1999年9月27日《财富》论坛在中国召开会议，海尔集团总裁张瑞敏在大会上作了发言。

　　记者：张总裁，本次大会人们谈论最多的话题是什么?张瑞敏：国际化战略和各自在管理上的特点。

　　记者：9月28日会上你的发言是以什么形式进行的?张瑞敏：类似于讨论的方式，主持人提问，我与另外三位发言 人——可口可乐公司、宝洁公司、德国巴斯夫公司的董事局主席，在台上回答，台下的听众也参加提问。

　　记者：您在讲台上的那一刻，感觉如何?张瑞敏：我是作为中国公司的代表，而他们三位代表跨国大公司，三个跨国 公司都是上百年的长寿公司，他们中最长的有162年的历史，最短的也有112年，而海尔只有不到15年的历史，比他们 一些设在中国的工厂还年轻。这些百年老公司，百年价值观不变，他们的价值观差不多都有共同点，创新和尊重每一个人。创 新不仅仅是创造一项技术，包括组织结构，观念创新、管理创新等等，特别是组织机构的创新。尊重每一个人不仅体现在生活 上的关心，更重要的是创造一种机制，让每个人的潜能都发挥出来，而我们在这方面还须更加努力。

　　记者：关于海尔的提问多吗?张瑞敏：比较多，应该说听众对海尔比较感兴感。美国可口可乐公司、宝洁公司、德国 巴斯夫公司这三个跨国公司在国内设了很多工厂，他们对如何在中国开拓市场非常感兴趣，对海尔的新产品开发及海尔如何在 市场上赢得消费者的心理等方面的内容比较关注。

　　记者：主持人要求以案例的方式讲故事，您讲了哪几个案例?张瑞敏：砸冰箱、小小神童洗衣机和洗地瓜的洗衣机这 三个案例。

　　记者：听众对哪一个问题感兴趣?张瑞敏：都比较感兴趣。原因一：创业至今，海尔发展速度比较快，平均每年保持 82.8％的增长速度，海尔的发展速度让跨国公司感到非常吃惊。他们对海尔抓质量砸冰箱这件事印象深刻，这件事对海尔 来讲比较陈旧，但跨国公司却感到非常新鲜，他们认为经营理念和员工观念的改变是非常重要的。原因二：关于海尔的新产品 开发，如何细分市场，这和他们是非常共同之处。比如宝洁的产品也是根据不同的市场开发出很多产品，如飘柔、海飞丝等， 可口可乐公司也是如此。海尔根据细分市场的原则，创造出不同的产品，满足消费者个性化的需求。海尔小小神童洗衣机和洗 地瓜洗衣机是两个非常典型的案例，主持人和听众都比较感兴趣。

　　记者：您作为中国唯一在大会上演讲的中国企业家，针对这件事，你想的比较多的是什么?张瑞敏：从宏观上讲，中 国改革开放二十年来的成就，令所有参会的跨国公司感到吃惊，但今后中国的发展会不会保持以前的速度?中国企业今后的发 展还会面临很多困难，这是本次会议上要探讨的，也是我们企业非常关心的。今后市场竞争法则是否会制订的更加完善，对海 尔乃至中国所有企业的发展都是至关重要的，这方面的问题是海尔目前考虑比较多的。和这么多跨国大公司(尤其是9月28 日上午与我一起讨论的三家跨国公司)相比，我们不只面对技术、资金上的差异，更重要的是，他们百年企业文化的沉淀所形 成的企业氛围，是我们比不上的，面对他们的这种竞争压力，我们所要做的是如何尽快缩短和他们的差距，这是我们参会后希 望更多了解的问题之一。

　　记者：但本次与你讨论的三个跨国公司与海尔不属于同一行业。张瑞敏：今天讨论的三个跨国公司与我们不是同行业 ，但是本次参会的许多跨国大公司有很多是家电行业的。我认为和他们应该是既合作又竞争，从技术资金上讲，我们处于劣势 ，但海尔也有自己的优势，比如我们的公司非常年轻，许多工作干起来比较快，我想海尔是不是可以以速度和短平快的方式在 国际市场上争取更多的市场份额。一位中东经销商对我们说现在就要经销海尔的产品，原因是二十年前日本的产品进入中东， 占领了美国人很大的一块市场份额，十年前，韩国人进入中东，又抢走了日本人很大的一块市场，现在海尔进入中东市场，市 场份额上升快，很短时间内几乎翻了一倍，原因是海尔与他们相比，更加充满活力，以更快的速度满足消费者的需求。他举了 一个例子：他对另外一个跨国公司提出来，将产品的包装印刷更改一下，那家公司给他的承诺是六个月以后才能完成，而海尔 给他们的承诺是5天。实际上按照跨国公司的实力，他们解决这个问题不需要这么长的时间，甚至更短，但是现在他们解决问 题的时间却比我们长了，主要原因是公司大到一定程度，不可避免地出现大企业病，比如内部扯皮，或是机制上的问题，本次 参会企业包括世界500强里有三分之二也在搞内部的改革和重组，对我们来讲，这是一个机遇，要发挥这方面的优势，以灵 活和速度扩大海尔的国际声誉。

　　记者：目前家电行业中进入世界500强有多少?张瑞敏：没有完全统计过，比如像美国的通用电器、德国的西门子 、美国的惠普、瑞典的伊莱克斯、日本松下等。

　　记者：本次会议主题是500强，而海尔的目标是进入500强，海尔离目标还有多远?张瑞敏：如果论规模，差距 较大，但是我们提出500强的目标，主要是让它成为一个全体海尔人看得见的，为之奋斗的激励目标，如果保持海尔目前的 发展速度，看来很快就会进入世界500强，但实际上很难做到，因为基数越来越大，外部竞争环境越来越激烈，所以说目前 要做的是如何让海尔的每一个员工的潜能都发挥出来，让员工每一个人的“强”形成企业的“强”，人员的培训，内部组织机 构的改组，基础管理的加强等都是围绕这个目标。我们内部有一句口号，只有海尔每一个人的国际化，才有可能实现海尔的国 际化，我们希望每一个人都强，这样才有可能真正进入世界500强。否则，即便达到这个目标，也不会待长久。世界500 强淘汰率很高，有了入场券，并非可以长久待下去，一不小心就会被淘汰，所以内部员工的凝聚力和向心力，每个员工素质的 高低是决定一个企业能否真正强起来的根本。

　　记者：您认为每一个员工的国际化是很关键的，那么作为您个人，如何适应这种国际化素质的要求?张瑞敏：对我来 讲最重要的是决策。这些跨国大公司的决策机构里，都有很多杰出的人物，而我们现在需要加强和国际上的沟通，将海尔放在 整个国际化大环境里思考，决策更多地依靠国内外的专家，今年以来，在海尔集团内部成立了各种决策支持委员会，包括吸收 国内外的专家并共同对问题进行研讨，这样可保持决策的正确性。决策也是本次来参会的跨国公司总裁非常关心的问题。

　　记者：海尔实现本土化经营方面，比较难处理的问题是什么?张瑞敏：目前，海尔刚进入到国外，只是建了几个工厂 ，就感觉有不少难处理的问题，很牵址精力，如果没有一个很好的办法来解决在世界各地本土化的问题，国际化的进程就会受 阻，而宝洁等三个跨国公司对这方面研究比较深，这些经验值得借鉴。

　　记者：您和三个跨国公司在本土化经营战略方面是一致的，海尔和他们相比有何与众不同之处?张瑞敏：相同之处， 都是为了在当地寻求扩大市场的份额；不同之处，有的跨国公司市场做的差不多了，剩下的市场一步步推进。这三家公司在中 国的销售收入增长快，因此他就加大在中国地区的投资，而海尔与他们不太一样，因为他们在世界上是非常知名的品牌，海尔 是年轻的品牌，很多国家对海尔的品牌不十分了解，他们是扩大品牌的势力范围，而海尔则是加大品牌的影响力，因此海尔选 择美国，一旦做成，则影响力就非常大。如果在美国能够立足，那么在世界各地会更好地扩大品牌的影响力。

　　记者：《财富》论坛在上海举行，您认为这会给中国企业带来什么?张瑞敏：对中国来讲是一次机遇，可以获知跨国 公司总裁的想法和得知他们的实力，他们对中国市场非常感兴趣，层次高，在这种情况下，我们要迎上去，不能后退。通过这 次会议，我认为中国企业首先应该学习，包括他们成功的经验和失败的教训。其次，在合作的前提下，进行竞争，这非常重要 。跨国公司到中国来，是寻求合作的，而中国企业在与他们合作的过程中可以很好的学习，通过这种合作提高竞争力，这是《 财富》论坛之后，中国企业应该明确思考和确定的目标之一。

　　记者：您个人认为中国企业经历什么样的阶段，才会达到与跨国公司平起平坐的地位，成为强的企业?张瑞敏：首先 应该学习的是跨国公司成功的经验和思路，我认为学习不仅仅是学习技术和硬件，更重要的是学习他们的创新思路，开拓全球 市场的思路。其次是他们走过的弯路，我们不应该再走。