譬如要进攻一座城池，现在知道东城门外地势开阔，由守城部队主帅把守，西城门外地势险要城内守军不多，一夫当 关，万夫莫开，南城守军武器精良但军心不稳，北城守军将领骁勇善战但和谋士不和。那么如何制定进攻战术？是集中所有兵 力选择一个城门进攻，还是几个门同时进攻或只攻其中两个门？如果同时进攻几个门，哪个门要强攻哪个门宜智取？各个门兵 力如何分配？如何相互接应？这是古代军事家要考虑的问题。而市场营销者在对目标市场有了充分了解之后，也要做类似的事 情。

　　和攻城一样，市场营销确定怎样进入目标市场，很大程度上取决于自身实力。比尔·盖茨要投资10亿美元玩足球和 默多克较劲，自然不需要做过多的分析，因为他有钱。中国江苏春兰集团当初投资10亿元人民币进入摩托车产业，也号称“ 玩玩摩托”。对于实力不那么雄厚的企业或处处精打细算的企业，进入目标市场之前总是小心谨慎的。这样的企业往往以产品 专门化为首选的策略，就是向尽可能多的消费者推销同一种产品。生产节能灯的阳光集团试图让所有政府部门、社会团体、企 业乃至于家庭都树立起节能观念，用上节能灯。单一产品的多元市场开拓令该企业赢得了“小巨人”称号。同样被称为小巨人 的江苏三笑集团采取相似的营销策略，向不同性别、不同年龄、不同职业、不同民族的消费者推销同一种牙刷。

　　和产品专门化相对应的策略是市场专门化。迪斯尼公司试图满足儿童娱乐方面的各种需求，海尔等公司正想解决卫生 间乃至家居的所有问题，施乐至今还被许多人认为是专门解决办公问题的公司，而我们的街面上随处可见专门销售妇女用品或 儿童用品或学生用品或老人用品的商店。现实中也许可以找到为专门市场提供专门产品的公司。比如专门为学生提供教科书的 公司。但这种公司发展可能性不大，因为双重单一意味着数倍的风险，再说，也很少有企业能甘心于此、安心于此。比如雇请 一个保姆专门给一个婴儿洗尿布，这个保姆十之八九会嫌烦或浪费时间，再说，同一个孩子总不能总需要尿布。倒是采取完全 履盖市场策略的公司更多一些，就是向所有市场提供尽可能多的产品。可口可乐公司向世界每个角落的人推销不同口味不同成 分不同功能的饮料，宝洁公司则在全球生产销售其规模庞大的系列化妆品。但这并不意味着这些公司没有注意到不同产品之间 的市场定位及相应营销策略的差异。在这问题上，差异化策略和无差异性策略经常被拿出来讨论。

　　无差异性策略中最要提到的是可口可乐公司的可乐产品本身。百年不变的口味令消费者认为天下可乐都应该是可口可 乐的味道，乃至对百事可乐、非常可乐的名称产生疑问。差异化策略是竞争推动而来的，通用汽车公司提出要为目标、财富和 个性不同的人生产一种汽车。但显然差异化会增加成本。沈飞集团客车公司年均生产能力是1500辆大客车，但由于考虑差 异化策略，每年只能产出1200辆车。增加成本会表现在各个环节，市场调研分析成本会增加，生产成本会因为规模划小而 增加，渠道建设成本会增加，广告及所有促销成本也会增加。考虑到无差异性会造成资源浪费，差异化的成本增加也应该是自 然的了。 陈 墨