---- 在一年一度的辞旧迎新之际，相信很多打工族都要写总结、做明年的计划，要面对同事间的评比，上级的 考核，真是令人头痛。考核的必要性人人都知道，无非是提高绩效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽误 工夫，还闹得怨气冲天、人心惶惶。所以当我第一次听博能顾问公司的人力资源部经理汤梦娟女士介绍该公司的绩效考核制度 时，我一面暗自称赞这套评估体系的严密，一面又暗自疑惑：这套制度在博能到底实施得怎么样？有没有达到目的？员工怎么 看待？当我采访归来的时候，我却可以有把握地说，这套绩效考核制度已经成为了博能的管理核心，与博能的业务方向、价值 观融为一体，因而卓有成效。

　　博能的绩效考核体系 ---- 博能的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by Obje ct，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀 经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。 ---- 据汤女士介绍，绩效考核有两个目的， 一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对 大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。

　　---- 现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通， 共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本 人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员 工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。

　　---- 博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任 务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就 不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划 书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力 资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部 给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。

　　---- 管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公 司的价值观之上。

　　---- 博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。 除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的 一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博 能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。于先生说：“正因为博能是这样一个定位，我 们觉得适合MBO这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。”

　　---- MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、 SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标， 对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个 时段的工作中。通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的 目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着 整个公司业务目标的达成。

　　---- MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形 式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳 ，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。

　　---- 普通员工说：MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公 司有利，也促进了个人进步。

　　---- 这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工有没有意见？博能公司 的市场推广专员盛伟说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解MBO的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训， 我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐 事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么 ，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程 中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程 是‘磨刀不误砍柴工’吧。”

　　---- 博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟 通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。

　　---- 据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直 贯彻下来呢？

　　---- 第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉 员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工 和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说 有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不 跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的 最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了 10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理 不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

　　---- 第二，博能的MBO考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能 够到；三是可以量化。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你 这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一 件事都要有助于整个目标的达成。

　　---- 如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么开心。但是因 为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一 些培训，帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。

　　---- 比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访 一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客 户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期 六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不 满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月MBO的50％。最后他是不舒 服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了 ，他也认可了这种价值体系。

　　---- 说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外， 主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也 谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他 在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首 先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。”

　　---- 附：博能的MBO规程

　　---- （有删节，括号中系记者所加注释）

　　---- 一、目标的制定

　　---- （一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位。）

　　---- （二）、个人岗位目标制定的原则及要点

　　目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示；

　　任务量适度，即经过努力能够达成；

　　可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；

　　挑战性，目标需要努力才能达成；

　　必须促进工作的改善；

　　上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 ---- (三)、个人岗位目 标制定的步骤 上级向下级说明自己当月的目标；

　　上级请下级设立自己的重点目标；

　　上级请下级设定目标计划书；

　　检查下级目标书；

　　与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。 ---- （四）、目标内容（每项目标应包括数 量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。）

　　---- 二、目标执行

　　---- （一）、目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导 ；目标执行人应主动汇报。）

　　---- （二）、目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法。）

　　---- 三、目标完成情况评估

　　---- （一）、评估步骤（员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话 后确定。）

　　---- （二）、评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则。）

　　---- 四、评估结果的兑现（MBO奖金实得额＝基本工资×40%×目标完成率）

　　---- 五、对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则。） ● 本 刊记者 石俊