畅销书作者Fred Wiersema（魏斯马）论述企业应做出的承诺以及恪守承诺的技巧。

　　Dinna Dayao 著

　　编者按：魏斯马与Michael Treacy（萃西）合著了畅销书《称雄市场的价值取向》（见本刊1996 年1月号）。该书阐述了真正的市场领先者如何专注于产品领先、运作卓越、贴近顾客三个“价值取向”中的一项。在接受本 刊英文版副编辑Dinna Dayao的采访中，魏斯马对这些价值取向及经营者应如何遵循这些准则进行了阐述。是什么 经历促使您形成您的营销哲学的？

　　我想很大一部分是在我早期从事广告业时形成的。我在加拿大J.Walter Thompson（编者译：汤普 逊广告公司）工作了五年。

　　广告业的挑战是：如何使广告词简练、掠人注意？你能否用九到十个字概括出公司的形象？能否使受众真正为之激动 ，满怀购买其产品或服务的欲望？

　　如果你能迎接这种挑战并加以发挥，直至可以对自己说：“这就是我们公司的真正内涵。我必须建立一个体系来切实 履行广告中的诺言。”这样，你才算基本掌握了《称雄市场的价值取向》一书中的要旨。

　　在为冒险资本投资者担任顾问时，我认识到人们的资源有限、机会众多，但也有众多竞争挑战。因此，最好是非常具 体地将有限资源用在机会最佳之处。

　　您是否以此为前提来研究《称雄市场的价值取向》？

　　不，并非如此。这一研究项目最初是由45家大公司资助的，主要就小范围营销、电话营销和后勤管理等一大堆题目 中的开拓性做法按季度交换意见。

　　过后两、三年，萃西和我发现这些有趣的话题实际上具有一定共性。我们开始注意到，所有这些共同特点其实可以归 纳为三种方法。我们在书中把它们描述为人们的竞争方式。

　　至此，我们觉得应当尝试着写一篇有关这个问题的文章并努力扩大读者群。结果，刊登在Harvard Busi ness Review（编者译：《哈佛商业评论》）上的这篇文章引起了广泛兴趣，人们纷纷要求转载。看到人们对这篇 文章的浓厚兴趣，我们意识到该与出版商联络，商议把它改写为一本书。

　　有没人说过，只着重一项价值取向太过简单化？

　　这种说法我们听得最多。我们的观点是：你需要有一个很出色的方面，但同时在所从事的所有其它方面至少要达到起 码标准。比如，你不能说，我们是创新产品的公司，因而可以对成本和顾客服务置之不顾。

　　问题在于，什么是你与众不同之处？它是否很夺人耳目？

　　但假如有两个方面交织在一起，怎么办？

　　这不成问题，只是这两个方面要符合三个价值取向中的一项。例如，联邦快递（Federal Express） 这种公司提供极为可靠的服务。因此，可以说，准确无误是他们的卖点。当然，你也可以说，不是准确无误，而是其业务的便 利。或许，你真正喜欢的是相对来讲较低价格的服务。

　　因此，这里至少有三项内容。你挑选哪一项放在广告中？你可以将每一项都包括进来，因为它们都与我们所说的运作 卓越这一取向相符，三者可融为一体。

　　您认为经理人应掌握哪些新技巧才能遵循一种价值取向？关键的一点是，能够与从事不同工作的人合作。有些工作你 不太擅长，因此，很可能需要依靠第三方、批发商或者其它公司来完成一项任务。

　　其次，要善于放权，改掉家长式的管理作风，真正使他人清楚自己的作用并承担责任。这一点对许多经理来讲是很难 做的。

　　经理人最需要做的，是将重心转移到市场上来，向顾客寻找发展方向。顾客，而不是公司老板，会告诉你什么重要。 我接触过的优秀经理人都会分析顾客意见并要求每位员工认识到这一点。

　　仍有一派人认为,经营者应引导顾客，因为顾客只会告诉你他们昨天需要什么，而不是明天需要什么。

　　苛刻的顾客要求企业越做越好，而这些顾客之所以变得苛刻是因为一些公司把他们训练得更成熟、更挑剔。

　　例如，沃尔玛（Wal-Mart）的价格总在降低。突然，顾客会想到，嘿，如果沃尔玛能不断降价，为什么其它 商场要涨价？通货膨胀这一老生常谈的借口再也无法令人信服，因为有人破了例。

　　这些市场领先者改变着整个世界，因为他们告诉顾客期待更高的价值，而且使其要求别的公司也提供更高价值。

　　顺便讲一下，我们所有的领先企业都不受顾客驱使，而是在驱使顾客。麦当劳（McDonald's）是这样做的 ，他们驱使人们排队购买食物并在七分钟内吃完。微软公司（Microsoft）也是如此，他们告诉人们：“扔掉您的旧 软件，换成视窗（Windows）。这或许挺烦人的，但这是最新标准。只能这么做。”

　　您刚才所说的“这或许挺烦人的”一句很重要，是否可以说：这就彻底排除了“质量”这一概念？

　　质量奠定了坚实的基础；而业务流程重组，在很多方面是对这一基础的补充。

　　但我们是否可以光听顾客谈论他们想做些什么，并对他们的投诉做出反应？或者是否可以找到我们真正认为很重要的 顾客，使其从我们的产品和服务中获取更多价值，培养不同的习惯？

　　假如我们只听从顾客意见，我们从根本上讲是处于静止状态，而不再处于发展状态。质量是达到标准的一个很重要因 素，但它并不利于发展。

　　他们在书中列举的很多公司都是大公司。那么，您对小企业有何指教？

　　如果你的公司是小公司，你应当感到振奋，因为你没有足够的资源向15个不同方向发展。这种专注正是你的强项。

　　其次是三个取向所传达的信息，产品领先和贴近顾客非常适合小型企业。

　　在书中，你们事实上阐述了新的营销规则。您是否认为你们批驳了旧的规则？

　　不完全是这样。我认为很多旧的营销观念，如企业应受顾客需求的支配，在大多数公司中并未得到很好的贯彻。人们 只停留在销售或营销一线，接着便是一堵厚厚的墙。他们将所有东西都隔墙抛给后勤人员，由他们去琢磨如何安排发货。

　　我的意思是，应该拆掉一线与后勤部门之间的那堵墙。公司上下应该协同努力，真正做到广告中所说的一切。

　　因此，我又回到广告上来，因为它现在反映出公司所采取的态度，即公司每个人都可采纳并理解的一整套思想。无论 从事研究、发展、销售，还是顾客服务，我们都很清楚自己的奋斗目标以及公司中什么至关重要。

　　在亚洲，仍有一些地区的经理人认为，成功的关键在于低价买入、高价卖出、行动快捷。您对他们有何建议？

　　这种经营方式在比较封闭的环境中很适用，顾客不够苛刻或不太成熟；或者你有某种管制可以保护自己免受全球性竞 争的影响。如果你想要这样继续下去，只管这样去做。

　　但你在浪费时间，因为一旦客观现实无法躲避，你便难以将生意迅速扭转过来。因此，应当现在就开始进行转变。要 想真正做得象样需要好几年的时间。

　　Fred Wiersema是一位重要的经营战略家，在一些业绩优良的企业中担任顾问。他在东南亚主持的研讨 会是由Team Asia公司组织的。