---- 许多名噪一时的公司为什么突然就崩溃了？

　　---- 事实上，“突然”乃是一种错觉。这些公司在走向崩溃之前，就已经显露出衰退的败象，只不过这些败象 被虚假的繁荣所掩盖，不被人们注意罢了。陷入衰退困境的公司大多是在增长战略上犯了错误，根本原因在于指导其决策和行 为的是大量互不关联的业务假设，而不是来源于市场的真实状况。高层经理经营技能不足，以及盲目自负，往往使他们看不清 问题的实质。

　　---- 对陷入衰退困境的公司领导人来说，必须同时从两个方面考虑问题：认识衰退的原因、遏制衰退固然重要 ，但那还只是在解决昨天的问题；如何在今天“做正确的事”，以取得长远的、实质性的绩效，才是发展的关键。

　　增长性衰退---- 自1995年开始，同创集团进行了大规模的工厂设备投资，试图在个人电脑市场获得一席之 地。它的市场战略正如原集团总裁对他的高层经理所说的：“我负责占领市场，你负责挣取利润。”对于个人电脑市场来说， 这是个严重的逻辑错误。同创为这个错误付出了可怕的代价。同创的错误在于不了解增长的特性。增长需要大量的现金投入， 只有当市场竞争尘埃落定，基于特定细分市场的竞争优势形成时，才有可能回收现金。只有回收了现金，市场机会才是真实的 。进行大规模的、在较长的时间内不考虑现金回收的投入，只有大型的跨国公司为了整体的、长远的战略目标才会这么做。个 人电脑市场的战略价值和中国资本市场的实际状况，都不允许企业做这样的战略选择。 ---- 中国公司在国内这样高速 增长的市场中取胜的因素取决于：确保你的财务结构可以支持相应的投入；尽快建立在特定细分市场的竞争优势，并在这个市 场开始回收现金。事实已经证明，同创不可能无限制地获取资金。同样，同创的市场假设决定了它不可能在细分市场取得竞争 优势并回收现金。同创做市场的方法是，收购大批国有企业，然后把大批没有受过什么训练的国有企业职工推向市场第一线。 但问题在于，随着增长的持续，竞争的本质已经发生了根本性的变化。生产成本从劳动力成本转向了原料和资本成本，营销成 本从销售转向了培训、服务、后勤和分销成本。个人电脑行业成功的关键，已经转向了高效率的运作和基于解决方案的“定制 式”服务。由此看来，同创要在细分市场取得绝对竞争优势，实现高附加值，从而回收和投入相适应的现金也是不可能的。以 上两点，决定了同创不可避免地陷入增长性衰退的陷阱。

　　需求的衰退---- 顾客为什么不再需要我们的产品了？这是一个让大多数经理很难回答的问题。除了昨天的成功 和技术上的偏爱在支持他们的信心之外，最困难的是，没有多少信息来说明顾客为什么不再需要公司的产品了。所以笔者认为 ，掌握做出市场营销决策所需的信息，比促销更为重要了。 ---- 一家前几年看上去势头不错的防病毒卡公司被杀病毒 软件逐出市场之后，仍然对自己的产品深信不疑。也许，他们所怀疑的只是顾客的判断力。这家公司之所以有这样的行为，是 因为在早期市场向大众市场过渡的过程中，通过发表大量的公关宣传稿件进行无孔不入的促销非常见效。那时，竞争对手的产 品大同小异，顾客选择的余地很小，所以大抓促销显得有些效果。三年之后，当这家公司迟迟惊醒过来时，服务于不同细分市 场的同类产品已经挤满了市场。这家公司企图故伎重施，除了利用老关系做些公关宣传之外，在战略上没有任何新意。可想而 知，尽管你自称获得了并没有权威性数据支持的所谓“第一”，但你无法知道为什么许多使用杀病毒产品的用户没有成为你的 顾客，仍然无法理解人们对你的产品的需求为什么衰退了。

　　---- 对于市场营销，信息比促销重要；了解非顾客的信息，往往又比了解顾客的信息重要。而这家防病毒卡公 司失败的原因就在于：没有深入反省为什么顾客偏爱竞争对手的产品，他们对“非顾客”几乎没有做什么研究。

　　赌博的失败---- 赌博失败的公司人们耳熟能详。高技术公司参与低水平的赌博，背离产业原则就更远了。对于 高技术产品来说，顾客亲和力的形成是一个需要更多支持、参照和互动的过程。由是观之，如果说数年前科利华公司在军事博 物馆举办“万人大测试”活动来推广它的教育软件，还可以看作大手笔的市场策划的话，那么，该公司投入一亿元用于促销一 本书来为即将开办的超级网络书店树立品牌的做法，无论如何只能算是一桩疯狂赌博了。企业的一切赌博都源于对消费者辨别 能力的低估，赌博失败会令企业走向无法折返的歧途。企业走上正轨的唯一办法是贴近顾客，深入了解市场接受的基本过程。 你为顾客创造了价值，就可以相应地获得满意的收益。这是市场营销的一条法则。 不成功研发---- 美国权威咨询机构 的研究结果表明，约有46%的新产品开发经费付诸东流；新产品上市5 年后只有约56%能够存活下来。HP医疗产品公 司在对其10种成功和10 种失败的新产品进行比较分析后发现，决定新产品成功或失败的主要因素多达14种，包括了各 种各样的技能和环节。该公司的研究开发主任说：“我们发现，在上述14种因素中，如果你有两种因素未达标，你的产品就 会失败。”衰退的公司在研究开发方面面临的局面是，要么放弃研究开发，要么被迫接受一连串的研究开发失败。 ---- 如何避免研究开发的失败？通用汽车公司提出了一种行之有效的解决方法——对话决策法。这种方法强调企业以市场为依据， 把大量却又分散的各种资源集中起来，进行统一、协调的配置。在过去的25年里，这种方法以不同的形式存在于通用汽车、 杜邦、宝洁、AT&T、西屋、柯达等公司中。对话决策法利用特别的决策工具，在做出决策和负责执行相关行动方针的两组 人员之间进行有条理的对话。它明确地处理决策过程中不可避免的不确定和模糊不清的问题，有利于对研究开发建议的实际应 用价值进行过滤，同时，通过应用一系列量化的指标，在成本和效益之间建立更密切的联系。

　　管理的变革---- 到此，我们分析了造成衰退的各种因素，并提出了相应的解决方案。这些方案是有效的。但由 于陷入衰退的公司往往已经积重难返，企业文化也已经对变革机会本能地产生强烈的抵触，因此，上述方案要得到实施，并产 生效果，就必须在公司内部实施内容更广泛的管理变革。 ---- 改组最高领导层。 从世界范围的经营实践来看，经营 的衰退可直接导致该公司企业文化的扭曲，公司的最高经营者对此负有直接的责任，而且往往难以领导根本性的变革。因此， 企业应该及早作出决断：撤换第一把手甚至将他请出公司董事会，并聘请拥有卓越经营业绩和领导魄力的新总裁。

　　---- 决定中层干部的去留。 经营不善的公司中，中层干部队伍常常包含复杂的因素。有些中层干部具有很高 的素质和技能，僵化的官僚结构已经使他们难以忍受，但尚在静观局面的发展，他们是变革的依靠力量。另外也有些中层经理 ，公司衰退的状况使他们养成了多一事不如少一事的心理状态，职业技能也几乎没有什么根本性的提高，他们会本能地抵制变 革。因此，在全面遏制衰退的变革行动中，要依靠一批中层力量，也将有相当一部分中层干部必须离开岗位，同时选拔一批拥 有变革热情、善于学习、掌握变革所需新技能的中层干部，并激发起全员的变革热情。

　　---- 真正以顾客为导向。 陷入衰退的公司无一例外地都存在漠视顾客的现象。顾客导向，就是要为顾客创造 价值，提高自身产品和服务的增值能力，这又要依赖于高技能的员工。从纯粹的意义上说，所有公司的产品都是服务。任何自 诩服务优良的公司，如果在提高和有效衡量人力资源质量上无所作为，它肯定就会陷入衰退。建立顾客导向的管理系统，需要 在战略、结构、程序方面作大量的综合性工作，带来的结果将是优良业绩的呈现。这样一个系统，必须而且完全可以用量化的 形式来衡量它的运作效果。

　　---- （作者为普尔管理咨询公司董事长） ·肖宇·