在大量信息向你这位经理迎面袭来、有待及时作出有效决策时，企业经理要有能力把这些信息分别归于四种类型 加以判断：需要的和紧急的；重要的但非紧急的；不重要但紧急的；非重要非紧急的。有能力的经理对此并不需要花上太多的 时间，特别是对第一类和第四类。而当同时面临第二类和第三类需要作出选择时，就需要作一些调查，判断何者应优先采取决 策措施。企业经理忙乱不堪有多种原因，但对以上这种分类决策的判断能力不够，是影响其决策效率的重要原因之一。

　　企业经理们决策效率低下，还有另外一个重要的原因，就是他们面临和处理的讯息实际上不属于他们的职责范围 ，甚至只是他的部下或者更下级的主管应作的决策。这种决策层次混乱的做法，使得企业经理们到处做救火式的决策，他们是 消防队长，用消防龙头到处救火。其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能只是油而不是水。这种决策常常使一个问题的解决 导致更多问题的产生。更为遗憾的是这种做法占用了他们的宝贵时间和精力，影响了他们应做的跨功能决策———战略决策， 因而是因小失大。这是非常危险的做法。我们把这种现象叫做“自动贬职”。做了无效的决策，他决策的价值可想而知。

　　也有的经理们面临各种讯息，随意随时高频率地对下级发布指令。他们并不分析各种讯息所作的决策之间的系统 关系，频频召集会议，指挥部下执行。正如在旧式化工厂里抄表工在作记录，但仪表的指针晃动不停时，抄表工是无法记录的 那样，这位经理的部下干脆坐等，不去执行，看看还有什么变化着的新指令下达。经理们却在埋怨下级执行不力，因而有更多 的指令下达、督促。这导致一些有才干的下级甚至产生求去的念头，而经理们却茫然不知，还在埋怨他们。

　　对各种讯息，常规的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。上海一家 实力雄厚的企业，单凭道听途说的据说可以赚钱的讯息，竟然可以在半天的会议上作出一个投资决策。企业经理们在12个月 内，轻信讯息，轻率地作出了18个投资决策，结果导致了全面亏损，“没有一个灯泡能够点亮”。

　　资源分配是公司的主要任务，由于没有分析、计划与控制的程序保证，错误的讯息造成目标决策失误，结果导致 了重大损失。

　　经理们和他们的幕僚有能力对混乱无章的讯息过滤，是有效决策的重要前提。企业规模大了，没有高质量的决策 支持系统，会造成很大的风险。有用的讯息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下功夫对讯息进行过滤，这样决策才会有 效。

　　盲目的、随意的决策，有时候看起来很快，实际上准确性非常差。这样的决策“时钟”，快而不准，谁也不会要 它。如何进行有效的决策仍然是经理们的重要话题。（甘次地）