向于氛围的宽松。郭为说过：“ 与自己差异极大的人在一起合作是做不到的，但是我确实是喜欢那些与自己有不同见解的人。从补充我的角度，我希望还是多 一些火花，多一些想法，大家能够从不同的侧面去考虑问题。这可能与我的经历有关，刚刚接手的一个新的业务，不熟悉，在 很多地方我确实更依赖于别人的想法、别人的分析和判断。我觉得他们在很多地方比我更强，所以我要尊重他们的意见。我只 会从我的角度，从管理和市场两个方面给他们提一些我的看法。如果看法不一致，而他们能够很有力地说服我，或者即使不能 说服我，但是愿意对这件事情负责任，都可以按照他们的想法去做。我这边做事，可能不如电脑公司那边严谨。”

　　---- 郭为给人的感觉比杨元庆要更亲和一些，有人因此说郭为没有自己的游戏规则，其实这是对郭为还不够了 解。郭为更像是一个职业的经理人，太多的经历早已将百炼钢化为绕指柔。郭为这样评价过自己：“我可以成为一个很好的P R经理，也可以成为一个很好的CFO，我很enjoy自己的现状。其实人很多的时候更多的是一种责任使你做了一件事情 ，特别是做了一定时间的领导管理工作以后，并不是你个人的兴趣爱好决定了自己的选择。有人讲，郭为这个人栽到哪儿都能 活。我说这需要一个前提条件，就是在联想这个环境；离开这个环境，我可能栽在哪儿都死，因为我的思维方式匹配联想的企 业文化。”这种说法令人感到糊涂：什么是联想的文化？是联想科技的文化还是联想电脑的文化？要想成为领军人物，重要的 是要有自己的文化，然后是把你的文化变成一个组织的文化。也许是由于想的太多，郭为给人的印象是说话和做事都有足够的 耐心去“绕弯子”。

　　---- 杨元庆的电脑公司，像一个“钢铁般的斯巴达克式方阵”，纪律严明，勇往直前，一旦方向确定，就难以 阻挡。但是到了要转弯的时候，却先要将命令传达到各排的排头以保持队形的整齐，然后拐一个很大的弯，动作不免失之迟缓 ；郭为的联想科技则更像一个散兵线，三五成群，虽然队形有些凌乱，集团冲锋的气势不足，但是到了该转弯的时候，却每个 人都可以立刻转身，呼啦一下就全转过来……

　　---- 不可否认的现实是，柳传志的性格深刻地影响了郭为和杨元庆。在他们两个人的身上，不同程度地折射着 不同的柳传志式的风格（只是还没有到柳传志锋芒内敛的境界），或许这就是所谓的沉淀吧！

　　---- 从某种意义上讲，柳传志把联想当作一个国家来治理（这是由他经历的历史环境决定的），而杨元庆则把 电脑公司当作一支军队来统领，而郭为可能更希望用自己自身的魅力在一个组织中达到“无为而治”的境地。但一个企业有时 就像一个帝国，有时也像一支军队，有时也可能是可以无为而治的“自由王国”，所以，在柳传志的心中，他有时更喜欢杨元 庆一点，当需要冲锋陷阵，志在必得的时候；有时会更偏爱郭为一点，当需要以柔克刚，左右逢源的时候。也许柳传志也会为 杨元庆的“决不妥协”感到恼火，也许也会为郭为的 “兜弯子”感到无奈。如果现在给杨元庆和郭为每人10万元钱从头创 业，可能杨元庆要比郭为成功的早；但如果是到随便一个跨国企业的中国公司做总经理，相信郭为要比杨元庆更容易适应。可 是在目前的中国市场，一支军队的威力最容易发挥，无为而治的境地实在难以企及，尽管后者更接近世界级企业应有的风范。 联想应该选择谁？

　　合理的配置

　　---- 如果将柳传志放到联想PC，他的业绩有可能不会强过杨元庆，但是，如果将杨元庆放在柳传志的位置上 ，他就一定会超过柳传志吗？答案同样是：未必。历史上著名的“多多益善”的故事表明，善于“将兵”的韩信还是无法超越 善于“将将”的刘邦。

　　---- 杨元庆和郭为已经证明自己是非常优秀的帅才，但是帅才一定能够成为优秀的元帅吗？独当一面与统筹全 局毕竟还有很大差别。“将兵”和“将将”不同，“将将”和“将大将”更加不同。

　　---- 郭为接受采访的时候，说过一段意味深长的话：“过去讲管理有三大类——一种叫师傅带徒弟，一种叫指 挥型的，一种叫育才型的。我比较欣赏的是育人型的管理，做事的目的还是为了培养人。只有将这些人培养起来，这些人浑身 都充满了联想的企业文化，又很有能力的时候，企业自然会发展壮大。这只是我所追求的境界，但是自己不一定能做到。其实 我本人就是一个很大的受益者。现在很多企业，甚至在全世界，别人只知道它的第一把手，不知道他的第二把手，或者他的第 二把手不可能在市场上有那么大的影响力，这种现象在联想是不存在的。别人觉得联想是多么集权，那些都是表面现象，我们 由于管理上的严谨性，给别人的感觉可能是很严，但是反过来，又有哪个企业的事业部的总经理或者独立子公司的总经理在业 界有那么大的影响力？所以有的时候在看人的胸怀时，不能单纯地看几个方面。可能柳总在批评人的时候很严厉，要求很高， 但是从他的内心世界来讲，是非常非常的Nice。”在中国，联想就像IT界的黄埔军校，为业界贡献了众多出色的领导管 理人才，除了杨元庆和郭为，我们还可以数出皮卓丁、许志平……能够将一个成功的企业办成如此程度，不能不感慨柳传志的 胸怀。无论是郭为还是杨元庆，要成为联想真正的接班人，都还需要更多的磨练和修为。

　　---- 对于联想的未来掌门，我们没有任何可供推测的依据。但是根据排列组合来测，郭为和杨元庆之间只会有 4种排列、5种可能的结果：

　　---- 00：郭为和杨元庆都不能接任联想的帅印，柳传志另请高明。这种可能性极小。

　　---- 01或者10：郭为和杨元庆中的一人继承正统，另一个人离开，这对联想事业的损害最大。

　　---- 11：杨元庆和郭为其中一个为正、一个为副，他们成为柳传志和李勤那样的好搭档，这是一个企业最好 的结果，更是柳传志最感到欣慰的结果，也是对他“慧眼识英雄”最好的肯定；或者两个人各领人马，重起炉灶，联想一分为 二，也未必不可，但这种结果一旦出现，柳传志会否认为这是对他一生功业的彻底否定而极力避免呢？

　　---- 柳传志先生，江苏镇江人。1967年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想集团有限公 司董事局主席兼总裁、中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。

　　---- 柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984 年以 20 万元人 民币投资，率 11 人创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团；1988 年以 30 万元港币合 资创办香港联想电脑有限公司。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管 理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。柳传志先生也是联想的早期创业者之一。目前，联想集团已经发展为国 内最大的计算机产业集团；自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，大量出口海外，成为世界五大板卡制造商之一，19 98 年联想集团销售收入达 176 亿元人民币，名列全国电子百强第一名、 全国高新技术百强第一名，全国计算机行 业第一名，被评为全国优秀企业，国家120家试点大型企业集团之一。

　　---- 柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要 素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一 间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。

　　---- 柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风 云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。

　　---- 郭为先生，河北省秦皇岛人。1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位，高级工程师，现 任联想集团有限公司高级副总裁兼联想科技发展公司总经理和联想集成系统公司总经理。

　　---- 郭为先生1988年应聘到联想，出任公关部经理；1990年任集团办公室主任；1991年，任集团 公司业务二部主任经理，在此期间，他坚决贯彻集团公司对分公司的清理整顿工作，成绩显著；1992年，任集团公司企划 部总经理；1993年，任集团公司财务部总经理；1994年，任集团公司大亚湾工业公司总经理，为大亚湾科技园区的建 设作出了突出贡献；1996年，协助柳传志处理香港联想的销售业务以及联想的整合工作；1997年，任整合后的联想科 技发展公司总经理。 主要负责代理分销业务，他将集团过去十几个小的事业部整合成为以产品和渠道为本的解决方案的提供 商。几项主要代理产品的市场占有率都位居中国市场第一。

　　---- 郭为先生提出了运作驱动的管理理念，强调了管理过程的重要性。对于合作伙伴和用户，他提出了“四赢 战略”，即联想和供应商、代理商、最终用户共同成长，树立了良好的品牌形象和企业形象。郭为先生于1998年荣获第三 届杰出青年科技创业奖。

　　---- 杨元庆先生，浙江人。1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士 学位。高级工程师，现任联想集团有限公司高级副总裁兼联想电脑公司总经理。是享受政府特殊津贴的专家。

　　---- 杨元庆先生1988年应聘到联想集团，1991年出任联想集团CAD部总经理。1994年出任联想 集团微机事业部总经理。目前，他所管理的联想电脑公司，在中国和亚太地区PC市场占有率位均位居第一。

　　---- 杨元庆先生在企业的工作中，不断创新，对旧有的销售体制进行大胆改革，制定了明确的代理经销策略， 使电脑销量迅速增长。他提出的“多媒体、多功能、分系列”的思想，成为中国家用电脑市场的主流设计思想。他率先提出了 “家用电脑”、“功能电脑”与“应用电脑”等概念，使国有品牌在提高国民素质和加快国民经济现代化方面发挥了巨大的推 动作用。

　　---- 杨元庆先后荣获中国科学院“优秀青年奖”、首都青年“科技企业家之星”奖、第二届“中国杰出青年科 技创业奖”。1999年，荣获中国青年五四奖章。

　　---- （摘自联想公司网站） ·本刊记者 刘湘明 曲晓东 郭晋华 侯颖方