---- 近年来，笔者经常深入企业进行调研。调研过程中发现，在许多企业特别是在大型企业，比较普遍地存在 这样的问题：下属觉得总经理权力很大，总经理本人却感到最缺少的就是权威。这究竟是为什么？其中又有什么深层次的因果 呢？

　　---- 我们知道，企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提是它可以实现以最小的投入而取得最大 收益的目标。而要实现这一目标，企业内部就必须高度地协调统一，高度地有计划。要做到这一点，就必须由企业的高层决策 者的意志来统一、协调和指挥整个企业，也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业，在其内部，权 威必然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里有可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业 走入困境。这就是权威失灵成本。

　　请审视你的企业---- 企业里的权威失灵成本有种种表现： ---- 一是企业的中层经理及中层以下的职员 对于企业高层经理的重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至抵制的态度。因为这些重大决策可能会与中层经理 人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政 策，下有对策”等，说的就是这个道理。

　　---- 二是在企业内部，部门之间争夺预算与争夺投资。在大企业里，一个部门拥有较多雇员，占有较多可供支 配的资源，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，大企业里的一些中层经理人员会不顾企业的整体利益 ，拼命地争夺资源，特别是在缺少强有力的投资预算制度时，很容易产生过度投资倾向。在国内外企业界这方面的例子有很多 。我们可以看到，一些国有大企业，经常精简机构，但却很少见到效果。有人戏谑地称这样精简机构是有理数运算：减去一个 负数等于加上一个正数，是越减越多。其实，企业内机关膨胀并不是国内企业所独有的现象，只不过更为严重罢了。国外的大 公司也不乏由于企业冗员过多致使企业效益下降，甚至走上困境的案例。我们经常可以从媒体上听到某某大型跨国公司裁员的 消息，如IBM公司1994年内部改革就裁员1.5万人(当然并非全是冗员)。

　　---- 三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。无论是国内还是国外，在大企业里，企业领导总是设计出 一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。因此，完成企业领导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由 于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产流程上往往存在相互依存的关系，这时，中层经理人员之间往往攀比心理很重。 这些心理活动必然影响到部门的工作，可能造成因部门之间互相推诿、掣肘而影响公司高层决策的贯彻执行。因此，企业领导 对于中下层经理人员的奖惩产生的激励作用要大打折扣，有时甚至会起到负效应。

　　---- 四是交易关系转化成人际之间的讨价还价。市场交易处在独立企业之间时，两者之间是平等的竞争关系。 而在企业内部，不同部门之间的交易就是另外一种情形了。首先，交易价格不是市场竞争中形成的价格，而是一种内部的转移 价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性市场基础定价等，都可能包含有更多的人为因素，都 可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产生抵触情绪，从而引发企业内部动力损失，加大组织费用。等等。

　　为什么会这样---- 权威失灵成本是企业里的一种隐性成本，它普遍地存在于所有的企业。也就是说，只要是企 业，无论是大还是小，无论是在中国还是在外国，都毫不例外地会存在权威失灵成本，只不过是在不同的企业，其严重程度和 表现形式有所不同罢了。这是由企业的本质属性所决定的。 ---- 美国制度经济学家康芒斯把社会上的交易行为分为三 类：买卖交易、管理交易和限额交易。其中买卖交易是市场上的交易，管理交易是企业内部的交易，限额交易是个人或企业与 政府之间的交易。企业或个人在市场上做买卖交易时，要付出很高的交易费用，如获取市场信息、签订契约、监督契约的执行 等，都要支付成本。而当把市场上的买卖交易变为企业内部的行为时，如把交易对方收购或兼并到企业里来，这样就可以把买 卖交易的费用节省下来。但是，正如没有免费的午餐一样，企业并不是无代价地节省交易费用，这时只是把买卖交易变为管理 交易，只是避免了市场交易费用，而不是避免了交易本身，更确切地说，它改变了所要进行交易的本质。在市场交易中，双方 分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被 管理关系。这就出现了正如笔者在《认识影响力成本》(见《IT经理世界》1999年第11期)一文中所指出的，在企业 内部，激励机制总不如市场有力。有的经济学家指出，在企业内部，激励机制不强是当代企业管理的核心问题。由于激励机制 不强，必然造成企业上级对下级的指挥和约束不力。这就是权威失灵成本形成的第一个原因。

　　---- 权威失灵成本形成的第二个原因是由于企业高层决策者作出的决策本身缺乏科学性，或是决策有缺陷，或 是某次或某几次决策失误而失去信用。我们常听人说，某某领导或某某机构有威信。这里的威信其实由两方面因素构成，一是 权威，二是信用。就是说，权威和信用密不可分。要想有权威，就必须有信用；只有有信用，才能有权威；失去了信用，就必 然失去权威。

　　---- 权威失灵成本形成的第三个原因是信息失真。我们可以看到，信息失真本身构成了企业的无形成本，即信 息失真成本（参见笔者拙文《信息失真成本》，《IT经理世界》1999年第15期），同时，它也是权威失灵成本形成的 原因之一。

　　应该怎么办---- 当然，认识权威失灵成本并不是我们的目的，我们的目的应该是降低它。那么，怎样才能降低 权威失灵成本呢？ ---- 首先，要强化企业内部的约束－激励机制。我们知道，在企业内部凡事总离不开“权、责、利 “，只有处理好权、责、利三者的关系，事情才能办得好。在这方面，许多国外的跨国公司都有成功的经验。在那些跨国公司 里，企业工作流程的各个环节之间都能很好地衔接，因为工作的标准、责任、权力和利益等都规定得清清楚楚、明明白白，哪 个环节出了问题，都有人负责；哪个环节工作做得好，都能得到肯定和表扬，从而把推诿扯皮的现象减少到最低限度，公司最 高决策者的意志自然就能得以贯彻执行。

　　---- 其次，要加强决策的科学性。国外跨国公司都非常重视公司的发展战略，如惠普公司总裁的工作内容之一 就是抓公司发展战略的制定，同时，这些大公司还不惜花费重金聘请咨询机构为其做战略策划。在80年代初，为了谋求企业 的发展，惠普公司竟花费300万美元的巨资聘请世界上著名咨询机构为其做发展战略策划。咨询机构通过深入的调查研究， 提出了惠普公司应当调整产品结构，从生产仪器为主转向生产计算机产品为主的咨询意见。惠普公司按照咨询机构的意见，把 仪器产品在公司总产品的比例从80％降到20％，而把计算机产品中的比例从20％提升到80％。产品结构调整以后，惠 普的事业得到了飞速发展。

　　---- 再者，企业高层决策者应当通过各种渠道，把其意图和意志贯彻到中层经理阶层乃至企业的每个员工思想 之中。如惠普公司总裁的第二项主要工作就是亲自为公司中层经理人员讲课。通过讲课，使中层经理人员了解公司的发展目标 ，明白公司最高决策者的意图和意志，再由中层经理人员将其传达给公司每个员工。这样一来，就能做到公司中层经理人员乃 至每个员工都能在思想上与公司高层决策者取得很好的沟通，使公司上下能够在思想上和行动上保持协调和统一。

　　---- 另外，我们知道，现代社会是信息社会。在信息社会里，信息已经与物质和能源一样成为社会资源。一个 现代企业充分开发和利用信息资源是降低企业成本(包括显性成本和隐性成本)的根本途径。这里的隐性成本就包括信息失真 成本。而只有当企业把信息失真成本降低到很低的程度，才能保证企业高层决策者权威的有效。还以惠普公司为例，惠普公司 总裁的第三项主要工作是做市场和客户调查。因此，在惠普公司，客户满意率的数据具有相当高的可信度。

　　---- 至此，我们就可以回答本文开头所提出的问题了。一般来说，公司的总经理毫无疑问是有权力的。可是， 在向下推行公司的战略或企业最高决策层的意志或意图时，仅仅有权力是不够的，还需要有权威。在企业里，权威有时会失灵 ，所以，总经理有前述那种感觉就一点也不奇怪了。刘 兴