---- 关心你的商品，它将一去不回；关心你的顾客，他会再三光顾。

　　——沃尔玛名言

　　---- 买与卖，人生一辈子的功课，商品社会的永恒主题。从楼下拐角的小杂货店到繁华地带的大商厦，商业零 售业应该是社会生产各环节中与人们接触时间最长关系最密切的链条了。

　　---- 走进这个传统的领域，不由得感叹走进了一个有意思的地方。有意思之一是，遇到的几乎个个是“明白人 ”：分店店长谈起对信息系统的需求头头是道，采购经理曾经用C语言编过几万行程序，董事长干脆就是系统科学出身的博士 后。谈商业他们自然是行家，说起信息系统的应用也让人感觉不到沟通的障碍。

　　---- 有意思之二是，几乎所有生产都是通过零售这个最终环节实现消费功能的，因此零售业前有以千万计的消 费群，后有以千万计的供应商和商品。经营零售业尤其是连锁零售业真是一门极需精细、严密组织的学问，其精细甚至到一小 包调味料这种单品的进销调存。如此人力所不能替代的复杂管理决定了信息系统在这个领域具有高出一般人想像的作用和地位 ，这一点着实令我们兴奋。

　　---- 有意思之三，零售业的竞争历史之久与竞争之激烈在诸行业中也居领先位置。大商场低迷的局势还没有丝 毫转好的迹象，竞争的烽火又燃烧到连锁超市这块刚被人们看好的土壤上。“美系”、“日系”、“法系”、“德系”……抢 滩中国市场的世界连锁零售业巨头个个来者不善。备受竞争压力的零售业者已经“不用你告诉他应不应该用信息技术，而是要 告诉他怎样用好信息技术”。

　　---- 金融、证券、制造……每走进一个新领域，都会有新的感受和发现。而连锁零售业因为最接近市场前沿最 真切地感受到压力，因而对以信息技术为代表的“新零售技术”产生了最真实的需求。这个人们心目中的老行业，即将走入新 的零售时代。

　　---- 1999年8月底，距离中秋节还有不到一个月的时间。北京海淀区，普尔斯马特会员购物企业集团的采 购总监美国人Steve正坐在蓝色绒面布沙发上。不足20公里外的石景山区，物美商城总部的商品部经理张斌靠在浅绿布 沙发上，两个人几乎同时想到：是卖月饼的时候了。

　　---- Steve的中文还是“你好”、“谢谢”的水平，不过对付月饼这种“绝对中国”的食品已经很有一套 。对季节性极强的食品，采购和续订的原则就是保证在有需求的时间段内不断有新鲜的食品上架销售出去，而在需求结束时尽 量没有积存在货架上无人问津的“过气”食品。 Steve的打算是，中秋节前2周，普尔斯马特的月饼进货数将占月饼进 货总量的30%，到中秋节前夕，月饼的库存增加到最大，以应付节日前夕和节日当天的大量采购。通常离保质期结束剩下1 /3天数甚至更早的食品就将被视为不宜再出售的商品，因此，必须滚动进货以确保月饼的新鲜度。

　　普尔斯马特会员购物企业集团采购总监 Steve

　　---- 这个听上去不那么容易控制的计划，对于在美国普尔斯马特服务了15年的Steve来说没有任何困难 。从办公桌上的那台电脑里，准确地说，是从普尔斯马特的信息系统里，Steve随时能够知道北京的3个分店里还需不需 要新的月饼，数据可以详细到当时的销售、库存、在运输、订货甚至退换、损耗状况。另一个问题是，采购总量怎样制订呢？ Steve从系统中查询到去年中秋节月饼销售总额、销售高峰等的详细记录，作为今年的参考。

　　物美商城有限责任公司商品部总经理 张斌 ---- 和拥有约2000家分店的普尔斯马特相比，开设了16家 分店的物美商城规模小得多。不过，处于同样重要位置的张斌的工作方式和Steve差别并不大。他从自己的电脑里查到了 去年的月饼销售情况，他的下属也同样依据和各店铺连通的系统所反映出来的缺货状况与供应商联络。 ---- “赢利来 自技术支持系统”，这句话用在连锁零售业当中已经毫不过分。

　　董事长是系统科学博士

　　物美商城有限责任公司董事长 张文中 ---- 1994年，张文中凭着记忆，画出了自己曾在国外见到过的超 市货架图。当时，国内几乎没有专门的商业机械生产企业。不久，他收到了订做的第一批三角铁货架。1995年年初物美一 店——翠微店正式开业的时候，就是用这些货架支起摊子，办成了当时在国内还是个新鲜玩艺的连锁仓储超市。

　　---- 百货店兴起、超级市场涌现、连锁店发展，被认为是商业零售业的三次划时代变革。从世界范围看，连锁 成为商业发展的必然趋势。而连锁经营方式在中国流通领域的导入已经发生了深刻的影响，正在打破和重组中国流通业的传统 格局。有人预言，以连锁超级市场为代表的现代连锁业将掌握流通的主导权，在发达城市这个时间约为2005年左右，在全 国为2010到2015年左右。而且这两年连锁业发展加快，中国已经成为国际连锁集团的兵家必争之地。

　　---- 张文中，作为在连锁巨头抢滩中国之前最早把连锁这种新兴业态引入国内的那批人，其背景出乎我们的意 料。在他的简历表上，我们看到的是“中科院系统研究所系统科学博士”、“美国斯坦福大学博士后”。“我就是学计算机的 。”物美集团董事长张文中不动声色地说。

　　---- 张文中任总裁的另一家名为卡斯特的商业软件开发公司为物美设计开发了从最初的一期到现在的五期的信 息系统，我们在物美遇到的另一个“明白人”——商品部经理张斌就在卡斯特公司参与过系统的开发，“对四期、五期的设计 思路参与得比较多”。当年，系统工程硕士张斌曾“用C语言写过数万行程序”。

　　---- 据说，物美集团资讯部总监是被物美“挖”过来的台湾人。能“挖”到台湾人负责企业的IT部门，不难 看出这个企业对信息技术的重视。罗列物美人的IT背景，并不单单想说明商业领域不乏高素质的人才。在深入连锁零售业之 后，我们才明白，这些从业者所具有的出乎我们意料的IT背景，其实并不值得奇怪。因为，连锁业和信息技术有着天然的亲 缘关系，没有信息技术，连锁业“不可能发展成今天这个样子”。

　　---- 简要地说，规模化和高效率是连锁业在流通领域确立主导地位的核心。对店铺集中管理、统一核算的基础 是有完整准确的原始数据采集并进行大量的实时处理。连锁店不仅远离总部，还可能跨城市跨国家，没有技术支撑起集中管理 的连锁，充其量是传统的“分号”，只能“穿上新鞋走老路”。再有，连锁超市经营的品项少则数千，多则上万，每天进出的 数量巨大，人工管理到每个单品简直无法想象，而不管理到单品，迅速地采购和补货就是空谈。规模和效率的优势一旦失去， 连锁超市赖以吸引顾客的低价位也就谈不上了。连锁这个组织严密的新兴业态，因此和IT的关系无限贴近。还有一点，连锁 零售企业的运作比公司化的企业要周密的多，但它是一种不间断的重复活动，比公司那种富于创造性的活动容易规范，也更容 易通过计算机进行管理。张文中的一个在硅谷从事“高技术”的朋友就曾说：“不要老说别人是‘low-tech’,人家 用‘high-tech’用得好着呢。”

　　---- 因此，物美的现状虽然还没有连锁零售业神话——沃尔玛那样近乎完美，我们仍要说，这是个好例子。

　　中央集中管理“锁”---- 一说连锁，首先想到的是统一的名称、统一的标识、统一的商店布局、统一的店员服 装、统一的商店设备、统一的货区位置、统一的定价和统一的广告策略，就像普尔斯马特的会员在北京的三个店购物，除了地 理位置外，感觉没有什么大的差异。据说在以严格著称的“德系”店，各连锁店面貌更是惊人地一致。这种“一致”我们理解 为“连”。表面的一致之下，还要统一资金分配、统一进货、统一配送，中央集中管理，这就是连锁的核心，我们理解为“锁 ”。 ---- “总部”并不是连锁业独有的概念，但连锁业总部的中央控制却是最强有力的，远不是分店向总部汇报、述 职那么简单。物美集团的16个店铺分布在北京的市区、县和河北省，这些对总部来说看不见、摸不着的分店如何进行控制？ 张文中说，靠完善的规章制度和检核办法、各层次人员的轮训，还有非常重要的一点，“物美重视数字管理，有自己完善的计 算机系统”。

　　---- 物美总部一间不起眼的办公室门口挂着资讯部的牌子。里面的惠普PC服务器就是承载了全部物美信息的 心脏，堪称物美连锁的锁“芯”。这个“芯”和16个店铺的计算中心以电话线联网，网络上每天大约要走5万笔交易的数据 量。每个店铺的计算中心实时搜集前台操作的所有原始信息，以天为单位分析汇总后把每天的数据上报给总部。在总部，这些 数据根据系统的设定和管理者的需求生成各种报表，存放在有权限设置的公共信箱内，供总部各个部门的管理者访问。这样， 各店铺的运营状况就立体地呈现在管理者眼前了。

　　---- 比如，负责店铺管理的营运部会通过网络协调店铺与总部的关系、下达总部的指令，通过网络快速地获得 每个店铺的盘亏、丢失信息，以判断店铺的管理是否到位，“总部对店铺的情况十分掌握，根据数据分析可以看出许多问题。 ”同时，营运部还需要不间断地在各店铺巡视店铺布局、顾客动线和上货动线安排是否合理以及环境的舒适便捷等，把数据和 亲眼所见两者结合起来支持决策。营运部总监也是一个台湾地区人，已经有大约15年的商业管理经验了。

　　---- 另外，某些商业环节比如采购容易进行“黑箱操作”是众所周知的。而在物美的系统中，和供应商结帐的 依据是系统显示出的入库多少、销售多少，减少了拿回扣的可乘之机。

　　---- 当记者提出“总部怎样掌握每个店铺销售额”这样的问题时，得到的回答是：销售额只是最基本的数字， 现在商业已经管理到了单品。只要需要，每个单品的活动和效益分析信息总部都可以确知无误。掌握到单品层次的管理，不仅 保障了店铺在总部的监控之下，更保证了每个店铺的经营品项都是最优的，保证由多个店铺组成的整个企业具有竞争力。“每 个品种看起来很小，但是它们构成总体。对商业企业来说，要想办得有效率，关键在于你的每一个单品有效率。”

　　---- 部门负责人关心的更多是所辖业务管理层面的信息，CEO张文中则更重全局。在他眼中，手下的这个连 锁企业是一个有机的整体，总部的商品采购、配送、财务、人事、营运、企划、资讯和16个店铺由一张无形的网络联接起来 ，有关这个整体的运营、销售、人员变动、费用支出等情况，他依靠桌上那台电脑中的各种信息和系统生成的各种报表分析判 断。“没有现代流通技术，连锁根本无法存活，更不可能有沃尔玛那样的超大规模。”张文中总结说，“资讯部门或者叫IT 部门在这里根本不是枝节部门，而是幕后核心。信息系统带来了规模，规模带来了竞争力。”

　　---- 有国外背景的连锁超市中，信息系统同样是生命线。Steve每天使用的系统与普尔斯马特美国总部的 AS400相联，北京3个店的很多数据通过这里交换和处理。

　　越做越精 越做越细---- 采访中我们听说，上半年日本某机构曾对中国商业做过一个调查，结果让人吃惊：中 国商店里至少有30%的商品在不短的一段时间内根本就没人动过！想一想，假如没有计算机管理，数千种品项中有那么一部 分被人遗忘而导致超出合理库存时间实在太有可能了。而信息系统支持的连锁超市在这方面有先天优势，上海的一个商业调查 表明，同样的食品，在一般食品店的平均周转天数比连锁超市多一倍。而以精细管理著称的“日系”超市甚至能精确地知道一 个商品从运输、入库、提货、上架、销售全部流程在哪一个环节耽搁了多少时间，从而最大限度地改善和提高商品的效率。 ---- 正如张文中所说，现在的商业管理者不再只笼统地关心“今天卖了多少”这样的粗浅数据，所有的数据追踪都可以 细化至单品。根据管理者的需求，系统可以生成多种基于单品的日报表、月报表、季度报表和年度报表。

　　---- 听听商品部经理张斌一口气列举的多种报表，你就可以对现代商业管理的精细程度有所了解：每天都要看 的有销售日报，除销售总额和每个单品的销售额及库存数外，每个店铺、每个销售小组销售额的变化以及与销售计划的差距、 总部的指令各店铺何时收到、总部配送的商品店铺是否收到、收到的状况、时间延误情况等信息都可以清晰地看到。

　　---- 所有的顾客都希望买到最新鲜的商品。在物美，保质期半年的商品到后两个月就被认为售出的可能性急剧 下降，即“近期货”，应该立即下架找供应商处理。只有通过系统，你才能尽快知道哪些货物有成为“近期货”的危险。高库 存、低库存报告更详细地展现出各个店铺的库存优劣，你可以看到6000种商品中某一种商品的库存高低，比如按规定其合 理库存时间为20天的饮料，在A店中库存超过10天的有多少罐，低于10天的有多少罐，由此可以分析这种饮料的周转快 慢，以决定续订频率。每种单品的周转快慢也将影响后续的订货计划。

　　---- 促销时段分析是精细管理的一个非常典型的例子，这是5期系统新开发的一个功能模块。一般情况下，每 天总要有一段时间属于销售低谷，如中午前后。为了提高这个时间段内的销售额，总部可以为不同店铺设计不同的促销策略， 例如在一小时内把同一品牌的洗发水和香皂捆绑优惠销售或者新鲜蔬菜一律6折销售。通常总部是不需要详细了解每个店铺各 时段单品销售情况的，但促销模块却需要把店铺实施促销的每个时段所有相关数据全部传送到总部来，根据详细数据分析促销 手段奏效的程度。把早上8点到上午10点这个时段采取打折等促销手段引起洗发水销售的变化，和10点到中午12点实施 促销的变化相比较，张斌就可以分析出何时安排促销效果更好、下一次的促销计划该怎样设计。

　　---- 再比如，总部尤其是商品部非常关心商品的毛利率。根据“二八”法则，企业80%的利润是从20%的 商品中获得的，重点商品的利润率是主要监测对象。毛利率和销售量之间大概是一种反比的关系，毛利率高可能引起销售量下 降，毛利率太高的商品是不适合在超市中出售的，太低又会影响超市的收益。因此，要经常保持毛利率与销售量的均衡。从系 统中，管理人员可以及时监测每一单品的毛利率高低，发现某种商品的毛利率高，就要想办法降下来，保持在适当的水平。

　　滚动的中央采购链---- 商品部负责采购、进货、配送、续订等除店内运作以外的全部商品活动环节，是连锁超 市的又一个核心部门。详细了解商品部的工作状态，就可以明白IT是如何帮助连锁业进行精细的采购和库存管理的。 -- -- “为消费者提供高品质、低价格、令人心动的商品。”张斌脱口而出的这个描述商品部职责的句子，究竟有多大程度是 依靠信息系统来实现的呢？

　　---- 商品部首先根据顾客需求的变化、价格变化、竞争对手变化等进行市场调查，规划每个店的单品数量，然 后做品项选择。每个店铺出售的商品大概有70%属于basic商品，这70%的商品其品项基本一致，给顾客以连锁的感 觉，每个店再根据地域特点配备区域性商品。

　　---- 中央采购是连锁企业“锁”字的关键内容。“连锁企业能否释放出巨大的能量，就要看它是否有中央采购 能力。”以宝洁公司为例，宝洁的产品在物美一个月达到300万元到400万元的销售额，集中采购同样的产品，物美就能 拿到更好的条件、更低的价格，把更多的利益空间转让给消费者，同时在店铺里提供更好的展示推动该产品的销售，增加其产 品竞争力。 “这里面的潜力非常大，随着物美发展的规模进一步扩大，这方面的空间会越来越大。”张斌说。

　　---- 实施中央采购的基础是总部与店铺的联网与信息沟通。总部的采购部门主要从各店铺的数据中获取两种信 息：商品品项是否需要调整、商品是否需要续订。通过销售日报，采购人员能够及时发现什么卖得好，什么卖得不好，判断增 加、减少甚至取消订货。销售人员告诉我们一件事，有一段时间“京酒”在北京的几个店铺里挺抢手，他们就安排了一批货在 河北的几个店铺里出售，可是马上就从系统中发现这种酒在那几个店里几乎无人问津。当地的销售人员一调查，原来人们对酒 的偏好有很强的地域性，当地人爱喝诸如“刘伶醉”、“衡水老白干”这样的地方酒。于是，货架上的酒很快就更换了。

　　---- 确定商品品项后，商品部的采购人员从系统中了解到店铺各单品的销售和库存情况，接近安全库存的单品 就需要和供应商联络续订。整个续订过程是一个滚动前进的过程，店铺计算中心实时根据进货的数量增加库存、根据销售的数 量减少库存，库存的数据每天汇总到总部。单品的库存接近警报线时，系统会提示续订人员订货。续订量的多少是续订人员根 据不同单品在不同店铺的周转速度确定的。货物的分配有两种方式，一是联采通送，就是统一采购、供应商分别送货；二是当 供应商的送货能力较弱或生鲜商品合理库存时间短的时候，由物美的配送中心统一送货。货物进入店铺，同时系统内库存数增 加，如此周而复始，形成一条不间断的供应链。

　　---- 不过，物美的统一采购还没有完全到位，全部实现中央采购其实要到今年年底。现在只做到了统一与供应 商谈判，而具体到订货和续订的环节，还有翠微店等少部分店铺需要自行与供应商联络，行话叫做“叫货”。店铺叫货的问题 是每个店都需要有专人负责监测库存和销售、管理订货。如果全部由商品部控制，不仅可以节约人员、提高效率，更重要的是 商品部由于掌握全局、分析能力强，对商品品项的结构调配可能更合理、更符合消费者的需求，从而促使销售额上升。

　　---- 目前很少有商家和供应商联网。张斌说，物美找过一些重点供应商比如宝洁谈联网的事，并开始和一些大 供应商用电子邮件交换信息，以降低成本、降低差错概率。“这需要供应商和商家共同提升。”

　　---- 在普尔斯马特，采购总监Steve为了让记者弄清楚他能从系统中得到什么帮助，抱来一大叠打印报表 。在一份题为《库存商品再订货档案》的报表上，我们看到了一连串清晰的数字：“卡夫牛奶”四周销售量457、三周40 4、二周414、一周407、库存量102、供货周数2、在途量34728；“加工后臀尖”四周销售量45、三周50 、二周27、一周27、存货量0……就连我们这样的外行也差不多能看明白，这是针对单品销售和库存分析的月报表。

　　---- 信息系统为企业供应链的快速响应提供了可能。遗憾的是，在普尔斯马特和物美，我们都没能看到想像中 的“以分秒衡量反应速度”。张文中笑着说，特别旺销的商品会很快在计算机里反映出来，但是不像你想像的那样，差了30 秒就跟不上了。商业企业的安全库存量也不可能只是几小时的库存，除保质期特别短的商品外，大多数都有一个星期到半个月 的库存，电视等合理库存时间比较长的商品库存就更大一些。更精密的管理需要每个环节都配合得十分紧密，目前很难做到。 而且即使你这个企业很先进，你的上家也做不到，他的反应速度慢，就会把你拖慢。Steve也表示，普尔斯马特生鲜食品 的运转周期大约是一天，家电要有一两周的库存，平均的周转期为一周左右。而且国内的运输不是非常方便，相应的库存量就 会加大。

　　3期与5期的差距---- 了解了中央采购，记者又深入到店铺，看看在单店运作中IT起了什么样的作用。 - --- 物美一店即翠微店是物美集团最老的店，无论环境还是硬件设施都有不少不尽人意处。张文中当年订做的那批三角铁 货架还在，和更结实更高大的专业新货架比肩而立。店长车国荣是物美吸引的高层次人才之一，原先是某著名老商业企业的总 经理助理。说起店铺管理，车店长三两句话就可以给我们这些外行解释得明明白白。不仅如此，他对信息系统一点不外行。翠 微店是整个集团中还在使用3期系统的少数店铺之一，从这个店的情况，我们可以看到物美信息系统逐渐完善的努力。 物美 商城翠微店店和车国荣

　　---- 车店长带着我们沿卸货、验收、入库、提货、上架、销售等商品活动路线走了一圈。我们发现，这个店有 一个显著的特点，就是把老商业“一人（商场管理者）一本帐（柜台库存帐）”为中心管理商品进销存全过程的办法和信息系 统结合起来，既靠人靠帐，又靠信息系统。原因很简单：3期系统无法满足店长掌控和管理店铺的全部需求。而商业又是一个 要求稳定性很高的行业，不能出现掉货、货物差错。用车店长的话说：“每个月我这里不算经营发生的费用，光房屋水电等固 定费用就差不多100万元，只要我有10%的商品管控不住，整个店就没有利润。”因此，在老系统不能完全满足管理需求 的情况下，在商业圈里摔打了多年的车店长沿袭了老商业严格帐目的做法。

　　---- 举个例子，8月27日一早，“陈年花雕”酒供应商的供货卡车停在翠微店的仓库入口，验货完毕后，由 仓库保管人员和负责销售“花雕”酒的柜组人员共同接货入库，把剩余的“花雕”挪开，把新货码放在下面。随后柜组人员把 接货情况登在本组的“小帐”上，仓库保管人员则登在“大帐”上。同时，这些帐卡的信息被拿到录入员那里输入计算机系统 。柜组卖出的商品随时销帐，到柜组认为货架上的“花雕”应该追加时，柜组人员持提货卡到仓库提货，由仓库人员复核后销 帐，这些信息也录入到系统中。与此同时，收银处的POS机把销售信息实时传递至系统中，两帐（手工帐和电子帐）再对帐 。目前，翠微店是以商品经营者——柜组为主要责任人，以柜组帐为基准帐，凭帐管控销售及货场商品的及时补充和提货。

　　---- 车店长说，年底上5期系统后，从验收环节就采用电脑操作，和前端POS系统一样，供应商送来的货直 接扫描条码登入系统，操作就简单多了。“帐可要可不要，完全用系统管控，即使有帐也是电脑打出来的单据。”不过从3期 到5期的跨度太大，为稳妥起见，他还准备让手工帐和5期系统并行一段时间，待系统稳定后再废除。实施5期系统后，翠微 店的“叫货”和配送也将由总部统一管理。

　　---- 老的信息系统具备了商业管理的基本功能，而5期系统的功能更完善，增加了像“促销时段”的管理模块 ，促销时只需在后台设计，前端收银员不需要临时改动任何信息。上5期能明显地节约人员、提高效率，车店长用数字比较3 期与5期的差距：“我们的毛利率就受影响，物美已经上5期的店毛利率是百分之十几，我们店的在9.5%到9.8%之间 。”

　　---- 3期系统可以实时查询销售数据，也有一定的分析功能。翠微店计算中心的工作人员告诉我们，每天都会 根据店长的要求做日结。但车店长明确地说：系统对经营的支持作用比较小，主要是提供的支持不完整，商品品种的变化、顾 客每次购买品项变化、ABC三大类商品的集群结构变化、每天销售的差错、退换货、商品新鲜度、滞销品等等，这都是我非 常关心的，但这些支持有些还是要靠各岗位根据难易程度手工汇总，时效性自然比较差。年底上5期之后，情况会改善许多。

　　人情味从哪里来---- 有一个著名的例子，日本某顾客到某店买表，用信用卡结帐后，得到了一份额外礼物。营 业员说：“感谢再次光临本店，您五年前在本店买过一块钻戒，现在肯定升值了，恭喜您。今天是您生日，本店送您一份小小 的心意，祝您生日愉快。” ---- 这当然不是营业员记忆力惊人。是看不见的信息系统忠实记录了客户的历史信息，并 聪明地生成了给营业员的提示。这个有些极端的例子告诉我们，更高的效率、更低的成本、更快的销售、更便宜的价格等等数 字之外，信息系统还能带给企业温情脉脉的魅力。

　　---- 很多企业试图营造“进店如回家”的温馨感觉，礼貌用语、耐心问答、环境优美等等当然是温馨之一种， 以管理和技术支撑的质高价优的商品、方便合理的摆放、迅速便捷的服务应该是温馨的又一层次，而上面的例子所体现的就是 更高一层次的人情味了。

　　---- 很巧，采访期间记者收到提供邮购服务的“小康之家”由广州寄来的一封信，起因是记者去年曾通过“小 康”买过一本书。虽然知道这封信是出自信息系统的支持，但“我知道您叫刘湘明，曾经在1998年8月14日用过我们的 服务”、“我很感谢您给我们1次机会为您服务”、“上次您订购《12小时MBA》，因为没有货我们让您等了一天才发出 了，这不应该”等句子明显地是“一对一”的服务，冲淡了“机器味”，增添了“人情味”。

　　---- 尽管如此，让信息系统表现出更多的人情味还是远期目标，国内零售企业甚至包括很多国外的企业还在用 信息系统完善进销调存的阶段，至多利用客户管理系统进行消费习惯分析。物美在这方面做过一些尝试，也根据掌握的客户信 息对重点顾客做过有针对性的销售。但是精力有限，信息系统的主要任务还是规范内部管理。包括普尔斯马特这样对会员资料 了解非常全面的企业，也还没打算腾出精力来利用客户管理做文章。

　　---- 1999年7月北京市商委发布最新商业普查数据，北京市超级市场地均效益高于全市零售业平均水平， 现阶段超市每平方米实现零售额0.91万元，而全市零售业每平方米地均效益仅0.71万元。

　　---- 目前全市超级市场平均营业面积为1661.5平方米，在159家超市中，500平方米以下的有58 家，500至1000平方米的有28家，1000平方米以上的有73家，主要分布在居民区或交通要道，具有地理位置优 势。特别是1000平方米以上的超市，基本上沿环路开店。

　　---- 调查显示，超市面积与效益关系密切，500至1000平方米的超市地均效益最好，1000平方米以 上的超市毛利率最高。

　　---- “1998年是大商场倒闭年”的预言没有应验，但市场的低迷确实让人不好过。居民的主要消费已经由 所谓“高消费”转向日常生活必需品，以销售日常生活必需品为主的连锁超市生意日渐火爆。

　　---- 以北京市为例，1999年，全市新开业的商场仅十几家，其中属于综合性百货商场的只有1家，其余全 是综合超市，多数营业面积在万米以上，如家和超市、双龙超市、城市之光超市、万客隆2店、普尔斯马特3店等。

　　---- 目前，位居世界零售业之冠的超级连锁商沃尔玛在珠江三角洲一带开设了连锁店，德国麦德龙则把重点放 在上海周边。已登陆北京的法国家乐福与法国另一大连锁零售商普罗美德合并后，取代德国麦德龙成为沃尔玛之后的世界第二 。至此，世界前三大零售商全部在中国开店。 郭晋华 刘湘明