---- 百事可乐是全球第二大饮料制造商，但是无论从市场份额还是市场认同度上，百事都无法与可口可乐相抗 衡：可口可乐1993年普通股流通市值和税前盈利率均约为百事可乐的两倍。

　　---- 百事可乐的总裁韦恩·卡洛威认为，饮料市场相当成熟，很难直接夺得对手的市场。而食品习惯的改变使 快餐消费者迅速增加，此时如果依托百事可乐积累的资金实力介入快餐业，不但能改善百事可乐的业务结构，而且能够通过快 餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。因此，从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基 三家快餐店，从而迅速超过麦当劳成为全球的第一快餐商。同时，与快餐相关的食品制造也得到了发展。1993年，百事公 司总营业收入250亿美元，纯利16亿美元，虽然可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7 5％。百事可乐的多元化战术似乎取得了成功。

　　---- 然而出人意料的是，1996年，百事集团突然宣布将快餐业务分离出去成立新的公司，以使自身能够专 心致力于饮料市场的竞争。原因是，快餐业务的迅速膨胀，使百事集团的业务结构发生根本性改变，原来的核心业务——可乐 制造只占总业务量的35％，营业收入只占1/3。快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，并占用了企业大量资金，使公司 分散了精力，公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除 中东以外的全球各大市场均遭惨败。

　　---- 百事可乐的教训是多元化经营的经典案例。百事集团起初介入快餐业的动机，是为了借助快餐业广泛的营 销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力。应该说，从本身的战略思路上来看，通过从属行业的发展支撑 主业没有什么不妥，同时，快餐的发展也从一定程度上达到了起初的目的——即“原有业务合乎逻辑地扩大”。从这一点来看 ，百事集团借助核心业务所提供的资金实力等资源发展关联产业，使资源得到了有效利用，对集团发展起到了比较明显的作用 。因此百事可乐在1993年的总收入，完全是以压倒性优势取胜可口可乐公司的。

　　---- 导致百事可乐公司失败的教训，是多元化经营战略实施失控。虽然食品制造和销售是关联度较高的产业， 但是在经营管理上却是各有侧重，特别是快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计， 1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48％，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。从资金这个角度来看，快 餐业务和可乐制造两极形成了顶端优势竞争，很大程度上分散了集团的资金和经营精力，在这方面的成本，将远高于原先设想 中的互补共生的共享收益。我们可以发现，而后发展的快餐业，在市场份额上居然超过了可乐制造，由原先从属地位演变成为 主导地位，这种多元化程度的提高，使各个产业在经营资源过度分散的情况下竞争能力都得不到提高。在饮料市场上，百事受 到可口可乐的竞争；在快餐业又有麦当劳与之抗衡——仅以炸鸡快餐为例，麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基 平均每天才新开一家。在市场两头受到竞争者强大挑战的情况下，百事公司管理层不免四处救火，其精力是难以集中的。同时 ，多元化两极并重的实施战略，使企业组织超越了管理的可能极限，这也就是为什么百事决定将快餐业分离出去的主要原因。 通过快餐业分离，快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快 餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而保留了快餐网络支持可乐销售的功 能。通过组织结构调整，百事集团的多元化战术和其发展战略又重新合拍了。

　　---- 综上所述，百事可乐多元化经营案例给我们以下启示：

　　专业化经营程度的提高才使多元化经营存在可能。

　　注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度。

　　调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务发展服从企业经营战略。

　　估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补 充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱。

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　　如何委派工作 ---- 管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效地委派呢?关 键是要对工作的性质和目标以及下属的特点有充分的了解，确保工作的完成过程始终处于有效监控之下。下面列出了委派工作 的七个步骤。

　　---- 1、选定需要委派他人去做的工作

　　---- 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何， 在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易进行委派。你还要确定自己对工作的控制程度。如果某项工作一 旦委派出去自己就将无法控制和了解其进展情况，那就不要把它委派出去。

　　---- 切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马 上亲自处理的特殊工作。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。

　　---- 2、选定能够胜任工作的人

　　---- 首先对下属进行完整的评价。评价要着重两点：职员对工作的了解程度及他完成工作的速度。然后，你再 决定是想把工作做得好还是快。此外，也要考虑其它因素，比如时间价值。注意不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时 间价值观念的职员去做。总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原 则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。

　　---- 3、制定一个确切的委派计划

　　---- 有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长 时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展情况？委派工作之前，必须对这些问题 有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要 求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导委派工作的全过程。

　　---- 4、确定委派工作的时间、条件和方法

　　---- 注意不要早晨一上班就委派工作，以免打乱职员原定的日程安排。委派工作最好在下午，作为一天里的最 后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作做准备。

　　---- 面对面地委派工作是最好的一种委派方法，这样便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈。委派过 程中最好充分利用面部表情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。

　　---- 5、委派工作

　　---- 委派工作时，首先要把为什么选他完成这项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他 的特殊才能是适合完成这项工作的；你对他是充分信任的。还要让下属知道他对完成工作所负的重要责任；完成这项工作对他 目前和今后在组织中的地位将会产生直接影响。

　　---- 在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切：是谁要求做这件工作的，应当向谁报告工作 ，客户是谁，等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。要让下属完全理解你所希望得到的结果。如果可能，尽量 列出事实、数量和具体目标。

　　---- 给下属规定一个完成工作的期限。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的 信息向你报告工作，你的期望结果是什么。

　　---- 6、检查工作进展情况

　　---- 有计划地检查委派出去的工作的进展情况。对不同工作检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程 度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况。当你把一件有 困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，多检查几次进展情况也是有益的。

　　---- 评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你 工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须保质按期完成工作，促使下属继续 努力。

　　---- 7、检查和评价委派工作系统

　　---- 当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价，以求改进。你需要回答 这样一些问题：工作是否按期完成?工作的目标是否达到?原因是什么？下属是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益 处？把这些问题作为评价委派工作系统情况的基础，并且邀请下属进行评论。

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　　战略管理系列文章(二) 遏制衰退 ·肖宇· ---- 许多名噪一时的公司为什么突然就崩溃了？

　　---- 事实上，“突然”乃是一种错觉。这些公司在走向崩溃之前，就已经显露出衰退的败象，只不过这些败象 被虚假的繁荣所掩盖，不被人们注意罢了。陷入衰退困境的公司大多是在增长战略上犯了错误，根本原因在于指导其决策和行 为的是大量互不关联的业务假设，而不是来源于市场的真实状况。高层经理经营技能不足，以及盲目自负，往往使他们看不清 问题的实质。

　　---- 对陷入衰退困境的公司领导人来说，必须同时从两个方面考虑问题：认识衰退的原因、遏制衰退固然重要 ，但那还只是在解决昨天的问题；如何在今天“做正确的事”，以取得长远的、实质性的绩效，才是发展的关键。

　　增长性衰退---- 自1995年开始，同创集团进行了大规模的工厂设备投资，试图在个人电脑市场获得一席之 地。它的市场战略正如原集团总裁对他的高层经理所说的：“我负责占领市场，你负责挣取利润。”对于个人电脑市场来说， 这是个严重的逻辑错误。同创为这个错误付出了可怕的代价。同创的错误在于不了解增长的特性。增长需要大量的现金投入， 只有当市场竞争尘埃落定，基于特定细分市场的竞争优势形成时，才有可能回收现金。只有回收了现金，市场机会才是真实的 。进行大规模的、在较长的时间内不考虑现金回收的投入，只有大型的跨国公司为了整体的、长远的战略目标才会这么做。个 人电脑市场的战略价值和中国资本市场的实际状况，都不允许企业做这样的战略选择。 ---- 中国公司在国内这样高速 增长的市场中取胜的因素取决于：确保你的财务结构可以支持相应的投入；尽快建立在特定细分市场的竞争优势，并在这个市 场开始回收现金。事实已经证明，同创不可能无限制地获取资金。同样，同创的市场假设决定了它不可能在细分市场取得竞争 优势并回收现金。同创做市场的方法是，收购大批国有企业，然后把大批没有受过什么训练的国有企业职工推向市场第一线。 但问题在于，随着增长的持续，竞争的本质已经发生了根本性的变化。生产成本从劳动力成本转向了原料和资本成本，营销成 本从销售转向了培训、服务、后勤和分销成本。个人电脑行业成功的关键，已经转向了高效率的运作和基于解决方案的“定制 式”服务。由此看来，同创要在细分市场取得绝对竞争优势，实现高附加值，从而回收和投入相适应的现金也是不可能的。以 上两点，决定了同创不可避免地陷入增长性衰退的陷阱。

　　需求的衰退---- 顾客为什么不再需要我们的产品了？这是一个让大多数经理很难回答的问题。除了昨天的成功 和技术上的偏爱在支持他们的信心之外，最困难的是，没有多少信息来说明顾客为什么不再需要公司的产品了。所以笔者认为 ，掌握做出市场营销决策所需的信息，比促销更为重要了。 ---- 一家前几年看上去势头不错的防病毒卡公司被杀病毒 软件逐出市场之后，仍然对自己的产品深信不疑。也许，他们所怀疑的只是顾客的判断力。这家公司之所以有这样的行为，是 因为在早期市场向大众市场过渡的过程中，通过发表大量的公关宣传稿件进行无孔不入的促销非常见效。那时，竞争对手的产 品大同小异，顾客选择的余地很小，所以大抓促销显得有些效果。三年之后，当这家公司迟迟惊醒过来时，服务于不同细分市 场的同类产品已经挤满了市场。这家公司企图故伎重施，除了利用老关系做些公关宣传之外，在战略上没有任何新意。可想而 知，尽管你自称获得了并没有权威性数据支持的所谓“第一”，但你无法知道为什么许多使用杀病毒产品的用户没有成为你的 顾客，仍然无法理解人们对你的产品的需求为什么衰退了。

　　---- 对于市场营销，信息比促销重要；了解非顾客的信息，往往又比了解顾客的信息重要。而这家防病毒卡公 司失败的原因就在于：没有深入反省为什么顾客偏爱竞争对手的产品，他们对“非顾客”几乎没有做什么研究。

　　赌博的失败---- 赌博失败的公司人们耳熟能详。高技术公司参与低水平的赌博，背离产业原则就更远了。对于 高技术产品来说，顾客亲和力的形成是一个需要更多支持、参照和互动的过程。由是观之，如果说数年前科利华公司在军事博 物馆举办“万人大测试”活动来推广它的教育软件，还可以看作大手笔的市场策划的话，那么，该公司投入一亿元用于促销一 本书来为即将开办的超级网络书店树立品牌的做法，无论如何只能算是一桩疯狂赌博了。企业的一切赌博都源于对消费者辨别 能力的低估，赌博失败会令企业走向无法折返的歧途。企业走上正轨的唯一办法是贴近顾客，深入了解市场接受的基本过程。 你为顾客创造了价值，就可以相应地获得满意的收益。这是市场营销的一条法则。 不成功研发---- 美国权威咨询机构 的研究结果表明，约有46%的新产品开发经费付诸东流；新产品上市5 年后只有约56%能够存活下来。HP医疗产品公 司在对其10种成功和10 种失败的新产品进行比较分析后发现，决定新产品成功或失败的主要因素多达14种，包括了各 种各样的技能和环节。该公司的研究开发主任说：“我们发现，在上述14种因素中，如果你有两种因素未达标，你的产品就 会失败。”衰退的公司在研究开发方面面临的局面是，要么放弃研究开发，要么被迫接受一连串的研究开发失败。 ---- 如何避免研究开发的失败？通用汽车公司提出了一种行之有效的解决方法——对话决策法。这种方法强调企业以市场为依据， 把大量却又分散的各种资源集中起来，进行统一、协调的配置。在过去的25年里，这种方法以不同的形式存在于通用汽车、 杜邦、宝洁、AT&T、西屋、柯达等公司中。对话决策法利用特别的决策工具，在做出决策和负责执行相关行动方针的两组 人员之间进行有条理的对话。它明确地处理决策过程中不可避免的不确定和模糊不清的问题，有利于对研究开发建议的实际应 用价值进行过滤，同时，通过应用一系列量化的指标，在成本和效益之间建立更密切的联系。

　　管理的变革---- 到此，我们分析了造成衰退的各种因素，并提出了相应的解决方案。这些方案是有效的。但由 于陷入衰退的公司往往已经积重难返，企业文化也已经对变革机会本能地产生强烈的抵触，因此，上述方案要得到实施，并产 生效果，就必须在公司内部实施内容更广泛的管理变革。 ---- 改组最高领导层。 从世界范围的经营实践来看，经营 的衰退可直接导致该公司企业文化的扭曲，公司的最高经营者对此负有直接的责任，而且往往难以领导根本性的变革。因此， 企业应该及早作出决断：撤换第一把手甚至将他请出公司董事会，并聘请拥有卓越经营业绩和领导魄力的新总裁。

　　---- 决定中层干部的去留。 经营不善的公司中，中层干部队伍常常包含复杂的因素。有些中层干部具有很高 的素质和技能，僵化的官僚结构已经使他们难以忍受，但尚在静观局面的发展，他们是变革的依靠力量。另外也有些中层经理 ，公司衰退的状况使他们养成了多一事不如少一事的心理状态，职业技能也几乎没有什么根本性的提高，他们会本能地抵制变 革。因此，在全面遏制衰退的变革行动中，要依靠一批中层力量，也将有相当一部分中层干部必须离开岗位，同时选拔一批拥 有变革热情、善于学习、掌握变革所需新技能的中层干部，并激发起全员的变革热情。

　　---- 真正以顾客为导向。 陷入衰退的公司无一例外地都存在漠视顾客的现象。顾客导向，就是要为顾客创造 价值，提高自身产品和服务的增值能力，这又要依赖于高技能的员工。从纯粹的意义上说，所有公司的产品都是服务。任何自 诩服务优良的公司，如果在提高和有效衡量人力资源质量上无所作为，它肯定就会陷入衰退。建立顾客导向的管理系统，需要 在战略、结构、程序方面作大量的综合性工作，带来的结果将是优良业绩的呈现。这样一个系统，必须而且完全可以用量化的 形式来衡量它的运作效果。

　　---- （作者为普尔管理咨询公司董事长）

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　　漫议“大而全，小而全” ---- 无论是在报刊杂志等媒体上，还是在一些会议上，以及在人们的谈话中，经常 可以听到对“大而全，小而全”的批评之词。但是，批评归批评，现实生活中的“大而全，小而全”现象依然不衰。在一些国 有企业，特别是在一些大型国有企业里，企业的领导者也明白“大而全，小而全”的弊端且做过调整改组的努力，但其效果往 往不理想，经常是解体了旧的“大而全，小而全”，又出现了新的“大而全，小而全”。

　　---- 我们怎样从更深的层次上认识“大而全，小而全”?最近，笔者在深入企业调研时，遇到不少这方面的事 例，引发出一些新的思考。

　　---- S企业在计划经济体制下，经过多年的建设，形成了一个相当完备的小社会。在那里，有完备配套的生产 系统，也有自成体系的生活服务系统，甚至连工商学、公检法也无一不备。S企业的领导为了解体“大而全，小而全”，就以 行政的力量把下属企业办社会部分，包括学校、医院、物业管理、建筑维修等统统分离出来，成立了社区服务中心。但事隔不 久，一些下属企业又变相成立了建筑维修队伍。这时，我们正在其下属企业G厂调研，G厂厂长谈了他们的苦衷。他说，我们 是搞生产的，经常会遇到一些火烧眉毛的事情，原来维修队归我们管理，有事随叫随到，可现在，维修队归社区，我们管不着 ，遇到急事干抓瞎。有一次，供水管线裂口，水如泉涌，等把维修队找来，已过三四个小时，裂口处已成一片汪洋。

　　---- 面对这些活生生的事例，笔者认为，我们不能把“大而全，小而全”做一番简单的批判和否定了事，而应 该从更深的层次上进行分析，找出其原因，提出切实可行的解决办法。

　　---- 对于“大而全，小而全”的问题，美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙曾做过深入的 研究并在理论的高度上揭示了其本质原因。

　　---- 西蒙对经济学的主要贡献之一是他提出了决策理论。西蒙把决策分为两类，一类是程序化决策，一类是非 程序化决策。西蒙指出，当工作高度程序化后，每个人的专业化水平随之提高。这时企业各部门的相互依赖性就会增加，谁也 不可能脱离其它成员或其它相关单位而自己去独立建立一套系统，也就是说，谁也不可能去搞“大而全，小而全”。反之，当 变动性和偶然因素非常大的时候再去搞专门化和程序化决策，可能遇到非常大的协调工作量和难以克服的困难与问题。因此， “在迅速变化的环境中，企业将牺牲专门化来获得独立程序的配套性。”也就是说，非程序决策是“大而全，小而全”现象存 在的本质原因。西蒙的理论为我们彻底解决“大而全，小而全”问题指明了方向。

　　---- 我们应该看到，一个企业之所以搞“大而全，小而全”，之所以进行非程序决策，实际上往往不是决策者 的错误，也不是“大而全，小而全”本身的问题，而是为客观条件所决定，为企业所处内外部环境所决定。笔者倒认为，在一 定的内外部环境下，比如在计划经济体制下，企业搞“大而全，小而全”可能是最佳的选择。试想，一个生产企业需要原材料 ，而当时的环境又是卖方市场，企业只有成立材料采购机构，否则就得停产待料。这也正是西蒙所说的“非程序化决策”。因 而，要彻底解决企业中的“大而全，小而全”问题，首先要求政府把企业办社会的负担承揽过来，解除企业的包袱；再者，市 场经济是契约经济，要想使企业做到程序化决策，不搞“大而全，小而全”，政府就应该加大执法力度，监督所有企业都要认 真履约，讲究信誉，并依法惩罚那些违约者，造就一个良好的社会环境。

　　---- 还是回到前文的例子。在S企业领导与有关部门的干预和协调下，G厂与社区服务中心签订了社区维修队 为G厂服务的合同。合同中对维修工作的反应速度、维修质量以及服务价格、奖罚标准等都做出规定，以合同的约束条件保证 了G厂实行程序化决策。事过不久，G厂自动解散了新成立的维修队，自觉地抛弃了“大而全，小而全”。

　　---- 这里笔者还想补充一点，我国的企业，特别是国有大中型企业大多是在计划经济体制下发展起来的。企业 搞“大而全，小而全”，决不会仅仅是“非程序化决策”一种原因，不同企业的“大而全，小而全”形成的原因也可能不尽相 同。因此，西蒙的观点在解释已存在“大而全，小而全”的原因时，可能会有较大的出入。但是，他的观点抓住了事物的本质 ，因此，为企业解体现有的“大而全，小而全”提供了思路，同时，也为今后避免再出现新的“大而全，小而全”指明了方向 。

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　　代理之间的冲突 ·博 言· ---- 竞争是永恒的话题。但是代理商之间的冲突对厂家来说往往属于“内耗” 。因此，厂家的任务是减少无谓的冲突，把竞争控制在良性范围，同时引导代理商开拓新的市场。

　　---- 代理作为经济体，在同样的市场上销售同样的产品，不发生冲突是不正常的。但是恶性竞争是不能允许的 。

　　---- 首先要让代理有大市场意识。要使他们明白整个饼做大了，每家的收获才会更大，从而构成在市场推广方 面的联合和统一。同时使他们在厂家与其它产品进行竞争的时候能够积极参与，而不是认为与其它产品竞争只是厂家的事。

　　---- 其次是竞争要有原则，任何销售活动在保护自家利益的同时不能破坏整体市场，不能发生任何有损厂家市 场形象和价格体系的行为。不能恶意攻击其他代理商；在一定程度上代理商之间还要有配合。

　　---- 竞争还要有规则，譬如价格，如果大家总是杀价，最终受损害的是所有代理商，同时也包括厂家在内。所 以制定一些价格规则是必要的。

　　---- 厂家的销售人员必须对那些大的或者是重要的项目有充分的了解。要知道在此项目中哪一家代理更有希望 取胜，哪一家代理做的工作更深入，从而给予更多的支持。大客户报告制度可能是一个好的想法。但这并不是说谁先报告就一 定支持谁，而是要根据情况确定支持谁才能更容易战胜对手。如果有必要要求某一家代理退出，必须有充分的理由并在适当的 时候给予适当的补偿。

　　---- 协调冲突在很大程度上取决于你和代理之间的理解程度，你对项目本身的了解程度，尤其是你和代理之间 的感情和友谊。在中国市场上，处理好关系经常是最重要的事，这不仅仅对客户如此，对代理商也是如此。你需要了解他在想 什么。你如果给了他足够的支持，在发生冲突的时候，他也会给你支持。投桃报李，道理是相通的。

　　---- 价格是你协调冲突的最重要的武器。你必须牢牢掌握对价格的控制权。

　　---- 对于那些屡次违反规则，给市场带来危害的代理，要毫不犹豫地予以取消，不可因贪一点销售额或眼前利 益而影响大局。

　　---- 把市场做大是解决代理商之间冲突的最根本的途径。一般来说，代理商的数目与市场的规模是应该相匹配 的。也就是说，如果你的代理商太少，就一定会有你照顾不到的市场领域或区域。而如果代理商太多，大家都在一只小碗中抢 饭吃，最终的结果一定是打得头破血流。通常的情况是，代理商的数目随着业务的发展而增长。但是，新市场的开拓对许多代 理商来说可能不是一件容易的事。因为他们首先认为开拓新市场不是我们代理商的任务而是厂家的任务，同时开拓新市场不如 在现有市场上分一杯羹效益来得快（独家代理商大概好一些）。这经常是造成代理商之间恶性竞争的主要原因。为了尽量避免 （不可能杜绝）这种情况的发生，作为厂家就不能把开拓新市场的任务完全交给代理商。

　　---- 事实上，厂家必须经常去引导代理商的市场方向，把它们从激烈竞争的战场上拉出来，找出一片新的土地 共同开发。这样做的好处是，首先，整个市场的饼在扩大；其次，代理商的经理开始着眼到更广阔的领域，从而避免在固有的 市场上无休无止地打价格战；再其次，对代理商本身来说，这种新领域可能比旧领域能得到更好的利润，因为其他人还没有进 来竞争。要做到对代理商进行有效引导，厂家的市场和销售队伍就必须有良好的市场发展能力。

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　　ABC公司的“代理商支持原则” ---- 第一项 通则

　　---- 1） 价格最优原则 在用户已经选定ABC产品的项目中，保持最合理的销售价格，确保代理商的利益 ，以便为客户提供最好的服务。

　　---- 2） ABC获胜原则 在与其它产品竞争的情况下，以ABC获胜为最高原则。在此情况下，代理商应 该向ABC及早报告，ABC将调配充分的资源给予技术、市场、销售、策略上的支持。

　　---- 3） 新市场优先原则 优先支持新市场的开拓。新市场是指新行业、新地区、新产品。

　　---- 第二项 竞争支持原则

　　---- 1） 尊重客户选择。

　　---- 2） 在全国性总代理和地方性总代理在地方总代理覆盖的区域中发生竞争的时候，一般情况下，优先支 持地方总代理。

　　---- 3） 优先支持市场工作做得好的代理，包括在行业市场和区域市场上在宣传推广ABC产品方面付出努 力更大的代理。

　　---- 4） 优先支持售前技术支持做得好的代理。

　　---- 5） 优先支持在价格上不违反ABC规则的代理。

　　---- 6） 优先支持售后服务声誉好的代理。

　　---- 7） 优先支持与ABC有良好沟通者。

　　---- 8） 优先支持在与竞争产品的竞争中有良好表现和提出良好建议者。

　　---- 9） 优先支持在与其他代理商的竞争中能够顾全大局者。

　　---- 10） 优先支持在某地区或领域有长期可行的开拓发展计划者。

　　---- 11） 优先支持那些对下属代理提供良好支持者。

　　---- 第三项 不支持原则

　　---- 以下情况将不会得到ABC的支持：

　　---- 1） 打价格战，挑起恶性竞争者。

　　---- 2） 不积极开拓新市场，跟在别人后面抢单子者。

　　---- 3） 用户反映技术支持有问题者。

　　---- 4） 与二级代理打价格战、抢单子者。

　　---- 5） 在竞争过程中恶意攻击其他ABC代理者。

　　---- 第四项 资源共享原则

　　---- 1） 各代理商应及时向ABC通报各主要项目进展情况，尤其是与其他竞争产品竞争的项目，必须及早 向ABC通报，并提出共同推动方案。

　　---- 2） ABC将根据以上优先支持原则，将通过自己渠道所得到的项目及市场信息转达给有关的代理商， 该代理商必须跟踪并向ABC汇报跟踪的进展情况。如果发现跟踪不力，将被减少获得此类信息的机会。

　　---- 3） ABC的技术人员将主要负责对代理商的售前技术支持，各代理商应充分使用该项资源。该项资源 的分配原则同样根据上述优先支持原则。

　　---- 第五项 协商与证据原则

　　---- 1） 在遇到ABC代理商之间的竞争时，原则上应该由有关的代理商自己先行协商，在无法协调的情况 下，报告给ABC销售部。在特别情况下，可由各公司负责人直接向ABC总经理报告。

　　---- 2） 在遇到价格竞争时，应首先把情况了解清楚，在确认用户没有采用通过假报对方报价而“两头压” 的策略的前提下，考虑自己的报价策略。

　　---- 3） 对于违反ABC价格策略的代理商，ABC要根据情况和有关规定作出惩罚处理。只有两种情况可 以例外：一是价格通过ABC同意；二是遇到对手产品的竞争，报告ABC后并征得同意。

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　　瓶颈就在瓶子的上端 ·释心吾· ---- 有一次与友人去高档写字楼看某外商公司总经理，这位总经理在讲话 时目光游移，办公室员工看生人的眼神有点诡异，秘书人员表情沉闷。离开后，我好奇地问友人这家公司在国内的营运情况， 朋友表示该公司流动率奇大，这位总经理与底下的几位心腹在每一张订单中假借客户的名义玩猫儿腻，向老外讹诈回扣，这两 年下来，捞了不少。新进人员不愿同流合污的，很快就会被挤走，秘书人员则迫于饭碗不敢多言。这些故事与笔者在访问其办 公室时感觉到的气氛与文化暗合，也应了一句土话：“什么人养什么鸟”。

　　---- 年轻时，笔者曾从事大型电脑的销售，协助企业建立管理信息系统。职业培养出来的直觉使我从总机小姐 接电话的礼貌程度，门厅的摆设，前台小姐的进退应对等表面讯息就能大致判断这家企业是否具备信息化成功的体质条件。如 果条件不具备勉强卖进去，信息化势必很难推动，终将成为烂苹果而砸掉电脑公司的招牌。

　　---- 林肯当选美国总统后，一位竞选功臣向他推荐某位才智之士担任部长。林肯与这位人选交谈后，就向其推 荐人婉拒，理由是这位人选的相貌长得不好。推荐人不以为然地向林肯表示：“人的长相是父母所生，自己无可选择，总统先 生怎可以貌取人？”林肯却平和地表示：“一个40岁的人应该为自己的相貌负责。”

　　---- 孟子云：“观其眸子，人焉瘦哉?人焉瘦哉?”意思是说一个人若心术不正，很容易就可以从其眼神中观 察出来。这道理于个人如此，于企业亦然。总机小姐的语音、门厅的摆设、前台小姐的态度就如企业的眸子，如果连这最表面 的地方都没做好，我们实在很难期待其内部做得好，就像你无法期待一位穿着脏制服的厨师能为你提供干净卫生的佳肴一样。

　　---- 今天企业经理人在追逐高档写字楼与名车盛宴之际，应随时意识到营造文明的办公室气氛与孕育优质的企 业文化是企业经理人的义务与责任；应随时意识到自己其实是改善办公室气氛与提高企业文化的瓶颈。因为瓶颈就在瓶子的上 端，不是吗？ ·吴齐华·