1999年12月3日，人民大会堂，联想15周年专题报告。记者们开始都认为这只是一场普通的15年庆典 ，无非规模大一些而已。没想到的是，志存高远的柳传志从中国经济发展的历史回顾了联想成功的原因。柳传志称5年后，他 将不主持联想的报告，因此这次报告是他的倾力之作。这次庆典柳传志没有接受“生日礼物”，反而送出了一份真正的礼物— ——联想成功的启示。

　　“这35％应当树碑立传”

　　柳传志认为联想是幸运儿。

　　柳传志说国有企业有很多种，联想是体制外国有企业，即国有民营，国家没有投入，全靠企业打拼。柳传志说产 权不清最终会阻碍企业，幸运的是联想有个好婆婆。

　　1984年当时根本不可能搞得清产权，但是中科院计算机所做出了当时能做的最开明的举措：将企业人事权、 财务权、决策权交给企业。此举为联想创造了释放能量最佳环境。有了这些权，联想从传达室起家。1985年联想汉字系统 成功后联想想做PC机生产，但是联想没有靠山，拿不到生产许可证———全国已有几十家，吃不饱。正因为有了这三权，联 想决定去香港设生产基地，从PC组装到从事主板生产的规模化生产，这才打开一片天地，否则将被困死。

　　1994年，以科学院院长周光召为核心的决策层宣布将35％分红权送给联想员工持股会。变动资本在当时是 有政治风险的事，科学院婆婆做了。全国工商联主席经叔平称：当时如果扣上“国家资本流失”的帽子，是可以戴得稳稳的。 柳传志则称：这35％是值得树碑立传的，它不仅调动了联想整体员工积极性，而且解决了元老问题。1993年联想惨败， 如果没有这35％，柳传志不可能让元老们在取得优厚股权回报后退守控股公司，而让杨元庆们上台。年青管理者一上台建立 成本控制程序，用新的管理方式剥皮抽筋式地降低成本，使联想管理跃上另一个更高的平台，联想得以再次起飞。柳传志称： 在这35％变成股权后，科学院派驻的股东代表从不用行政管理，而是通过董事会决策。柳传志呼吁：类似联想的企业，上级 主管应完全放权。他认为上级主管能否放权，40％取决于大的政策环境，60％取决于主管领导。而他的观察当时许多企业 政策是允许的，关键是上级主管出于自己的利益考虑不予放行。他呼吁，不解决产权问题，这些企业在下个世纪是走不下去的 。

　　科学院院长周光召认为：科学院同样给了许多下属公司这种政策，只有联想做大了。他认为只有给企业放权，类 似联想这样的企业才会带来丰厚的回报，领导者应目光远大。

　　刻骨铭心的1993年

　　联想人永远也忘不了1993年。风行西方的IT业给了中国企业当头一棒。当时西方IT公司大举进入中国， 中国企业惨败，市场占有率从80％下降至20％。联想当年的3万台销售计划只完成2万台。柳传志病倒床头。中国企业技 不如人，文化不如人，管理不如人，市场推广不如人，联想被失败情绪笼罩。病好之后，柳传志重组PC业务。首先通过代理 西方大公司产品来学习市场推广能力，加强管理苦练内功。联想明白，西方企业管理能力远高于本土企业，联想只有从各个环 节降低成本。此举使联想得以在1996年连续4次降价。1998年联想又设计出符合中国市场需求的产品，这正是学习西 方细分市场，针对客户开发带来的成果。中小企业、商博士、针对教育的电子教室，以及税务专用机和天禧网络电脑，联想一 共申请42项专利。

　　有人批评联想不关注技术，柳传志回答：只有拥有核心技术，才能带来可观的利润，目前联想和大多数中国企业 一样，没有资金实力和规模去掌握这些核心技术。但联想认为：电脑除了核心技术还有产品技术，这方面中国企业有本土优势 ，即根据中国人自己的需求开发出产品。产品技术是中国企业最大优势。

　　柳传志认为：中国电脑企业最重要的不是技术，联想也曾在1992年开发出几十项专利，但因为管理与市场能 力薄弱，无法投入PC开发，而主机板的积压又使成本大增，因此联想痛下决心，先解决管理与成本再谈技术问题。

　　联想从1993年的失败中复苏过来，目前PC销量成为亚太市场排名第一，1998年销售收入176个亿。 柳传志认为中国企业的确与西方差距很大，但联想为中国IT企业树立信心，加入WTO后中国企业依然会正常发展，与西方 企业既有全面竞争，又有合作，更多的是合作，联想正是通过合作向别人学习。

　　未来

　　柳传志认为：“在西方，并不是每个企业都专注于技术，一些有市场推广能力的大公司可以购买或合并有技术优 势的小公司。”他认为中关村与硅谷相比，除了缺风险基金，更缺这样的大公司，联想想做这样的公司。柳传志称：“联想， 首先专注国内市场，成为中国市场主力品牌；其次通过OEM，为国外知名品牌生产；其三积聚力量成为国际品牌企业。”柳 传志认为联想之路是渐进改良之路，在他之后，联想仍要做百年企业。（明磊）