企业的领导者仿佛是企业的大脑，为企业的发展提供思路。大脑有病当然是严重的，但往往越是关键部位，越是 讳疾忌医———

　　不景气长期化，出口低迷、生产供给过剩等，使企业经营者烦恼不断。其中为各行各业所共有的是对“自己公司 高层领导”的不满。

　　症状之一：视野狭窄

　　这一症状意外地为中层领导所深知。与高层领导有频繁接触的部门经理、处长们发现高层领导缺乏作为领导者所 应具有的大局观念，视野狭窄（以前当经理、处长时如何建功立业的话常常可以听到，但作为一个高层领导的梦想与展望却从 来没听到过）。

　　中层领导都希望高层领导不仅仅靠过去的业绩，更要靠对将来的展望和战略来领导企业组织。但高层领导却没有 注意到这一点。高层领导对本人理想形象的认识不足阻碍了他的成长与领导能力的发挥。当然，视野和大局观念常常为人的素 质所左右。

　　症状之二：蜗牛病

　　所谓蜗牛病是指高层领导像蜗牛一样躲在自己的壳里，除了决定的事以外什么也不做。这在企业的创业阶段很少 见。但成长为大企业，组织扩大后，公司内就出现了各种各样的隔阂。级别的隔阂、年龄辈份的隔阂、事业部门间的隔阂等等 。有些传统企业里，高层领导带头把这种隔阂搞大，勤于建立自己的地盘。甚至在高层领导间达成“绅士协定”，即表明互相 尊重对方的地盘，互不侵入地盘的不成文规定。

　　症状之三：胆小鬼

　　胆小鬼的具体症状表现为“五不”，即不看、不听、不说、不决策、不做。例如：

　　业务环境大变，已有的流通途径无法应付，有的高层领导却无法理解和认同。这是 “不看”的恶果。

　　有的高层领导口头上总是说“坏消息才是重要的”（忠言逆耳），实际上一有人说些不好听的坏话就发火。拒绝 接受说逆耳话的人，这是不听的恶果。

　　有的高层领导，在大的投资项目经营不善时就说“自己当初在经营分析会议上听到这个项目时就觉得不可行。” 典型的“不说”的恶果。

　　数据分析结果出台后，只等领导一句话。这时，高层领导却说“现在不是决定的时候。”逃避下决定，令大家失 望。这是“不决策”的恶果。

　　有了新的发言和提案，领导听了说：“真是个好建议啊！只不过我三年前就有了这个想法。”如果这是真的，就 是“不做”的恶果。

　　有了这“五不”症状，“胆小鬼病”惭惭慢性化，就无法学到作为经营者所必要的业务能力和风险经营能力。

　　治疗一：明确领导形象

　　很多企业没有明确“高层领导应有的形象，即理想形象。”高层领导，应基于潜在的经营能力来选拔和提升。即 看他的视野、大局观念、培养人才能力、领导能力、经营判断决断力、业务发展能力、风险经营能力等诸多要素。但事实上在 很多中国企业里是以年龄、部门间的平衡为中心，以当中层干部时的业绩、与经营者、党委干部之间的“关系”、放心感等为 基础来决定的。而在欧美对于企业经营领导的要求通常比较严格。比如，通用电气公司详细地规定了“不委身于命运，自己掌 握命运的领导者”这一必要条件，把它作为经营领导的评价基准。

　　中国企业的当务之急是明确与经营理念、长期构想相一致的“高层领导应有的形象。”

　　治疗二：把握自画像

　　企业内经常会面对“他人原因论。”几乎所有高层领导都认识到企业改革的必要性。而公司改变，高层领导的认 识也需要一致。然而，事实上在大部分高层领导心里都在想 “自己没有必要改变”。大家都在想：是别人不好，别人该改。 这就是“他人原因论”，这一点不改企业就改变不了。

　　产生这一情况的原因是，高层领导缺少理解“自画像”的机会和手段。在很多大企业里总经理与高层领导很少有 机会进行一对一的激烈讨论。更何况高层领导层是“绅士俱乐部”，几乎没有真心的讨论。这样一来，渐渐失去了自己本来的 面目。渐渐地对自身的评价也松下来了。可以说能看到自画像的机会少了，他人原因论的出现就成为必然。

　　把握自画像的三点建议：

　　１．总经理个人会面：总经理应与每一位高层领导每年至少有一到二次用充分的时间就对于各高层领导的希望、 业绩、优缺点、日常工作态度等进行个别会面。

　　２．对高层领导实行“复眼评价”：让与该高层领导接触较多的部下对其日常工作、态度等项目（一般２０—４ ０项）进行评价。目的是为高层领导自我批评提供材料。同时也能用于总经理会面的参考资料。必须做到绝对不让评价者本人 与总经理之外的第三者知道。

　　３．活跃经营会议上的讨论：全体高层领导必须学会“健全的讨论方法”。首先从大家能在共同的基础上进行讨 论的共同主题开始，然后是高层领导的“集中”等，要给予充分的时间进行讨论。这时必须花工夫进行讨论材料的客观分析数 据和论题等的准备。

　　治疗三：强化经营能力

　　中国的企业也渐渐地开始重视起职员教育。针对新职员、中坚职员层次进行的培训很充实。但对于经理、高层领 导等的教育却极粗糙。有很多企业对这一问题置之不管。比如，几乎所有的企业高层领导都是在自己熟悉的部门里工作，然后 稳稳的升职。而欧美的企业则积极地让候补干部去许多不同的部门工作。这是在考验他是否有能力在一个不熟悉的部门担任经 营者。

　　企业如果不培养出能力强的经营者，就无法在企业竞争中取胜。提高高层领导的经营能力是中国企业经营课题中 的当务之急。　波士顿咨询公司（ＢＣＧ）今村英明